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在B2B銷售中，搭建企業(yè)的護(hù)城河的主要方法是MCI。本文作者基于自己工作經(jīng)驗(yàn)，介紹了如何解決資源調(diào)度問題，過程協(xié)同問題和資源整合能力，希望對你有幫助。

筆者在《數(shù)字化時(shí)代的B2B銷售》中的前兩篇文章里介紹了數(shù)字化時(shí)代B2B銷售由三部分組成：即守正、出奇和蓄勢三部曲。

守正是大客戶管理，也叫客戶線管理，是更注重方向性，戰(zhàn)略性，不追求短期目的，主要管理模型是ESP+；出奇是銷售過程管理，也叫項(xiàng)目線管理，更注重短期效果，以是否贏單作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，主要管理模型是TAS+；蓄勢是銷售支撐體系管理，是在為企業(yè)建立系統(tǒng)性的優(yōu)勢，搭建企業(yè)的護(hù)城河，主要方法是MCI，也是本篇文章介紹的重點(diǎn)。

Figure 1 B2B銷售三大組成部分價(jià)值產(chǎn)出曲線示例

上圖是隨著公司規(guī)模的增長，B2B銷售三大組成部分價(jià)值產(chǎn)出增長曲線示例。

銷售過程管理是術(shù)，是技巧，容易掌握，但隨著公司規(guī)模的增加，效果會逐漸減弱；大客戶管理是道，他可以建立穩(wěn)定的關(guān)系，產(chǎn)生持續(xù)產(chǎn)生收入，隨著公司規(guī)模的增加和時(shí)間的流逝，效果會逐漸增強(qiáng)；銷售支持體系是勢，公司規(guī)模越大，他產(chǎn)生的勢能也呈幾何基數(shù)成長，形成公司的護(hù)城河，不戰(zhàn)而屈人之兵。

所以從短期來說，銷售過程最容易見效，從長期來說，銷售支撐體系最為核心。

Figure 2 B2B銷售過程常見問題示例

上圖是筆者在給一家企業(yè)做B2B銷售過程問題診斷項(xiàng)目時(shí)，列舉的問題。

總體來說，B2B銷售過程主要存在三大類問題：

資源調(diào)度問題：

基本上每一家做B2B生意的企業(yè)都存在這個不合理現(xiàn)象，就是近水樓臺先得月。

很多時(shí)候，銷售能得到售前資源的數(shù)量和質(zhì)量，不是與其負(fù)責(zé)的商機(jī)質(zhì)量有關(guān)，而是與其和資源部門的關(guān)系、與公司的高層的關(guān)系有關(guān)。所以一個銷售業(yè)績好，有可能不是銷售能力強(qiáng)，而是他可以調(diào)用的售前資源多。

這個問題極大制約了企業(yè)的投入產(chǎn)出，因?yàn)楹芏噙h(yuǎn)離企業(yè)權(quán)力中心的銷售就算碰到很好的大項(xiàng)目時(shí)，因?yàn)樯暾埐坏劫Y源，也不愿意跟，而寧愿去跟一些自己有能力處理的小項(xiàng)目。這樣公司的資源會逐漸投向最有內(nèi)部關(guān)系的銷售，而不是最好的項(xiàng)目，出現(xiàn)劣幣淘汰良幣的現(xiàn)象。

過程協(xié)同問題：

銷售協(xié)同中普遍存在兩類問題：

銷售為拿單，隨意承諾，到交付時(shí)上不了線，往往越大的項(xiàng)目虧的越多。

銷售、售前、方案產(chǎn)品和測試團(tuán)隊(duì)等互不通氣，都負(fù)責(zé)，又都不負(fù)責(zé)，配合中互相扯皮，互相指責(zé)。有了功勞，是自己的；有了問題，是對方的。天下大事，必作于細(xì)，很多項(xiàng)目是輸在銷售過程協(xié)同的細(xì)節(jié)上了。如果信息溝通得再通暢點(diǎn)，如果每個團(tuán)隊(duì)參與項(xiàng)目的人責(zé)任心再強(qiáng)點(diǎn)，贏單的幾率就可能高很多。

資源能力問題：

B2B生意中一般會有重點(diǎn)行業(yè)和重點(diǎn)方案，重點(diǎn)行業(yè)和方案可能帶來的收入會占公司30%，甚至50%以上。一般重點(diǎn)行業(yè)和重點(diǎn)方案會是一些大項(xiàng)目，這時(shí)候需要調(diào)動整個公司優(yōu)質(zhì)資源去贏。

