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榮耀標識消費品行業真相：生于大滲透，死于品牌力
本文揭示了品牌生命力的發展軌跡，并以各種實例為依據幫助你更好地理解。
一年一度的雙十一謝幕，交出了一份漂亮的增長數據。而當我們把目光聚焦在熟悉的消費品行業尤其是美妝行業時，不出意外，發現了許多增長飛速的新銳品牌。當然，伴隨著這些上榜的新銳品牌，也有許多成熟老品牌下了榜。
今年以來，風水輪流轉，互聯網熱潮逐漸退卻，而消費品行業成為投資寵兒。投資界關注的，根本上還是——這個行業的制勝關鍵因素與模式有哪些？消費品行業的成功是因為什么？失敗又是因為什么？
不僅投資人好奇，其實品牌操盤手自己也在日復一日的研究這個根本問題：我的品牌生命到底受誰影響？
- 我的品牌該如何起步？
- 如何快速增長？
- 又該如何持續增長？
- 生命周期當中會遇到哪些問題？
- 生命周期會有多長？
當我們觀察近3年以來的行業情況時，就會發現一個相對明顯的現象：
品牌快速起步，往往源于大滲透；而大滲透到了一定階段，又會遇到邊際效用遞減，就會遇到所謂的“品牌力”問題；而衰落的品牌，往往是遇到了品牌力和大滲透的雙重問題，或者準確而言，是因為品牌力根本不扎實，導致大滲透的力度一旦放松，一旦減少或延緩流量支持，就會立刻反映至銷量下滑。
假如用經濟學模型，大概就是：
品牌持續增長=α+β1大滲透+β2品牌力+β3大滲透X品牌力+μ
品牌的快速起步，往往源于大滲透
首先，品牌的快速起步，往往源于大滲透。
觀察消費品行業尤其是美妝行業，無論是上一代的韓束韓后自然堂，或是新一代的HFP完美日記薇諾娜等，本質上的增長驅動力都是類似——大滲透。
區別只在于，不同的營銷大滲透和渠道大滲透方式，老品牌是靠線下分銷渠道為主的渠道大滲透，結合猛砸電視廣告的營銷大滲透起家，而新銳品牌則是靠線上電商渠道為主的渠道大滲透，結合猛砸線上營銷的營銷大滲透，迅速獲得了比老品牌更快的生意增長率。
過去7-8年才能上億的品牌，如今在1-2年就能上億，2-3年就能跨越10億門檻。當然，跨越到10億門檻之后，大家又基本處于同一水平線了。
從微觀層面上看，就算同一批的新銳品牌，其實擅長的大滲透方式也有區別。
從營銷大滲透的層面而言，2015-2016年靠微信起家的，以及2016-2017年靠小紅書起家的，以及2017-2019年靠抖音起家的，其實各家都有各家的殺手锏，都有自己的擅長之處。
而從渠道大滲透的角度而言，新銳品牌們雖然表面看起來都幾乎是從大天貓的平臺起家，但其實每一家都不止于天貓，都在拼命開拓渠道，都有自己擅長的渠道打法。
總之，歸結起來，雖然戰術層面不太相同，但戰略本質都是相同的——大滲透。
所以，投資人經常會掛在嘴邊的“流量紅利”、“渠道紅利”，其實本質上還是關注品牌的營銷大滲透、以及渠道大滲透的策略重點是什么？或者一開始的突破點是什么？這就取決于每個品牌的天賦秉異和環境資源。
還有一個爭議性的問題，對于品牌一開始初始階段而言，產品力和品牌力到底有多重要？
如果在10-15年以前，消費品行業還不發達，行業人才和知識水平還不夠高的時候，人們對于這個問題，基本是懵暈的，因為很少有人知道品牌是什么？好產品是什么？
當年一代的創業者也基本采取簡單粗暴的方法，直接模仿和抄襲外企的品牌形象和產品，甚至連品牌名都是抄襲，比如至今還有許多老企業家特別喜歡“雅詩蘭蔻”這個神奇的品牌名。
