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榮耀標(biāo)識3步鎖定超級顧客，成就品牌收益
產(chǎn)品不好賣，門店不進(jìn)客，有時候不一定是你產(chǎn)品不好，而僅僅是沒找對你的目標(biāo)顧客，把梳子賣給和尚的難度要比賣給普通人難上百倍。產(chǎn)品再好也不可能吸引所有的消費(fèi)者，找到超級顧客是做好品牌的基礎(chǔ)。
公司團(tuán)隊曾在湖南，為BCS長沙銀行兒童金融品牌做體驗升級。
項目前期，我們依照銀行方提供的用戶定義，招募了一批3~12歲不等年齡段的孩子用戶?，F(xiàn)場團(tuán)隊在與媽媽、小孩做產(chǎn)品互動測試時，發(fā)現(xiàn)了一個嚴(yán)重的問題：
- 年齡3~5歲的小孩由于年紀(jì)太小，不識字，對錢的概念也不強(qiáng)，根本理解不了這款產(chǎn)品；
- 10歲以上的小孩又會覺得這款產(chǎn)品太幼稚，他們手機(jī)已經(jīng)玩的很溜了，這款功能相對“簡陋”的產(chǎn)品壓根激起不了玩的欲望。
所以這款產(chǎn)品真正的目標(biāo)顧客年齡段應(yīng)該是5~10歲。
那銀行對外推廣產(chǎn)品時為啥要擴(kuò)大用戶區(qū)間呢？
站在品牌方角度看，這也無可厚非——他們希望自家產(chǎn)品能賣給越多人越好，卻忽視了：不同顧客的訴求可能會完全不同，我們很難用同一個解決方案滿足不同人需求。
我們很熟悉的小米公司，旗下已經(jīng)有了小米、MIX、紅米等系列產(chǎn)品，高中低端都有布局，為啥最近還要發(fā)布了新產(chǎn)品線CC呢？（題外話：小米為啥要用CC命名產(chǎn)品線，而不直接用超級流量詞“美圖”？有些費(fèi)解。）
其背后策略也很簡單：小米想針對更精準(zhǔn)的細(xì)分顧客提供更具競爭力的產(chǎn)品。小米主打性價比、MIX定位藝術(shù)高端、紅米走低端機(jī)、CC是潮流拍照手機(jī)。
不管企業(yè)做的有多強(qiáng)多大，它都不可能用同一個套路來吸引所有不同的顧客。
所以，今天想深入談?wù)勥@個詞：目標(biāo)顧客。
那么為什么鎖定目標(biāo)顧客很重要？我們該如何正確鎖定目標(biāo)顧客？
一、目標(biāo)顧客決定企業(yè)的生死
“目標(biāo)顧客”相信并不陌生，在企業(yè)內(nèi)部會經(jīng)常被提及，但是我覺得也僅限于提及，大部分企業(yè)對目標(biāo)顧客畫像的描述都是在做無用功。
他們經(jīng)常會用一些概括性的詞匯描述他們：“20~35歲女性”、“收入1.5W以上”、“喜歡購物”等。這些輕描淡寫的描述性詞匯雖談不上錯，但是對企業(yè)實際經(jīng)營（例如產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略定位、營銷策劃等）起不到真正的指導(dǎo)性作用。
前幾日，線下走訪一家做平價內(nèi)衣客戶的門店，他們?nèi)ツ昊ㄖ亟稹吧墶绷藰影宓?，本?zhǔn)備復(fù)制到全國上千家門店。但升級后的樣板店生意不見好轉(zhuǎn)，反而下降了。
我剛到現(xiàn)場，還沒開車門就知道這事壞了：
一個街邊店賣10～50元單價的內(nèi)衣，整個門頭被改為了純白色，把中文品牌名干掉了，只放了一個簡潔的品牌標(biāo)志。
問題出在哪里？
- 逼格是高了，可是門頭缺少關(guān)鍵性元素提示，路過的顧客不知道你干嘛的。就如你能想象一間廁所門外沒有廁所標(biāo)示的后果么？顧客的發(fā)現(xiàn)率和入店率肯定會降低；
- 更嚴(yán)重問題是：對于買10元內(nèi)衣的顧客，會在乎你店鋪所謂的“逼格”么？反而會被高格調(diào)嚇跑，心想：這家店肯定很貴吧。
店鋪體驗設(shè)計的關(guān)鍵是要與目標(biāo)顧客的預(yù)設(shè)認(rèn)知相匹配，不都是越高格越好。
如果老板真的想清楚了：我要為哪一群目標(biāo)顧客服務(wù)，這一群人有什么消費(fèi)訴求，就不會同意之前的品牌升級方案了，無形中可以省好幾十萬。
所以，“升級”后生意變差是自然的。
