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榮耀標(biāo)識(shí)一圖讓產(chǎn)品經(jīng)理秒懂市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)
市場(chǎng)營(yíng)銷往往是產(chǎn)品經(jīng)理較少涉及的領(lǐng)域，產(chǎn)品經(jīng)理如何在這個(gè)領(lǐng)域取得成功，成功扮演“中場(chǎng)”的角色。
一、產(chǎn)品經(jīng)理在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域的角色定位
在幫助企業(yè)培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)自己在前端客戶需求挖掘、產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品策劃及產(chǎn)品立項(xiàng)過程中的角色與作用是有比較清晰的認(rèn)知的，卻在產(chǎn)品發(fā)布、上市后的產(chǎn)品定價(jià)、營(yíng)銷策劃、品牌塑造及銷售支持等方面找不準(zhǔn)自己的位置。
總體來說，產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造的過程中，扮演的是一個(gè)“中場(chǎng)”的角色，具體的工作職責(zé)可以概括為一個(gè)“拉（PULL）”和一個(gè)“推（PUSH）”，通過需求挖掘和產(chǎn)品規(guī)劃“拉動(dòng)”研發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品；通過營(yíng)銷策劃和銷售支持“推動(dòng)”銷售“賣好”產(chǎn)品。
筆者接觸過的產(chǎn)品經(jīng)理，大部分是從研發(fā)崗位轉(zhuǎn)過來的，因此對(duì)于與原來的研發(fā)工作強(qiáng)相關(guān)的“拉動(dòng)”的工作職責(zé)理解起來是很自然的，而對(duì)于與研發(fā)離得比較遠(yuǎn)的“推動(dòng)”銷售的工作職責(zé)就找不著北了。
希望通過此文，幫助產(chǎn)品經(jīng)理從市場(chǎng)營(yíng)銷的主要目的（保障產(chǎn)品投資的成功）入手，應(yīng)用TOC理論知識(shí)，找到市場(chǎng)營(yíng)銷的核心問題及核心沖突，聚焦市場(chǎng)營(yíng)銷的首要任務(wù)（提升客戶的認(rèn)知價(jià)值），并學(xué)會(huì)如何通過創(chuàng)建黑手黨提案，大幅提升客戶的認(rèn)知價(jià)值。
二、市場(chǎng)營(yíng)銷的核心問題是什么？
經(jīng)常聽到我們的產(chǎn)品經(jīng)理或企業(yè)管理者反饋：我們的高端產(chǎn)品沒有品牌優(yōu)勢(shì)，低端產(chǎn)品沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這是銷售（Sales）還是營(yíng)銷（Marketing）的問題？
我們時(shí)常把銷售與營(yíng)銷混為一談，TOC瓶頸理論創(chuàng)始人高德拉特博士對(duì)這兩者的區(qū)別有一段精彩的描述：
也許我們應(yīng)該用一些更有力的詞語(yǔ)來描述什么是市場(chǎng)營(yíng)銷，什么是銷售，以及它們之間的區(qū)別。我認(rèn)為營(yíng)銷就是在地上撒谷粒，讓鴨子進(jìn)來坐；銷售是拿槍射殺一只靜坐不動(dòng)的鴨子。
如果這只鴨子并非靜坐不動(dòng)，而是像蚊子一樣到處移動(dòng)，不要責(zé)怪銷售人員，要怪你自己沒有營(yíng)銷。換句話說，營(yíng)銷是讓市場(chǎng)渴望得到你提供的產(chǎn)品或服務(wù)。
你在做營(yíng)銷時(shí)，眼前不是只看到一位潛在顧客，而是看到市場(chǎng)上的某個(gè)群體。銷售是指你看到一位特定的潛在顧客，你的工作是—完成交易。
好的營(yíng)銷意味著：擁有許多只腳上沾滿黏膠靜坐不動(dòng)的鴨子。別以為射殺一只靜坐不動(dòng)的鴨子很容易，如果你射歪了，它就飛走了。
我們經(jīng)常聽到或看到如何把梳子賣給和尚的經(jīng)典案例，把產(chǎn)品賣給一個(gè)不需要的人，體現(xiàn)的是你的銷售能力；而找出那些左撇子女生梳頭發(fā)的特殊需求，設(shè)計(jì)出一款新的產(chǎn)品，體現(xiàn)的才是你的營(yíng)銷能力。
產(chǎn)品經(jīng)理盡管學(xué)習(xí)了許多與市場(chǎng)營(yíng)銷理論4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、宣傳）和4C（客戶、成本、便利、溝通）相關(guān)的知識(shí)，卻還是對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的首要任務(wù)和主要目的一知半解。
