在特殊的這個疫情期間，大家所了解的一些行業都經歷了一些什么樣的這個危險和機遇，以及他怎么抓住這些機會去更好的去實現業績的增長呢？

隨著2020年疫情下的假期時間不斷的延長，原本就面臨著很大成本壓力和競爭壓力的企業或個體，是否會因為這次疫情而造成大規模的倒閉和人員失業？從互聯網的角度出發，如何利用互聯網線上營銷的手段未雨綢繆，轉危為機，加速企業多元化經營的轉型升級？

針對以上問題，我們探討一下——疫情期間，線上營銷的“?！焙汀皺C”。

一個故事：直營電商行業在過去的一個月經歷了什么？

騰訊廣告有一個叫做直營電商的行業。

在直營電商這個行業里，借助了騰訊的資訊信息流，包括朋友圈、騰訊新聞等很多的信息流廣告，通過流量資源推薦一些用戶喜歡的或者易購買的一些單品爆款。這些用戶不一定是在這個電商平臺上面的重度用戶，但通過信息流第一次接觸到了電商這種形式。

在了解這些單品爆款的商品之后，用戶可以在這個電商下單，B端的商家企業也可以通過貨到付款的方式完成交易。

在2019和2020年內，分別取了春節的兩個月的時間，那這里線條的高低起伏代表這一個細分行業在騰訊的平臺上所產生的GMB 。那這兩條曲線在春節檔期的表現，背后的故事是什么？有什么經驗可學？

第一階段

第一階段，都是春節假期的第一周。在春節一周的過程當中，2019年和2020年都發生了整個GMB的下滑。

把下滑的原因拆解成B端，在供給C端需求上發生了變化。春節C端用戶群體都有備貨的需要，但是因為很多的企業，特別是一些小企業主需要停工，員工要提前放假，外加庫存也有限，所以發現每一年的春節期間都會有一個GMB下滑的趨勢。

第二階段

第二個階段會發現產生了一個交叉點，藍色的線（2019）繼續上升，但是黃色的線（2020）發生了一個下降。

原因在于今年春節前后疫情的爆發，很多地方開始封城，物流、快遞的停運等給B端商家企業造成了非常大的影響。老百姓因為政府管控的趨嚴，絕大部分小區封閉了，沒有人員活動。而直營電商的整個交易的形式，90%多都是以貨到付款的形式，c 端用戶疫情期間不愿意跟快遞員去接觸，這就造成了2019年和2020年的不同。

第三階段

第三階段2019年是繼續上漲，但是2020年是繼續下滑，那這是為什么？

因為1月底-2月初期間，從c端用戶來講，更多的小區執行了更嚴格的出入的管制。B端企業的一些倉庫也存在封存情況，而復工情況呈現一個觀望的狀態，導致了行業整體的交易持續走低。

第四階段

在行業低迷之后，隨著B端商戶企業陸續的復蘇，用戶回到正常生活狀態，簽收率逐步回升，貨到付款的資金鏈也逐漸回歸正常。商戶企業也開始去做廣告的投放，加大了拿貨量和備貨量。

通過以上描述的小故事，可以理解在疫情發展的不同階段，是如何去影響C端和b端。

我們可以看到，試著把大部分的行業的放到這張圖當中。在第一象限里，線上教育、線上游戲以及網絡服務、醫藥這些行業在疫情的期間，既有c端正向又有b端正向。當然也有一些非常偏向于傳統的一些行業，像旅游房產、汽車和家居裝修等行業在是c端和b端都是負向的影響，那可以試著去把自己的行業和自己帶領的企業放到這幅圖當中來思考一下。

更關鍵的是，在剛剛了解電商行業的時候，把所處的企業放在這幅圖當中找一下位置。而位置是會根據疫情的發展和時間的推演而發生變化。企業推到什么位置，那就需要去做一些什么樣的準備？這就是要建立一個小的模型的重要性。

模型的延展思考：不同影響下企業的營銷策略是什么

1. C端的需求被疫情的影響情況

在不同的影響下企業的營銷的策略是什么？那在這里，做了一些總結。

對c端的影響，可以分為不利和有利?；谶@兩個角度，再做一個拆分，有一下這幾種情況：

需求被激發：一種情況是，需求被激發出來了，比如在線教育、在線閱讀和游戲都是在宅經濟的催生之下，需求被激發的一些行業。

需求被壓抑：壓抑就好比水龍頭被塞住，但里面還是有水。意思是說這個需求本身是被需要的，這個時間壓抑的因素消除之后，這個大家都在用一個詞，叫做報復性增長或者報復性反彈，所以是被暫時的壓抑了。

需求被抑制：當然有一些行業的確是需求被抑制，比如有些家庭有預定年夜飯或者有出行的計劃，疫情期間這些計劃都是被取消了，那這些取消了被抑制了的需求?？赡茉谶@個現階段情況之下，就會消失掉。