產(chǎn)品體驗的核心是要滿足需求，需求的背后是人。人沒找準(zhǔn)，企業(yè)接下來的動作就容易變形。因為你不知道到底為誰提供產(chǎn)品、服務(wù)和體驗，只好一通亂做。所以很多產(chǎn)品不好賣，歸根到底可能是目標(biāo)顧客沒選對。
這條原則對于初創(chuàng)型公司尤其需要重視，很多企業(yè)“假想”一個目標(biāo)顧客之后就開始干了，最后終端推廣時候發(fā)現(xiàn)：她們根本就不愛我。
目標(biāo)顧客是品牌戰(zhàn)略的起點(diǎn)，決定企業(yè)生死，卻經(jīng)常被忽視。
那么，我們該如何找到他們呢？
我認(rèn)為可以拆解為以下三步，幫助企業(yè)有效鎖定目標(biāo)顧客：
- 把市場切割為若干有價值的細(xì)分
- 選擇企業(yè)應(yīng)該切入哪個細(xì)分市場
- 聚焦超愛你、愿意替你傳播的超級顧客
二、把市場切割為若干有價值的細(xì)分
需求有差異，顧客有細(xì)分，不同顧客希望從產(chǎn)品中獲得的利益組合是不同的。所以第一步需要借助些方法把市場切割成不同有價值的細(xì)分，然后才知道改如何抉擇。
顧客細(xì)分的方法有很多，最常見的是通過地理和人口的差異來細(xì)分：
不同地域位置的消費(fèi)者，一般會有不同的生活習(xí)慣、風(fēng)俗信仰，一個產(chǎn)品在這個區(qū)域能獲得成功，換一個位置就不一定。
例如把粵菜館開到北方可能會很難生存；估值超300億美金的airbnb在美國很火，復(fù)制到國內(nèi)卻頻繁遇冷，因為國人更注重隱私，不愿意陌生人住進(jìn)自己的家里，顧客也很難適應(yīng)晚上睡陌生人房間。
所以如果試圖復(fù)制某成功模式到不同地方，要著重考慮不同地域顧客的差異性。
如果在shopmall開一家時尚茶飲店，它的消費(fèi)群可能大部分都是年輕女性，最終店鋪風(fēng)格應(yīng)該偏女性化一些。之前提到的銀行兒童金融產(chǎn)品，是按照人群的年齡段做細(xì)分。
地理和人口細(xì)分法由于都是客觀存在的事實數(shù)據(jù)，比較好界定的。但同時存在天然的弊端：地域和人口數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來相似的人群，消費(fèi)行為可能會有很大差異。
例如同在深圳地區(qū)、28周歲、收入相同、都是男性的兩個人，可能會是完全兩種不同類型的消費(fèi)者。因為除了這些數(shù)據(jù)外，個人的行為習(xí)慣、生活方式會更大程度影響著這個人的消費(fèi)傾向。
所以我更推薦以下兩種更有效的細(xì)分方法：心理法和行為法。
a 心理細(xì)分法：包括人們的生活方式、個性、消費(fèi)觀和價值觀等。
我們?yōu)锽YD比亞迪品牌提升顧客服務(wù)體驗時，發(fā)現(xiàn)購買比亞迪汽車的顧客之間有很大的差異性：
- 一部分人因為對國貨很熱衷，支持民族品牌；
- 有部分人是對新技術(shù)很癡迷，是高科技的發(fā)燒友；
- 有的屬于精打細(xì)算型，消費(fèi)觀以節(jié)約為主，關(guān)注補(bǔ)貼。
針對不同心理細(xì)分出來顧客，應(yīng)該提供不同的個性化服務(wù)體驗。
b 行為細(xì)分法：顧客平時和誰在一起？會去哪兒？會喜歡做什么？
顧客行為差異是總體差異的最終結(jié)果體現(xiàn)，可能是市場細(xì)分的最佳起點(diǎn)，所以建議多用。
很多經(jīng)典的市場營銷實戰(zhàn)案例都是采取這種細(xì)分方法：
- 營養(yǎng)快線：針對趕時間來不及吃早餐的上班族；
- 六個核桃，針對經(jīng)常要用腦群體；
- GoPro相機(jī)，專門針對戶外運(yùn)動愛好者。
試圖挖掘不同人群的行為共性，行為相似的群體在現(xiàn)實生活中可能會是一個圈子的人。如果你的產(chǎn)品進(jìn)入圈子中其中某個人，就有可能影響整個集體，這就是依據(jù)行為共性來細(xì)分人群的突出優(yōu)勢。
實際商業(yè)運(yùn)用中，通常需要運(yùn)用以上多個變量進(jìn)行市場細(xì)分，以盡力確認(rèn)更小更具價值的細(xì)分市場。
很多人可能會問：有必要這么復(fù)雜么？我的產(chǎn)品一出來，目標(biāo)顧客就定死了??？