直到兩年以前，整個消費品行業還是非常癡迷于營銷和渠道的流量紅利，雖然也會談產品和品牌，但畢竟不是主流，忙著抓流量都來不及，還有空談產品？
而到了這兩年，隨著流量紅利貌似越來越少，情況又走了另一個極端。
許多品牌市場部出身的同行，可能會“過度重視”品牌和產品，認為80%-100%重要，所以每天拼命地琢磨設計。而許多不懂生意的投資人也開始開口閉口將“產品”和“品牌”掛在嘴邊，對被投品牌進行紙上談兵的指指點點。畢竟，一般投資人談營銷和渠道更懵，還是談談虛無的品牌和產品更有話題。
但其實，無論是過度重視流量，還是過度重視產品，本質上都是一樣——都過于理論，紙上談兵。因為做品牌是一個綜合性的、系統性的工程，并非在某一方面做到極致就可以，而要盡量首先保持一個平衡，在平衡的基礎上，結合自己的天賦秉異去盡量做到某個極致。
毋庸置疑，產品和品牌確實是根本。
但對于新品牌一開始的階段，更重要的其實是大滲透。因為沒有人知道的品牌，壓根不是品牌。沒有廣泛觸達消費者的品牌，其實只是握在自己手里孤芳自賞的產品。不要妄圖只做好產品，就能做大品牌。當然，如果本身選擇只是做個小生意，也可以只琢磨產品，不需要做大品牌。
總之，凡是沒有進行大滲透的，即便品牌力與產品力再強，也在客觀上無法觸達更多消費者，從而無法增長壯大。凡是在過度追求ROI和高效率的，也一樣，客觀上無法擴大顧客規模，小范圍的高效率，其實無助于大規模的品牌增長。
品牌快速增長，往往是“指數級”的
品牌快速增長，往往是“指數級”的。
其實理論上，隨著品牌大滲透的投入和規模增加，很可能就因為達到了甚至超過了營銷和渠道的“界值”，而刺激到效率的提升。
很多品牌在一開始投放時，只用50萬-100萬來投放，幾乎很少有水花，就是因為還遠遠不到“營銷界值或者渠道界值”。這是因為只有當規模足夠大，才會“喚醒”效率，才會讓營銷和渠道的大滲透效率達到“指數級”的增長。
所以，現實當中經常會看到，消費品品牌從0到千萬再到1億，相對比較漫長，但從1億到10億就速度極快。前者是“等差增長”，而后者是“指數增長”。
這一點，對于許多初入行業的品牌人而言，比較難以接受——因為可能還抱有一種情懷和理想，認為自己的營銷能力或者產品創新能力，也就是自己的聰明才智，必然會讓品牌增長。然而，在現實操作層面上，就會屢屢碰壁，要么發現自己的營銷計劃書，壓根落不了地；要么就是執行了也沒太大效果。尤其剛剛脫離了大平臺的外企品牌人，進入民企后，沒有了大筆可揮霍的預算，巧婦也難為無米之炊。
但當品牌邁入增長的快車道時，可能看似什么都沒有做，也能繼續保持一定的增長勢頭。這就是規模帶來的高勢能優勢，這就是達到“增長界值”之后的高效率體現，它會給予品牌一定的增長舒適期。
在這段“增長舒適期”內，品牌操盤手和團隊往往都可能搞不清楚為什么會增長，但數字就是在不斷地指數級飛躍。這時，如果一旦無法保持理智，就會陷入頭腦不清醒的“以果歸因”階段，就會想當然的以為：
- ?增長是因為我的品牌名字起的好！
- 增長是因為我的設計做的妙！
- 增長是因為我的價格帶定的好！
- 增長是因為我的產品夠優秀！
- 增長是因為我的口碑內容做的好！
- ……
這類顯而易見的錯誤歸因，就會導致品牌在悄無聲息當中邁入下一個危險關口。
大滲透到了一定階段，又會遇到邊際效用遞減
大滲透到了一定階段，又會遇到邊際效用遞減。
品牌增長到一定階段，享受過剛剛過“界值”后的快速增長舒適期時，一不小心，就會逐步進入“邊際效用遞減”的階段。
為什么？往往是因為一個根本原因，也是常常被忽略的一個根本功課——品牌力不足。