2. B端的需求被疫情的影響情況

在B的角度，用這樣的一個方式來跟大家分享。

如果開一個線下的店，人流本身也是一種流量，你需要去獲取客戶、獲取流量，那你需要去做銷售的轉化。無論訪問的是現在的門店，還是以線上的店鋪，都需要去做銷轉，然后需要去做履約和交付。

如果把B端的生意環節的線上化的程度，與c端在需求不同的情況之下做對比，就會有比較詳細的策略打法。

第一部分對于被激發的需求，在這樣的情況之下，我們看到很多的企業在做一個自下而上的逆向思考，這個自下而上的逆向思考是什么？

如果所處的行業，現在需求被激發了，我可能會問的第一個問題是：我有什么樣的方式？在這個特殊的時期，可以用純線上的履約和交付的方式來滿足這個需求呢？

在現在的階段，我可以做到這一點，我有商品，我有服務，或者說這本來就是一個線上化的方式來滿足需求的。

那第二個，我可能會思考的是，我的銷售的方式是否也可以線上化？員工可以在家辦公嗎？可以請他們回來嗎？我可以去改造銷售流程，把一些原來需要線下做的事情變成線上嗎？

那如果做到這一點，又有產品和線上的交涉的方式。那恭喜，你想要做的事情，就是規?；牧髁揩@取，那這是這就是很典型的策略。

第二個部分是剛才講到的需求被壓抑，在這個時候，企業需要從上往下來去做一些思考。

第一個是因為現在的需求客觀情況下來講，需求本質是沒有的?，F在可能也沒有人會在現階段去買房，去買車，拍婚紗照，現在的確沒有的。你可以做一些什么樣的事情去填制，或者搜集這些用戶的需求，因為他需求本身還是存在，只是被壓抑了。

如果真的可以做到這一點，那是不是可以跟？這些已經知道有需求的用戶雖然它現在可能沒有辦法，但是不是可以保持聯系去動態的跟進？

盡所能的去把用戶往銷售的漏斗的下面再去推一推，同時，有什么樣的一些方式可以化整為零。比如原來需要請他到門店里面來看，那現在你是否可以用線上直播的方式去溝通，讓用戶去了解。

那我們也看到，在其實有很多的這個車企跟房企其實也在做類似的事情，他可能是把原來比較繁瑣的履約交付和銷售轉化的方式，轉化成線上交易。

第三部分也是在疫情期間被影響最多的行業。

比如旅游、餐飲的堂食門店、購物等。我想講的第一點是現在要接受這個現狀，要去修煉內功，去想一想在漏斗的哪一些環節可以更好的去提升效率。同時建議商戶企業做一些適當的發聲，哪怕你的企業只有一個公眾號，你是不是也可以跟大家做一些分享。

我覺得這是中小企業生存和發展或者營銷的一個很關鍵的點，是一定要把它人格化，哪怕你現在不容易你也可以跟大家講講你的故事，有一天你營業了，我開門了需要你的支持。所以，在這個階段其實適當的發聲，也是一個企業去保持跟用戶互動的方式。

講一個案例：

疫情期間，這家教育機構做的事情的第一步是，從漏斗的最下面開始思考，要一些什么樣的方式去承接用戶需求，先找到產品做出來，那這個時候他可以做的事情是去提升內部的效率。

還有就是房產企業，想必最近大家都被恒大房產的廣告霸屏了吧。

房產實際上是一個暫時被壓抑的需求，但恒大是整個中國房產開發集團當中銷售額最大的一家公司，同時也是線上化做的比較好的一家公司。它在短時間之內去完成線上工具的開發，通過售樓的小程序承載基礎信息，連接b端和c端。

從我們的角度，我們在思考可能針對很多，企業現在沒有辦法馬上展開營銷，那可能你真的就是先修煉內功，在用更多的方式可以去承接這些需求，去轉化這些需求。

建議：馬上開始企業的營銷數字化升級

最后想給大家的建議是：

對于中小企業主來說，騰訊不應該只是一個廣告的平臺，應該是一個營銷的平臺。那營銷去延展一下，講到漏斗的三個環節，可能除了獲客，除了銷轉，除了履約之外還有復購這樣的環節。企業還有做好營銷數字化升級和轉型的準備。

第一是如何去做營銷的場景線上化。如果你現在獲客的渠道，沒有任何線上和各渠道，你還沒有建立一個公眾號，你還沒有能夠去有一個觸達你的目標。用戶和現有的用戶去跟他講你的故事，講你的品牌和講你的產品的渠道，那你今天就應該做這些事。

完成了場景的線上化之后，除了用戶端的辯解，其實對于商戶來說很重要的一件事情是數據的接入，可以理解用戶的整個消費和購買的行為，他的偏好。那可以借助這些數據在第三部分我們說數據的應用上可以更好的幫助大家去做營銷去做廣告去做推廣。

作者：精英運營；公眾號：精英運營。

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