總的來說，我不建議一開始就把你要切入哪個市場固定死。
如果還沒對各市場做全面細(xì)致的了解前，就急著做了結(jié)論，可能會錯過很多有潛力的大市場。
每個人認(rèn)知天然存在盲區(qū)，在拼多多崛起之前，極少有人關(guān)注農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，以為全國人民都是大學(xué)本科學(xué)歷，以為北上廣深就是中國消費(fèi)的全部。
三、選擇企業(yè)應(yīng)該切入哪個細(xì)分市場
市場細(xì)分有助于公司識別不同的市場機(jī)會。接下來，企業(yè)應(yīng)該從中挑選哪一塊（幾塊）拿出來做呢？在這里我們提供三個判斷標(biāo)準(zhǔn)：
1. 聚焦相比對手我有優(yōu)勢、能提供更好服務(wù)的市場
只有具備這種能力的前提下，才能有效打擊現(xiàn)有競爭者和阻擊后入者。
很多市場我們看著覺得很好，但是已經(jīng)有很強(qiáng)對手在做，而且做的很好了，這樣的市場切入要慎重。我們往往會過分夸大自己能力，而低估了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的實力。
就比如：你想切入價格親民，有設(shè)計感的家居細(xì)分行業(yè)，可能會很難做大。很多宜家IKEA產(chǎn)品的售價甚至比工廠的出廠價還低，設(shè)計師也是請的全世界頂級的，你幾乎沒法和他直接正面競爭。但是我們經(jīng)常聽很多企業(yè)家說我們要做中國的宜家。
15年的時候，我們服務(wù)過一家咖啡廳，在深圳九方購物中心，合作之前他們已經(jīng)連續(xù)虧損12個月，再不救活馬上準(zhǔn)備關(guān)門。在這個商場已經(jīng)有了星巴克、咖啡陪你等一線品牌的情況下，一個小品牌如何在商場存活呢？
前期現(xiàn)場走訪時我們洞察到一個現(xiàn)象：這間咖啡廳在三樓靠邊，位置雖偏，但是同樓層有好幾家做兒童教育和玩樂的機(jī)構(gòu)，小孩家長特別多。于是我們決定繞開和巨頭正面PK，切入一個細(xì)分市場：親子。把該咖啡廳定義為：商場唯一的親子主題咖啡館。
這個策略之所以可行原因有三：
- 首先它在三樓有天然的流量優(yōu)勢；
- 其次把主打產(chǎn)品由咖啡變?yōu)橛H子簡餐，規(guī)避了咖啡做不好的劣勢；
- 同時對手也很難效仿跟進(jìn)。
后期該店鋪圍繞親子顧客，對品牌的形象、空間、菜品、服務(wù)等做了一系列體驗升級后，讓店鋪起死回生，營業(yè)額增長了近四倍。
另外，說個題外話，“第一個做”不等于就是你的優(yōu)勢，很多企業(yè)有很好的創(chuàng)新點(diǎn)子，但是由于企業(yè)運(yùn)營效率低，或者不敢大筆投入，經(jīng)常給別人做了炮灰。所以一旦找準(zhǔn)細(xì)分市場，要敢投入，大投入。
2. 選擇普遍高頻，有一定有效基數(shù)的市場
這個好理解，拼多多的崛起，就是吃準(zhǔn)了大量的被互聯(lián)網(wǎng)公司忽視的城鎮(zhèn)農(nóng)村市場，行業(yè)巨頭還沒殺入，關(guān)鍵是消費(fèi)頻次高，市場夠大。上個月回老家，我媽說今年上半年在拼多多買了三十幾樣?xùn)|西。
同時，放棄那些過窄、或看起來大但是無利可圖的細(xì)分市場。
如果以上兩個標(biāo)準(zhǔn)篩選下來都找不到合適的目標(biāo)顧客怎么辦呢，可以試試下面這條思路：
3. 選擇有“低頻變高頻”潛力的市場，從而創(chuàng)造新細(xì)分
有些市場細(xì)分下來看起來很小，很多人覺得盤子太小就放棄了。但是如果有可能把低頻的小市場做到高頻消費(fèi)，反倒會是大機(jī)會，因為競爭者相對要少。
三四年前，傳統(tǒng)鮮花店都很難生存，顧客只會在重要節(jié)日時才會去消費(fèi)鮮花，而且價格偏高，是個典型的低頻非剛需市場。
但是反過來想：能不能把鮮花價格降下來，專門針對家庭日常消費(fèi)細(xì)分市場，培養(yǎng)用戶日常買花的習(xí)慣呢？
后來有家企業(yè)率先推出99元鮮花包月產(chǎn)品，一周送一次。經(jīng)過這幾年的市場培育，消費(fèi)習(xí)慣被養(yǎng)成。這個品牌就是“花點(diǎn)時間”，3年賣了5億支，估值數(shù)十億。