營(yíng)銷工作的主要目的是什么？
簡(jiǎn)單點(diǎn)來說就是“讓產(chǎn)品好賣”，而銷售的目的是“把產(chǎn)品賣好”。產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資行為，營(yíng)銷就是要保障產(chǎn)品投資的成功。
如何評(píng)價(jià)一款產(chǎn)品是否成功？
兩個(gè)維度：
- 產(chǎn)品的市場(chǎng)成功，也就是產(chǎn)品銷量、市場(chǎng)份額及客戶滿意度；
- 產(chǎn)品的財(cái)務(wù)成功，產(chǎn)品是否盈利，投資回報(bào)率如何。
前面所說的產(chǎn)品沒有品牌優(yōu)勢(shì)，主要是從市場(chǎng)的維度來說的，說明你的產(chǎn)品賣不出去，品牌的認(rèn)知度和美譽(yù)度在很大程度上影響著客戶的購(gòu)買欲望；產(chǎn)品沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，則主要是從財(cái)務(wù)維度來說的，說明沒錢賺的情況下你不愿意賣。
價(jià)格是供應(yīng)商對(duì)自己產(chǎn)品的價(jià)值評(píng)估后的一種貨幣表現(xiàn)，這種評(píng)估是以供應(yīng)商提供產(chǎn)品的綜合成本為基礎(chǔ)做出的。當(dāng)產(chǎn)品售價(jià)低于產(chǎn)品成本時(shí)，供應(yīng)商就會(huì)認(rèn)為這是一樁虧本買賣。
所以，營(yíng)銷工作的主要目的就是要保障產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功。營(yíng)銷工作沒做好，要么就是產(chǎn)品的市場(chǎng)或財(cái)務(wù)不成功，要么就是兩者都不成功。
市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功，分別是營(yíng)銷工作想要得到的魚和熊掌，營(yíng)銷工作中產(chǎn)品經(jīng)理最頭疼的問題就是魚和熊掌不可兼得。例如，市場(chǎng)經(jīng)常表現(xiàn)出只要價(jià)格降到一定程度，銷量就會(huì)上去，但降價(jià)卻使我們陷入了價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，嚴(yán)重危害了公司的品牌形象和盈利水平。
魚和熊掌不可兼得，說明我們身處一種沖突之中，而且是一種長(zhǎng)期存在的，牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統(tǒng)性的沖突。
市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功，是保障產(chǎn)品投資成功的兩個(gè)子目標(biāo)或必要條件，這兩者之間其實(shí)并不直接產(chǎn)生沖突，真正的沖突發(fā)生在為了達(dá)成這兩個(gè)子目標(biāo)時(shí)分別采取的策略和行動(dòng)之間。
按照ORM思維框架中的所說的GAPMB【目標(biāo)（ Goal）-> 觀念假設(shè)（ Assume）-> 政策/規(guī)則（ Policy） -> 績(jī)效衡量（ Measure） -> 行為/事件（Behavior/Event）】的思維邏輯，策略和行動(dòng)是企業(yè)在行為層面（Behavior）的表現(xiàn)，它一定是受底層的GAPM所影響，主要是觀念和假設(shè)的影響，我們經(jīng)常稱之為心智模式也就是認(rèn)知的影響。
造成市場(chǎng)營(yíng)銷這一沖突的兩種認(rèn)知，分別就是供應(yīng)商對(duì)自己產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)知，與客戶及市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)知?；谶@兩種認(rèn)知，企業(yè)所采取的策略和行動(dòng)之間產(chǎn)生了沖突。
供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)知，是以自己為提供這項(xiàng)產(chǎn)品所付出的努力為基礎(chǔ)的。供應(yīng)商認(rèn)為自己付出的努力、成本和時(shí)間愈多，將這項(xiàng)產(chǎn)品從無到有交到客戶的手中，就愈有價(jià)值。
但是我們不要忘了，同樣的產(chǎn)品還有另一種價(jià)值認(rèn)知，那就是我們的客戶及市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)知。
