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4項要點(diǎn)，分享品牌承諾/體驗設(shè)計心得

火山大叔

2019-10-10

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15 分鐘

本文主要圍繞顧客體驗、服務(wù)設(shè)計等主題，向大家分享了筆者在實(shí)踐服務(wù)設(shè)計過程中的心得。

我從畢業(yè)至今，一直從事的是品牌營銷與品牌設(shè)計工作，從14年15年開始接觸顧客體驗、服務(wù)設(shè)計。

而我的學(xué)習(xí)旅程也是一條體驗曲線：當(dāng)我第一次接觸服務(wù)設(shè)計時是特別興奮的，它是能將戰(zhàn)略定位落地、觸達(dá)到消費(fèi)者的，是從情感上影響顧客決策，而不是靠砸錢占領(lǐng)心智（瑞幸畢竟是少數(shù)派）。

同時相比平面設(shè)計、空間設(shè)計、交互設(shè)計、工業(yè)設(shè)計，服務(wù)設(shè)計思維更頂層；它甚至可以是任何學(xué)科的粘合劑、去重構(gòu)一個企業(yè)組織架構(gòu)、定義新的商業(yè)模式。

但是，當(dāng)你真正去做項目落地的時候你又會很失落：這個東西它太大了，通俗講就是有點(diǎn)虛、有點(diǎn)飄，你再往下落的時候就會遇到很多難點(diǎn)。

甚至開始懷疑這個東西它到底行不行，是不是時候還未到？經(jīng)過幾年的歷練后，我現(xiàn)在開始能更客觀的角度看待服務(wù)設(shè)計，更確信顧客體驗的重要性。

我將借本文跟大家分享一些近幾年我在實(shí)踐服務(wù)設(shè)計過程中的心得。

難點(diǎn)一：過于強(qiáng)化以用戶為中心

在體驗圈子里面每個人都說：“以用戶為中心”、在品牌定位圈里說“占領(lǐng)心智為中心”、營銷圈可能說“以競爭為中心”。

我在第一次接觸服務(wù)設(shè)計的時候，看到過這樣一個案例大概講的是：如果有兩家緊挨著的咖啡廳，出售同樣價格的咖啡時，服務(wù)設(shè)計是讓你走進(jìn)其中一家而不是另一家的原因。當(dāng)時我很受觸動覺得這個方法太牛了。但回過頭去想，這樣兩家買同樣價格的咖啡廳，相隔不到500米甚至100米，這樣的情況在現(xiàn)實(shí)中可能存在嗎？

其實(shí)很難存在的，現(xiàn)實(shí)中在星巴克的旁邊咖啡廳很少，因為很難去和星巴克競爭，不是一個服務(wù)設(shè)計或者一個數(shù)字化體驗就能解決問題的，它更是一個品牌的競爭、經(jīng)營消費(fèi)者關(guān)系的競爭。——當(dāng)然瑞幸不一樣，兩者的用戶群體、商業(yè)模式天壤之別。

很多時候用戶本身的選擇是基于品牌認(rèn)知、基于成本。那服務(wù)設(shè)計是什么，是把品牌承諾落地化的一個結(jié)果。現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界中其實(shí)品牌承諾、企業(yè)成本、競爭環(huán)境等都是需要考慮的，所以，“以用戶為主視角”顯得更合適一些。

我記得一個體驗創(chuàng)新公司曾經(jīng)給某個汽車品牌做過一個C2B的智能定制服務(wù)體驗，就是徹底了解用戶需求然后反饋給B端，讓他們按需生產(chǎn)去做定制。最后的結(jié)果是什么呢，就是我給你32萬種組合，你的車窗想要什么樣子，車身想要什么顏色，各種不同的排列，等1個半月，一輛車十多萬。

乍一聽好像很合理的，很多人其實(shí)有這種定制需求。但是真正想起來，會愿意等一個半月的人有多少？32萬種組合工廠內(nèi)部要怎么處理？表面上看用戶體驗很好但是真正的品牌承諾是什么？我承諾給你個性化定制嘛。那十幾萬定制一臺的車市場上有這個需求的人需求量大不大，市場競爭力大不大？很有可能他就是一個偽需求。

另外有一個極端的例子，叫瑞安航空公司，被稱為歐洲最賺錢的航空公司。他的品牌承諾就是“最便宜“，但其他的服務(wù)不承諾。如果你要選座位、托運(yùn)行李、喝水、吃東西，你都要付費(fèi)用，如果你想要上個洗手間，不好意思，還是需要給錢。