在整個品牌的生命周期當中，也只有在這個階段，品牌力才變得無比重要。因為大滲透基本都做到一定程度了，也基本到了帕累托最優，很難再提高。這時，品牌力的強弱，對于大滲透的效率，就起到了至關重要的作用。
品牌力強，則效率更高，以及邊際效用遞減的“邊際線”越遠。這也就是為什么連網紅KOL都喜歡推廣品牌力強大的產品，而不愿意推廣新品牌或者暫無品牌力的產品？因為他們清晰的知道，自己的粉絲，一半是因為自己的吸引力，另一半，是因為品牌力，以及在他們這里能夠拿到更多的福利價格。
品牌力越弱，則相對成本越高。同樣是找網紅KOL，可能要花更大的價錢，才能說服KOL愿意推廣。同樣是進入CS渠道，可能要走許多彎路，耗費許多溝通成本，才可能說服更多分銷商愿意持續進貨。
但不存在一成不變的品牌力。品牌是需要去長期打造、長期維護的。
品牌衰亡源于品牌力不足，或者大滲透不夠
品牌衰亡，源于品牌力不足，又或者大滲透不夠。
衰落的品牌，往往是遇到了品牌力和大滲透的雙重問題，或者準確而言，是因為品牌力根本不扎實，導致大滲透的力度一旦放松，一旦減少或延緩流量支持，就會立刻反映至銷量下滑。
所以，我們常常會形容這種情況是——屋漏偏逢連夜雨。本來就品牌力不行，但一直未重視，結果一旦遇到大滲透不夠，就會立刻反噬品牌的整體增長速度上。
這也是為什么許多傳統消費品品牌，一旦失去了渠道的支持，一旦失去了媒體優勢，遭遇到的就是“滑鐵盧式”的下滑。甚至連品牌東山再起的機會，都很難再抓住。
當然，也有品牌死而復生，這本質上還因為品牌力是扎實的，比如OLAY，還是具有極強的品牌基礎、產品優勢、以及品牌資產。
但現實中，像OLAY這樣死而復生的品牌少之又少。大部分品牌還來不及反應，就已經被連續下滑的事實打擊的一蹶不振了，開始病急亂投醫——譬如找定位公司，找廣告專家、找渠道大師、甚至請風水大師。
一旦病急亂投醫，往往就會因為各種內部審慎的原因，或者外部施壓的因素，而導致進一步忽略了“大滲透”，極端化的認為自己應該先把“品牌力”做好，先整頓內部，再去花力氣做大滲透，這樣反而讓原本就虛弱的品牌被撤了最后一把火，加速了品牌衰亡。
必須要注意到，“品牌力”不是憑空做出來的，而是需要結合“大滲透”來進行——沒有觸達消費者的品牌打造，都是自嗨，都是自我感動。
所以，理性的品牌操盤手，其實會在自己的“增長舒適期”就會提早做準備，開始夯實自己的品牌基礎，同時也不忘記“大滲透”，兩手抓，兩手都要硬，這樣才能保證品牌的持續增長。
最后再次重申，品牌實戰操盤手，一定要警惕小心“紙上談兵、過度夸大某一方面”的品牌言論——無論它是來自于某營銷大師，或是某投資人、或是某所謂成功企業家。
凡是夸大某一方面的，往往是自己內心深處不自信，或者整個品牌團隊也不太自信的表現，因為只有缺什么，不懂什么，才會使勁兒說什么。
能夠持續增長的品牌，必然是經歷了九九八十一難的考驗，必然是具備相對系統的、相對綜合平衡的能力，必然是做到了從產品、到營銷、再到渠道、最后到供應鏈、甚至包括人才管理與財務管理的各個方面，面面俱到，方能高墻穩筑。
與同行共勉！
作者：麥青Mandy，HBG品牌增長研究院·創始人，寶捷會消費品研究院·執行校長。微信公眾號：麥青Mandy專欄（ID：mqzwp2015）。
本文由 @麥青Mandy專欄 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
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