按照J(rèn)TBD（Jobs-To-Be-Done）理論，客戶購(gòu)買我們的產(chǎn)品，是為了完成一項(xiàng)任務(wù)，這項(xiàng)任務(wù)包括了功能型任務(wù)和情感型任務(wù)，例如有消費(fèi)者寧愿賣腎也要買高價(jià)的iPhone手機(jī)，更多的是為了滿足他的情感型任務(wù)?？蛻魰?huì)根據(jù)這個(gè)產(chǎn)品能夠在多大程度上幫助自己多、快、好、省地完成這項(xiàng)任務(wù)（包括功能型和情感型任務(wù)）作為價(jià)值認(rèn)知的基礎(chǔ)，與我們所付出的努力和成本毫無關(guān)系。
這兩種價(jià)值認(rèn)知上的沖突，正是使我們的營(yíng)銷努力付諸東流的罪魁禍?zhǔn)住?/p>
下面讓我們更深入地來探討一下這個(gè)沖突，如下圖的沖突圖所示：
（注：沖突圖是TOC理論進(jìn)行邏輯思考的核心工具，可以在網(wǎng)上搜索相關(guān)資料）
保障產(chǎn)品投資的成功，是所有企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷部門的首要目標(biāo)，成功的營(yíng)銷必須確保企業(yè)獲得足夠多的銷量和市場(chǎng)份額。
為了獲得足夠多的銷量及市場(chǎng)份額，營(yíng)銷部門必須依據(jù)客戶的價(jià)值認(rèn)知采取營(yíng)銷行動(dòng)，否則，客戶是不會(huì)有足夠強(qiáng)烈的購(gòu)買意愿的。
另一方面，成功的市場(chǎng)營(yíng)銷，必須讓企業(yè)獲得合理的利潤(rùn)，保證企業(yè)生存下去并持續(xù)地為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，為了獲得合理的利潤(rùn)，營(yíng)銷部門必須依據(jù)供應(yīng)商的價(jià)值認(rèn)知采取營(yíng)銷行動(dòng)。
由前面的分析可知，對(duì)同一項(xiàng)產(chǎn)品，供應(yīng)商和客戶的價(jià)值認(rèn)知是相互沖突的。于是，你會(huì)在每一家公司里聽到這樣的爭(zhēng)吵：
“不要接這張訂單，客戶給的價(jià)格太離譜了?！?/p>
“對(duì)不起，我們必須接這張訂單，我們的業(yè)務(wù)量不夠?！?/p>
這種情況告訴我們公司正面臨沖突，我們必須找一個(gè)方法來破解這個(gè)沖突。實(shí)際上，這正是市場(chǎng)營(yíng)銷的首要任務(wù)之所在。
三、市場(chǎng)營(yíng)銷要確保的是企業(yè)整體而非局部的財(cái)務(wù)成功
財(cái)務(wù)三張表（損益表、現(xiàn)金流表、資產(chǎn)負(fù)債表）是診斷企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的主要依據(jù)，而評(píng)估各產(chǎn)品線（事業(yè)部）或單個(gè)產(chǎn)品的財(cái)務(wù)表現(xiàn)時(shí)，主要是依據(jù)其損益表。
以下是損益表中用于計(jì)算銷售毛利、產(chǎn)品成本和凈利潤(rùn)的三個(gè)簡(jiǎn)化后的公式：
- 銷售毛利 = 銷售收入 – 銷售成本【產(chǎn)品成本、服務(wù)成本等其它期間成本】；
- 產(chǎn)品成本 = 直接物料成本 + 間接成本（直接人工、制造費(fèi)用）；
- 凈利潤(rùn) = 銷售毛利 – 期間費(fèi)用（包括研發(fā)費(fèi)用、管理費(fèi)用等）；
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主張將產(chǎn)品在生產(chǎn)、銷售過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的間接成本通過各種方式對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分?jǐn)?。因此，包含了直接物料成本和分?jǐn)偟母鞣N間接成本的產(chǎn)品成本，就成了銷售成本中的主體。
管理決策時(shí)，經(jīng)常使用產(chǎn)品毛利來分析產(chǎn)品的盈利能力，用產(chǎn)品售價(jià)減去單個(gè)產(chǎn)品的成本，就可以大致得到單個(gè)產(chǎn)品的毛利，產(chǎn)品毛利決定了一款產(chǎn)品是否有足夠的利潤(rùn)值得生產(chǎn)。
事實(shí)上，大多數(shù)間接成本并不直接隨某個(gè)產(chǎn)品的交付數(shù)量的增加或減少而發(fā)生變化。相反，大多數(shù)間接成本只是為了維持某一段時(shí)間內(nèi)的企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)，而必須發(fā)生的費(fèi)用，我們將其歸集為運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，與它交付的產(chǎn)品數(shù)量無關(guān)。