你可能只需要花幾十塊就能坐飛機(jī)，但他的顧客體驗好嗎？

對于很多人來說并不好，因為我上個洗手間你都要收錢。但是他的承諾是“廉價”、“便宜”，在這個體驗點(diǎn)上，他做到了最好。

所以我們不是一上來就要把整個體驗都做到最好，而是要回到品牌本身的定位、品牌承諾上來，基于這個承諾把服務(wù)體驗做到最大化。

這里還有個最經(jīng)典的案例是宜家。在宜家買一個碗可能需要繞兩圈，可能你走了一個小時才能買一個碟子。但事實(shí)上你跑去宜家可能就是為了去逛街的。宜家的承諾是”廉價的設(shè)計品“，而有天如果宜家的東西變得不漂亮了、不廉價了，那它就可能會面臨危機(jī)。而如果它把這點(diǎn)做好了，讓你繞一繞，對于他真正的目標(biāo)客戶群體來說是不影響體驗的。

所以很多時候我們沒辦法去抓所有，而基于品牌承諾的以用戶為中心更有利于服務(wù)設(shè)計的落地。

難點(diǎn)二：容易忽視服務(wù)前和服務(wù)后的旅程

我見過太多的客戶旅程圖了，90%的旅程圖從一開就是：進(jìn)店，到最后：離店，很少會去考慮他的服務(wù)前和服務(wù)后。

而服務(wù)前和服務(wù)后其實(shí)在消費(fèi)者的服務(wù)過程中的作用不亞于服務(wù)中。

在一個完整的商業(yè)流程中，客戶如何“發(fā)現(xiàn)”是一個非常重要的節(jié)點(diǎn)。很多公司不是產(chǎn)品不好，不是服務(wù)不好，不是體驗不好，是沒人知道。服務(wù)后的旅程也很重要：有什么樣的設(shè)計能讓消費(fèi)者和品牌產(chǎn)生交互？其實(shí)講的就是傳播，傳播品牌與消費(fèi)者的關(guān)系。

這里有兩個小分享：

一個是小鵬汽車，我們公司之前也合作過。有一次去歡樂海岸逛街的時候，看到了一個線下展廳，我就好奇去看了看，看了之后就去試駕了一下。在試駕的過程中呢，店員給我展示了自動泊車、加速性能，我非常興奮，感受很好，要不是我已經(jīng)有了兩臺車，我就要禁不住誘惑刷卡了。

我們過去是想買車再去4s店，但現(xiàn)在我本來沒想買車，是在逛街的過程中，發(fā)現(xiàn)它了、認(rèn)知它了、沖動性消費(fèi)下可能就買了，區(qū)別于傳統(tǒng)的4S店，小鵬把展廳前置了，而這就是一個發(fā)現(xiàn)與購買決策的過程。

第二個是關(guān)于耐克的旅程之后的服務(wù)設(shè)計。很多時候你可能買完鞋了，就和品牌沒什么關(guān)系了。而耐克跑步體驗店會把你拉到一個跑步群里，教你如何正確跑步，然后會組織跑步的群體——今天在海岸城跑步，明天在歡樂海岸跑，后天在華僑城跑，8周一個階段，期間會有不同的拍照打卡分享，還有視頻傳播，同時不定期還有場內(nèi)分享會。

這就是一個品牌與用戶的深入交互，而不是單單的一筆買賣，而且這種交互會引發(fā)很多新的購買，因為你一旦加入這個群體你就會去分享，去傳播。

所以很多時候真的需要我們?nèi)?strong>重視服務(wù)外的服務(wù)，因為好的體驗會在服務(wù)外的服務(wù)中被客戶發(fā)現(xiàn)和傳播。

難點(diǎn)三：無法將服務(wù)愿景轉(zhuǎn)化為一線團(tuán)隊的實(shí)際行動

這個可能是服務(wù)設(shè)計在做全局落地中的最難一點(diǎn)：就是員工。

我們的服務(wù)愿景非常好，服務(wù)設(shè)計方法非常棒，但是員工的思維沒有跟上，那你所有的東西可能都只是一個PPT，只是一堆廢紙。所以如何去培養(yǎng)員工以客戶為中心的敬業(yè)精神其實(shí)是企業(yè)非常非常重要的一件事。

據(jù)具我的實(shí)踐經(jīng)驗，關(guān)于員工方面有四點(diǎn)建議：

1. 共情員工而非專權(quán)

以體驗為中心的企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)最大的區(qū)別其實(shí)從內(nèi)部來看，是領(lǐng)導(dǎo)是很專權(quán)推動一個事情還是共情員工本身的想法。