瑞幸瘋狂的市場補(bǔ)貼也是這個套路，就是先培養(yǎng)中國人喝咖啡習(xí)慣（當(dāng)然能不能培育起來又是另外一回事了）。
4. 面向大眾市場的產(chǎn)品也應(yīng)該從特定人群開始
市場選擇的三個標(biāo)準(zhǔn)說完了，可能有人會問：我的產(chǎn)品確實是面對大眾顧客怎么辦？男女老少都可以用我的產(chǎn)品，你只讓我選一兩個細(xì)分市場不夠用啊。
想想Facebook夠牛吧，全球用戶二十多億，但是一開始切入的目標(biāo)市場非常精準(zhǔn)，就是在校大學(xué)生，有點(diǎn)像我們之前的人人網(wǎng)。
寶潔夠大吧，但是針對洗衣粉市場，布局了十個子品牌，每個品牌對應(yīng)一個細(xì)分市場。
我們不排除有些產(chǎn)品確實受眾范圍很廣，但是創(chuàng)業(yè)前期也建議從少數(shù)細(xì)分市場切入，或者考慮采用多品牌戰(zhàn)略。
四、聚焦超愛你、愿意替你傳播的超級顧客
很多人覺得選完目標(biāo)顧客后就完事了，請問你要對目標(biāo)顧客里所有的用戶都一視同仁么？
有一本日本暢銷書《25%的回頭客創(chuàng)造75%的利潤》提出：目標(biāo)顧客其實可以再做細(xì)分——有些顧客可能買一兩次就不買了；有的顧客可能在多品牌之間游離；有的顧客相對穩(wěn)定；還有少部分顧客是企業(yè)的鐵桿粉絲非你不買。
研究表明，后者是對品牌利潤產(chǎn)出最大的群體，我把它叫做超級顧客。超級顧客愿意反復(fù)買，愿意主動向身邊人推薦買，是品牌的傳播大使。
不錯的顧客只會偶爾買，企業(yè)即使再努力，也可能只做了他一次的生意；超愛你的顧客才會買買買，推薦別人買，他們是你品牌行走的廣告牌，是品牌增長的原生種子。
如果從品牌的貢獻(xiàn)度來衡量顧客質(zhì)量，對超級顧客做特別的“偏袒”，才是企業(yè)最理智的做法。
- NIKE：最開始專注服務(wù)專業(yè)運(yùn)動員；
- GoPro：最開始聚焦沖浪愛好者；
- Airbnb：起步于紐約，最初一批房東都是創(chuàng)始人一家家上門找的；
- 小米：10年MIUI內(nèi)測亮相時，僅有100名發(fā)燒友，后來這些用戶成為小米口中的“夢想贊助商”；
- 亞馬遜、costco、京東：都在推會員制，從已有用戶基數(shù)里挑選出優(yōu)質(zhì)的用戶；
Airbnb的投資人保羅.格拉姆曾說過一句話：作為一個初創(chuàng)產(chǎn)品，有100個非常非常愛你的用戶，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過有10000個覺得還不錯的用戶。后來這句話被硅谷奉為創(chuàng)業(yè)圣經(jīng)。
對所有的目標(biāo)顧客好并不是明智之舉，服務(wù)好超愛你的超級顧客才會事半功倍。
所以我們要做的是：仔細(xì)研究當(dāng)下企業(yè)現(xiàn)有顧客，哪些人在一直在買你，新進(jìn)來的客人又是被誰推薦來的，建立超級顧客的檔案庫。先足夠了解他們，才能打造出個性化更貼合他們需求的體驗。
回頭看看，我們是不是對超級顧客太“差”了，他那么愛你，你待他卻一視同仁。
總結(jié)
當(dāng)下我們很難再用同一種解決方案滿足不同人的需求。目標(biāo)顧客是品牌戰(zhàn)略的起點(diǎn)，決定了企業(yè)生死。企業(yè)面臨的很多困境其實是由于沒搞清楚我的目標(biāo)顧客到底是誰。
大部分企業(yè)對顧客畫像的描述都是無效的，我們建議從顧客的行為共性出發(fā)，對市場做有效的細(xì)分，洞悉背后可能存在的市場機(jī)會。然后選擇對自己更有利的那部分，特別是面對超級顧客，一定要做特別的偏袒，他們是我們的品牌大使。
只有這樣才能清晰目標(biāo)，把企業(yè)主要資源投入到核心人群上，減少廢動作，成就品牌大收益。
作者：火山大叔，微信公眾號：火山大叔
本文由@火山大叔 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash, 基于CC0協(xié)議。
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