例如，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)下將生產(chǎn)設(shè)備的折舊費(fèi)核算為間接成本，再通過各種方式將間接成本分?jǐn)偨o生產(chǎn)出的每一個(gè)產(chǎn)品。然而，如果公司取消了某款毛利較低的產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應(yīng)，這會(huì)導(dǎo)致間接成本按正比例下降嗎？
基本上是不會(huì)的，取而代之的是，與之前相差無幾的間接成本將被分?jǐn)偨o其它繼續(xù)供應(yīng)的較少產(chǎn)品，這樣就增加了它們的成本，降低了它們的毛利。
如果再分析下去，“被降低”了毛利的產(chǎn)品的盈利水平變差了，是不是也要取消它們的供應(yīng)？
如此循環(huán)分析下去，公司沒有一款產(chǎn)品達(dá)到了較高的盈利水平，公司是不是應(yīng)當(dāng)關(guān)門大吉？
然而，要求產(chǎn)品分?jǐn)偢鞣N成本的觀念在企業(yè)管理層中有著根深蒂固的基礎(chǔ)。
在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的指導(dǎo)下，企業(yè)有各種途徑將間接成本分配給各產(chǎn)品，因?yàn)槠髽I(yè)必須為花出去的每一分錢找到出處。但會(huì)計(jì)師不能證明哪些成本是在生產(chǎn)、銷售哪些產(chǎn)品時(shí)產(chǎn)生的，因而他只能假定所有的間接成本，要么與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量成正比，要么與銷售價(jià)格成正比。
如果各產(chǎn)品分?jǐn)偟拈g接成本只占總成本的一小部分（10%或20%），這種做法無可厚非。
而在當(dāng)今勞動(dòng)力成本和廠房租金等間接成本日漸昂貴的制造業(yè)或服務(wù)業(yè)環(huán)境下，間接成本在產(chǎn)品成本中的比重越來越大。即是說除了直接物料成本，產(chǎn)品的大量成本不是在生產(chǎn)出某一件產(chǎn)品時(shí)產(chǎn)生的，也不只是在這個(gè)過程中產(chǎn)生的。即使是“直接人工成本”也不會(huì)隨產(chǎn)量的波動(dòng)而發(fā)生變化，它們并也不是產(chǎn)品的“直接”成本。
所以，在管理決策時(shí)我們需要的是一個(gè)剔除了間接固定成本只包含直接成本的“毛利”，這個(gè)“毛利”在管理會(huì)計(jì)中就叫邊際貢獻(xiàn)，在TOC理論體系中稱之為有效產(chǎn)出，跟此有關(guān)的會(huì)計(jì)就叫有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)。
在有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)中，有效產(chǎn)出和凈利潤(rùn)的計(jì)算公式是：
- 有效產(chǎn)出 = 銷售收入 – 直接變動(dòng)成本（主要是直接物料）
- 凈利潤(rùn) = 有效產(chǎn)出 – 運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（包括間接成本、期間費(fèi)用等）
下面我們通過一道簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)題，來看看應(yīng)該如何計(jì)算毛利和凈利潤(rùn)：
某污水處理設(shè)備的生產(chǎn)企業(yè)，以每套10萬(wàn)元的價(jià)格向外銷售其污水處理設(shè)備。
假設(shè)每套設(shè)備的直接物料成本為4萬(wàn)元，沒有期初在制品和成品的庫(kù)存，今年三季度一共生產(chǎn)了100套，銷售出去80套，并且也沒有期末在制品庫(kù)存。
同時(shí)，我們還知道本季度的所有其它間接成本（工人工資、廠房租金、設(shè)備折舊費(fèi)等）是500萬(wàn)元，管理費(fèi)用等所有期間費(fèi)用30萬(wàn)元。
我們有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)兩種計(jì)算方式：
1. 計(jì)算方式一（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)）
每套設(shè)備的成本：4萬(wàn)元/套 + 500萬(wàn)元/100套 = 9萬(wàn)元/套
每套設(shè)備的毛利：10萬(wàn)元/套 – 9萬(wàn)元/套 = 1萬(wàn)元/套
本季度的凈利潤(rùn)：80套 * 1萬(wàn)元/套 – 30萬(wàn)元 = 50萬(wàn)元