2. 強(qiáng)化態(tài)度而非天資

舉個小的例子，一般招人的時候你是看他是不是做過什么，在什么公司呆過，符不符合些硬性要求。而用體驗方式是：你把它扔到一個工作場景里面去，如果他能及時應(yīng)對現(xiàn)場，他是不是適合這個職業(yè)，馬上能看出來。

3. 傳遞目標(biāo)而非規(guī)則

一些規(guī)則比如說“露四顆牙齒”、“保持多少分貝”，很多時候和目標(biāo)的關(guān)系并不大?！奥端念w牙齒”是想表達(dá)親切，但事實(shí)上每個人表達(dá)親切的方式是不一樣的。

所以你需要傳達(dá)的是目標(biāo)。很多感受很好的體驗里面都不是由規(guī)則制定的。我們經(jīng)常提到的海底撈你學(xué)不會，學(xué)不會的是他們培養(yǎng)員工的這套組織體系，其它的如供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、空間都是可以復(fù)制與模仿的，服務(wù)員發(fā)自內(nèi)心的表現(xiàn)出那種親切感，不是培訓(xùn)出來的，而很多培訓(xùn)出來的東西其實(shí)很假，只能說是服務(wù)SOP，而不是體驗。

4. 要開發(fā)潛能，而不是固化

也就是更多的時候應(yīng)該是去激勵員工、引導(dǎo)員工。

總的來說呢，在真正實(shí)踐的當(dāng)中把員工放到第一位，可能比用戶還重要。

難點(diǎn)四：全局落地周期漫長，跨職能組織難度大

我記得在有一次分享會上，一個做用戶體驗的設(shè)計師，提到這個問題：我們是體驗設(shè)計師，很想去推動公司內(nèi)部用戶體驗的發(fā)展，但是公司內(nèi)部的人不配合啊推不動怎么辦？

那其實(shí)服務(wù)設(shè)計公司在真正跟甲方合作的時候，會有個更大問題：一開始就是全鏈路企業(yè)戰(zhàn)略層面，把起點(diǎn)定的太高了，要去改變一家企業(yè)的組織架構(gòu)。你一個設(shè)計公司怎么去改變企業(yè)的組織呢？這種情況其實(shí)特別難。

服務(wù)設(shè)計它涉及的范圍太廣，跨職能部門太多了：市場部、人力資源部、財務(wù)部、行政部，都需要涉及到。通常來說如果你是一家老企業(yè)，沒有2~4年你很難去形成一個以體驗為驅(qū)動力的組織，這需要變革時間。

我自己的感受，很多時候我們可以從一個思維的層面切入進(jìn)來，最開始的時候把服務(wù)設(shè)計當(dāng)成一個思維，當(dāng)成一個工具。它就是一個團(tuán)隊合作的時候大家都能用的思維工具，一種粘合劑。你同樣也可以把服務(wù)設(shè)計的思維放到一些簡單的空間設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)動線上，有了這個服務(wù)設(shè)計思維，你做其它事就好做很多，協(xié)作更高效也會更有成果。

下一階段，我們還是不去用它講全局，我們用服務(wù)設(shè)計思維把一些關(guān)鍵時刻的體驗做好。一個旅程里面有那么多觸點(diǎn)如果你想要把整個旅程都做得很棒，那對于公司內(nèi)部的組織變動會很大，涉及的利益相關(guān)人太多。這樣的話我們不如在一些能夠影響客戶決策的最易有成效的關(guān)鍵觸點(diǎn)上做好體驗，以此取得重大突破。

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部真正體會到服務(wù)設(shè)計的好處，而這個時候再去成立一個全新的相對獨(dú)立的事業(yè)部，再用這樣一個小事業(yè)部去做一系列創(chuàng)新，最后能帶來一個很好的成果。

例如像林肯做得非常好的“交付車時刻”，他用了四種音樂配合燈光，讓那個時刻的你感覺自己到了人生巔峰。

還有一個餐飲公司“小女當(dāng)家”，他本來就是一個很普通的餐飲公司，但是它通過內(nèi)部全新的以顧客為中心的組織，塑造了一個以體驗為核心的快餐新業(yè)態(tài)：縮短了廚房與顧客之間的距離、花同樣的錢可以按需挑選更多菜品、在你去吃快餐的時候，第一件事情是遞給你一塊熱毛巾，讓你去擦擦手擦擦嘴。

所以我總結(jié)的服務(wù)設(shè)計第一條心得是：從能迅速取得成效的點(diǎn)入手，逐步擴(kuò)大規(guī)模，會更容易一些。