2. 計(jì)算方式二（有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)）
本季度的凈利潤(rùn)：80套 * （10萬(wàn)元/套 – 4萬(wàn)元/套）- （500萬(wàn)元 + 30萬(wàn)元）= -50萬(wàn)元
按第一種計(jì)算方式，公司盈利50萬(wàn)，按第二種計(jì)算方式，公司卻是虧損50萬(wàn)。
為什么會(huì)有這么大的差別？
原因就在于我們用成本分?jǐn)偟姆绞剑瑢?00萬(wàn)元的間接成本從損益表轉(zhuǎn)移到了資產(chǎn)負(fù)債表中的成品庫(kù)存【20套 *（500萬(wàn)/100套）=100萬(wàn)】里了。
由此可見，第一種方式所得到是一種局部的或者某一個(gè)訂單的利潤(rùn)（企業(yè)整體上卻是虧損的），是一種將固定成本轉(zhuǎn)移成利潤(rùn)的虛假繁榮。
這個(gè)案例也正好說明了現(xiàn)實(shí)世界里的一種常見卻違反常識(shí)的現(xiàn)象：每一個(gè)虧損的企業(yè)，它所銷售的每一件產(chǎn)品的毛利都是正的。
為什么在給產(chǎn)品定價(jià)或評(píng)估一個(gè)訂單或項(xiàng)目的盈利水平時(shí)，我們總是會(huì)以產(chǎn)品毛利作為決策的基礎(chǔ)呢？
按照供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)知，產(chǎn)品的價(jià)格是在產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上加上合理的毛利而定的。為了確保產(chǎn)品的財(cái)務(wù)成功，必須獲得合理的毛利，為什么？
因?yàn)槲覀円恢鄙钚胚@樣的一條假設(shè)：【假設(shè)1：只要保證訂單或項(xiàng)目的產(chǎn)品毛利為正，就可以增加公司的盈利】。對(duì)于這個(gè)假設(shè)，前面的計(jì)算過程足以證明其是錯(cuò)誤的。
如果產(chǎn)品毛利為正都不能保證公司盈利，那么產(chǎn)品毛利為負(fù)時(shí)，公司的盈利肯定會(huì)減少。
這是為了確保產(chǎn)品的財(cái)務(wù)成功，必須獲得合理的毛利的第二條深信不疑的假設(shè)：【假設(shè)2：任何一筆訂單或一個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品毛利為負(fù)時(shí)，就會(huì)減少公司的盈利】。
對(duì)于這條新的假設(shè)，我們繼續(xù)利用污水處理設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)這個(gè)案例來說明其錯(cuò)誤性。企業(yè)還有20套的污水處理設(shè)備沒有銷售出去，說明企業(yè)的產(chǎn)能是過剩的，瓶頸在市場(chǎng)，沒有足夠的銷售量。
假設(shè)我們找到了某個(gè)低端細(xì)分市場(chǎng)可以增加我們的銷量，但是售價(jià)只有當(dāng)前的7折，也就是7萬(wàn)元/套，按照假設(shè)2，以低于成本（9萬(wàn)元/套）的價(jià)格銷售，必然會(huì)導(dǎo)致盈利的減少。
我們還是用兩種計(jì)算方式來分別算一下。
1. 計(jì)算方式一
主流市場(chǎng)每套設(shè)備的毛利：10萬(wàn)元/套 – 9萬(wàn)元/套 = 1萬(wàn)元/套
低端市場(chǎng)每套設(shè)備的毛利：7萬(wàn)元/套 – 9萬(wàn)元/套 = -2萬(wàn)元/套
總的凈利潤(rùn)：80套 * 1萬(wàn)元/套 + 20套 * （-2萬(wàn)元/套）- 30萬(wàn)元 = 10萬(wàn)元
2. 計(jì)算方式二
總的凈利潤(rùn)：80套 * （10萬(wàn)元/套 – 4萬(wàn)元/套）+ 20套 * （7萬(wàn)元/套 – 4萬(wàn)元/套）- （500萬(wàn)元 + 30萬(wàn)元）= 10萬(wàn)元
第一種計(jì)算方式提示我們公司的盈利確實(shí)是在減少，但第二種計(jì)算方式卻將之前的虧損狀態(tài)扭轉(zhuǎn)成了盈利狀態(tài)。
第一種計(jì)算方式是在鼓勵(lì)人們?cè)黾赢a(chǎn)量，從而降低產(chǎn)品成本，提高毛利；第二種計(jì)算方式是在鼓勵(lì)人們提高產(chǎn)銷率，如果企業(yè)的產(chǎn)能有過剩，我們可以通過市場(chǎng)細(xì)分，找到某個(gè)“超出的市場(chǎng)”，以較低的價(jià)格（高于直接物料成本）來提升銷量。
但是，第二種計(jì)算方式絕不是在提倡當(dāng)產(chǎn)能過剩時(shí)，在所有市場(chǎng)降價(jià)銷售，這是在開啟價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)是一種殺敵一千自損八百的營(yíng)銷手段，其結(jié)果是每個(gè)參與者都是輸家。降價(jià)銷售的前提是市場(chǎng)細(xì)分，成功的市場(chǎng)細(xì)分，可以保證某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的銷量和價(jià)格的變動(dòng)，不會(huì)影響到其它細(xì)分市場(chǎng)，要做到這一點(diǎn)并不容易。
由上述分析我們可以知道，獲得合理的產(chǎn)品毛利，并不能保證公司整體上是盈利的。
因此，為了確保產(chǎn)品的財(cái)務(wù)成功，不能是為了獲得合理的產(chǎn)品毛利，而應(yīng)當(dāng)是確保公司整體上能夠盈利，使銷售收入足以涵蓋所有的投資成本和費(fèi)用，這才是真正的財(cái)務(wù)成功。
同時(shí)，為了使市場(chǎng)成功的概念更具體，我們也將沖突圖中的“確保產(chǎn)品的市場(chǎng)成功”改為”確保足夠的銷量和市場(chǎng)份額“，于是，最初的沖突圖修改成如下所示：
通過此圖，產(chǎn)品經(jīng)理可以很清晰地理解市場(chǎng)營(yíng)銷的主要目的就是要保障產(chǎn)品投資的成功，包括財(cái)務(wù)成功和市場(chǎng)成功；而市場(chǎng)營(yíng)銷的首要任務(wù)就是要大幅提升客戶的認(rèn)知價(jià)值，使其高于供應(yīng)商的認(rèn)知價(jià)值。
通過一圖就可以秒懂市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)，這是TOC理論帶給我們的深刻洞見。
下面，我們來探討如何從根本上消除供應(yīng)商與客戶之間在價(jià)值認(rèn)知上的沖突。
四、提升客戶價(jià)值認(rèn)知的兩條途徑
現(xiàn)在我們把注意力聚焦在真正的沖突上，也就是供應(yīng)商與客戶不同的價(jià)值認(rèn)知。
在什么情況下，會(huì)消除這一沖突？
只有一種情況，那就是客戶的認(rèn)知價(jià)值高于供應(yīng)商的認(rèn)知價(jià)值，在貨幣上表現(xiàn)為客戶愿意支付的價(jià)格高于供應(yīng)商想要的價(jià)格。
但現(xiàn)實(shí)中，往往是客戶愿意支付的價(jià)格要低于供應(yīng)商預(yù)設(shè)的價(jià)格，于是許多企業(yè)解決這一沖突的常用手段就是降價(jià)，降價(jià)會(huì)讓我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于最佳的防御位置，他們首先會(huì)靜觀其變。
如果降價(jià)對(duì)你無效，太棒了，你的品牌形象會(huì)受損，同時(shí)你還可能會(huì)虧本，短期內(nèi)你可能會(huì)贏得某場(chǎng)戰(zhàn)斗，但你可能會(huì)輸?shù)粽麍?chǎng)戰(zhàn)役；如果降價(jià)對(duì)你有效，太好了，明天我也降價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手隨時(shí)都可以跟進(jìn)。
真正優(yōu)秀的營(yíng)銷方案應(yīng)當(dāng)是反向操作，即讓客戶的認(rèn)知價(jià)值高于供應(yīng)商的認(rèn)知價(jià)值。
于是，營(yíng)銷的核心問題現(xiàn)在變成了：如何提高客戶的認(rèn)知價(jià)值。
途徑有兩條：
- 大多數(shù)人首先想到的就是通過產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新，推出新產(chǎn)品或新功能來提高客戶的認(rèn)知價(jià)值，這條途徑的成本和失敗的風(fēng)險(xiǎn)是比較大的；
- 我們也可以在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，通過市場(chǎng)營(yíng)銷的創(chuàng)新，來大幅提高客戶的認(rèn)知價(jià)值，同時(shí)這種創(chuàng)新還要求是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一周之內(nèi)就可以效仿，對(duì)不起，情況并沒有改善多少。
這種基于現(xiàn)有產(chǎn)品的營(yíng)銷創(chuàng)新方案，我們稱之為“黑手黨提案”，黑手黨提案的特點(diǎn)是讓客戶無法拒絕，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法快速效仿，讓供應(yīng)商在一段時(shí)間內(nèi)保持決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
讓客戶無法拒絕的提案一定是滿足了客戶認(rèn)為重要性很高，但當(dāng)前滿意度卻很低的需求，也即是解決了客戶的核心問題而非一般性的問題；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法快速效仿的原因，可能是他們不愿意改變現(xiàn)行的營(yíng)銷思維方式，就像改變前面所說的對(duì)產(chǎn)品毛利的認(rèn)知一樣；另外的原因，可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不知道如何實(shí)現(xiàn)同樣的改善方案。
例如，下面這個(gè)一個(gè)簡(jiǎn)單的黑手黨提案：
只需要花三天的時(shí)間參加樊輝老師的《最小阻力之路，系統(tǒng)問題分析與解決八步法》培訓(xùn)課程，你將至少學(xué)會(huì)找出當(dāng)前正在使你陷入管理困境的核心沖突，并初步設(shè)計(jì)出具有杠桿效應(yīng)的共贏解。否則，請(qǐng)你聯(lián)系我，我會(huì)給你退款！——樊輝
五、如何構(gòu)建黑手黨營(yíng)銷提案
如何通過產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新來提升客戶的認(rèn)知價(jià)值，這是筆者作為一名IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）咨詢顧問，在各種原創(chuàng)文章、咨詢項(xiàng)目和培訓(xùn)課程中的主要內(nèi)容。
今天，我們聚焦于產(chǎn)品經(jīng)理比較陌生的領(lǐng)域：市場(chǎng)營(yíng)銷。
通過一個(gè)案例，給大家詳細(xì)講解如何構(gòu)建出可以大幅度提升客戶認(rèn)知價(jià)值的黑手黨提案，整個(gè)提案的設(shè)計(jì)過程分為五個(gè)步驟：
案例背景：深圳明浩科技有限公司是一家集安防產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)為一體的高新技術(shù)企業(yè)。該公司產(chǎn)品線全面覆蓋音視頻壓縮卡、攝像機(jī)、DVR、NVR及各類安防行業(yè)解決方案。公司先后被授予中國(guó)十大安防企業(yè)、中國(guó)安防產(chǎn)品市場(chǎng)占有率十佳品牌等榮譽(yù)稱號(hào)，目前已穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)先地位，成為實(shí)力雄厚的全系列安防產(chǎn)品和解決方案供應(yīng)商。
安防行業(yè)的價(jià)值鏈從上到下，依次為音視頻算法的提供商 -> 音視頻芯片的制造商 -> 音視頻板卡的設(shè)計(jì)商 -> 整機(jī)系統(tǒng)的集成商 -> 代理分銷渠道商 -> 工程服務(wù)商 -> 最終用戶，明浩科技屬于板卡設(shè)計(jì)和系統(tǒng)集成的提供商。
目前，明浩科技的銷售模式，依然是以經(jīng)銷商為主的渠道銷售；同時(shí)，也在積極探索直接向工程服務(wù)商和最終用戶直銷的模式，以減少渠道成本。
黑手黨提案設(shè)計(jì)的第一步，是選擇合適的細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)客戶，本案例以經(jīng)銷商為目標(biāo)客戶進(jìn)行分析。
第二步，是找出目標(biāo)客戶當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理過程中的主要問題，并識(shí)別出哪些問題是由于供應(yīng)商或者整個(gè)行業(yè)一直以來所奉行的政策規(guī)則所造成的。
例如，許多行業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的一次性大量采購(gòu)都有階梯優(yōu)惠政策，該政策會(huì)誘導(dǎo)經(jīng)銷商一次采購(gòu)遠(yuǎn)超過短期所需數(shù)量的商品，于是造成下圖所示的一系列不良反應(yīng)：
其中最主要的幾個(gè)不良反應(yīng)是經(jīng)銷商的庫(kù)存增加，暢銷品缺貨及現(xiàn)金流短缺，這些都會(huì)造成經(jīng)銷商的盈利水平下降。
第三步，是找出客戶所有問題中的核心問題及核心沖突。
如本例中明浩科技的經(jīng)銷商們所遭遇的核心問題是與庫(kù)存相關(guān)的，其核心沖突如下：
經(jīng)銷商的最終目的是為了賺更多的錢，為了賺更多的錢，他們必須增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，同時(shí)還要減少經(jīng)營(yíng)成本。為了增加利潤(rùn)，他們不得不備更多的庫(kù)存，是因?yàn)楣?yīng)商的階梯優(yōu)惠政策（B-D 1）和他們自己對(duì)銷量的預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確（B-D 2）；為了減少經(jīng)營(yíng)成本，他們又不得不希望備更少的庫(kù)存，是因?yàn)楝F(xiàn)金流及貸款利息的壓力（C-D’1）和庫(kù)存的維護(hù)費(fèi)用及滯銷的風(fēng)險(xiǎn)（C-D’2）。
第四步，是挑戰(zhàn)給客戶造成核心問題及核心沖突的政策和規(guī)則，設(shè)計(jì)改善方案。即使這些政策和規(guī)則是供應(yīng)商及整個(gè)行業(yè)一直以來所奉行的，這并不代表它們就是正確的。
如本案例中的階梯優(yōu)惠政策和供應(yīng)商不愿意實(shí)施寄售的規(guī)則。只要找到了這些引發(fā)核心問題的政策和規(guī)則，下一步如何改善其實(shí)并不難，下面是明浩科技提出的改善方案：
新的方案不再誘導(dǎo)經(jīng)銷商一次性大量采購(gòu)，而是依據(jù)經(jīng)銷商一段時(shí)間內(nèi)（如6個(gè)月）的實(shí)際銷量給與同等幅度的優(yōu)惠，減少了經(jīng)銷商的庫(kù)存，由于供應(yīng)商同時(shí)提高了送貨頻次及免費(fèi)送貨，經(jīng)銷商不會(huì)存在缺貨的現(xiàn)象了。
新方案中，供應(yīng)商還采取了商品寄售的方式，徹底解除了經(jīng)銷商的現(xiàn)金流壓力。在新的方案下，經(jīng)銷商的認(rèn)知價(jià)值得到了大幅度的提升，同時(shí)，由于該方案改變的是行業(yè)的規(guī)則，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想在短時(shí)間內(nèi)效仿基本不可能。
你去看看，有多少企業(yè)的組織變革項(xiàng)目能夠取得成功，就會(huì)理解改變一項(xiàng)人們習(xí)以為常的規(guī)則是一件多么困難的事。
任何改善方案都可能引入新的問題，也就是負(fù)面效應(yīng)，因此，剪除負(fù)面效應(yīng)，為改善方案保駕護(hù)航，是黑手黨提案必備的一部分，這也正是第五步的工作內(nèi)容。
針對(duì)明浩科技的改善方案，人們可能會(huì)擔(dān)心當(dāng)我們以寄售的方式為經(jīng)銷商提供商品時(shí)，經(jīng)銷商會(huì)拿多余的現(xiàn)金增加其它品牌的商品，因?yàn)榻?jīng)銷商同時(shí)也銷售其它品牌的商品。另外，新方案使我們的現(xiàn)金成為了經(jīng)銷商手中的存貨，會(huì)不會(huì)造成我們的現(xiàn)金流緊張？
人們的擔(dān)心不是多余的，這些都是新方案實(shí)施后可能會(huì)帶來的負(fù)面效應(yīng)，黑手黨提案的設(shè)計(jì)者必須為這些負(fù)面效應(yīng)提供配套的解決方案。
例如，針對(duì)上述兩個(gè)可能的負(fù)面效應(yīng)，我們的解決方案如下：
以上，就是一個(gè)真實(shí)的黑手黨提案的設(shè)計(jì)過程及內(nèi)容，從中我們可以看出：
- 黑手黨提案是在現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上創(chuàng)建的，它并不需要開發(fā)新產(chǎn)品；
- 黑手黨提案也沒有要求公司具備什么特殊的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如專利等）為前提條件；
- 黑手黨提案不是基于降價(jià)而創(chuàng)建的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不容易跟風(fēng)。
六、結(jié)束語(yǔ)
產(chǎn)品經(jīng)理是保障產(chǎn)品投資成功的中堅(jiān)力量，一推（PUSH）一拉（PULL）就是產(chǎn)品經(jīng)理的所有工作，市場(chǎng)營(yíng)銷是許多技術(shù)崗位出身的產(chǎn)品經(jīng)理的短板，希望通過此文，幫助這些產(chǎn)品經(jīng)理真正找到市場(chǎng)營(yíng)銷的入口。
同時(shí)，此文也是“用系統(tǒng)思考來理解復(fù)雜的世界，然后用TOC理論來找到最簡(jiǎn)單的杠桿解”的核心方法論的一次完整實(shí)踐。
因此，希望我們的產(chǎn)品經(jīng)理不僅僅是理解了市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)和學(xué)會(huì)了如何設(shè)計(jì)黑手黨提案，更要看懂如何理解企業(yè)管理中的復(fù)雜問題的，又是如何找出簡(jiǎn)單的杠桿解的，如真能達(dá)成此效果，幸甚至哉！
作者：樊輝；公眾號(hào)：銳恩IPD研發(fā)咨詢
本文由 @樊輝 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
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老師好，請(qǐng)問是否有最終用戶的黑手黨提案的案例呢？