但你會發(fā)現(xiàn)，這些資源經(jīng)常在企業(yè)中是分散在很多部門：有在地區(qū)分公司的，有在總部售前的，有在總部產(chǎn)品和方案的，有在總部行業(yè)部門的。從很多部門抽調(diào)一群人去打一個項(xiàng)目，互相不了解，形成不了默契，很容易貌合神離，形成散兵游勇的狀態(tài)。

跟足球一樣，團(tuán)隊(duì)中每個人都是最優(yōu)秀的，這個團(tuán)隊(duì)未必是最優(yōu)秀的，關(guān)鍵在于配合。所以我們必須想辦法提升資源整和能力，使1+1大于2。

如下圖所示，筆者設(shè)計(jì)了MCI（匹配、協(xié)同和整合）的方法，用來提升和優(yōu)化B2B銷售支撐體系。

Figure 3 MCI方法介紹-提升和優(yōu)化銷售支撐體系

1. 資源匹配，最大化產(chǎn)出

1）分層的售前資源調(diào)度機(jī)制

Figure 4 分層的售前資源調(diào)度機(jī)制示例

如上圖示例，分層的售前資源調(diào)度機(jī)制就是要各個項(xiàng)目調(diào)用最匹配的資源。

• AB類大項(xiàng)目，由交付中心的交付團(tuán)隊(duì)一票到底負(fù)責(zé)，交付團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人去協(xié)調(diào)各方面資源。
• CDE類小項(xiàng)目或渠道類項(xiàng)目，由當(dāng)?shù)剞k事處自己負(fù)責(zé)，或通過服務(wù)熱線遠(yuǎn)程得到支持即可。
• 針對AB類大項(xiàng)目，辦事處當(dāng)?shù)刭Y源統(tǒng)一歸總部交付團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一指揮。
• 至于項(xiàng)目分類標(biāo)準(zhǔn)，請見《數(shù)字化時(shí)代的B2B銷售（二）：銷售過程管理TAS+模型》

2）售前資源成本核算制

任何商機(jī)，只要你不對售前資源定價(jià)和計(jì)費(fèi)，那售前資源永遠(yuǎn)是不夠的。永遠(yuǎn)是誰有關(guān)系、誰會爭，誰得到最好最多資源，逐漸形成劣幣驅(qū)逐良幣的內(nèi)部銷售氛圍。

只有通過建立合理公正的售前資源定價(jià)和計(jì)費(fèi)體系，銷售才能量入為出，合理規(guī)劃售前資源，使最優(yōu)秀的資源流向最優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目。

Figure 5 售前資源成本核算示例

如上圖所示，項(xiàng)目銷售要像過日子一樣經(jīng)營這個項(xiàng)目。在項(xiàng)目上合理安排售前資源，精打細(xì)算，量入為出，以求最大投入產(chǎn)出。

2. 過程協(xié)同，同舟共濟(jì)

1）售前階段唯一負(fù)責(zé)制

Figure 6 售前階段唯一負(fù)責(zé)制示例

如上圖所示，一個項(xiàng)目會涉及到很多部門，很多人員參與。但家有千口，主事一人。上面示例中，負(fù)主責(zé)的是地區(qū)銷售。在某一階段，就只有一個人負(fù)主責(zé)，他即承擔(dān)責(zé)任，但同時(shí)也有權(quán)威做決策。

2）售前階段人人考核制

有了負(fù)主責(zé)的人，即有了領(lǐng)頭羊外，還還需要對參與項(xiàng)目的人都進(jìn)行考核，大家才能協(xié)同順暢，同舟共濟(jì)。 項(xiàng)目考核有兩種方式：

1. 都背銷售數(shù)字。比如除了負(fù)主責(zé)的銷售背銷售數(shù)字外，售前和項(xiàng)目交付經(jīng)理也背銷售數(shù)字，可以雙算。這樣贏了單，銷售、售前和未來項(xiàng)目交付經(jīng)理都得數(shù)字，大家利益一致。
2. 主負(fù)責(zé)人對其他項(xiàng)目參與人考核評分。比如售前和未來項(xiàng)目交付經(jīng)理很大一部分績效工資由參與項(xiàng)目的主負(fù)責(zé)人打分評定。這樣大家也是利益一致，可以同舟共濟(jì)。

3. 資源整合，形成合力

1）重點(diǎn)行業(yè)方案交付中心制

Figure 7 多位一體交付中心示例

如上圖所示，就是筆者給一家客戶設(shè)計(jì)的交付中心組織崗位示例。很多做B2B業(yè)務(wù)的企業(yè)最優(yōu)秀的資源分布在公司各個角落，比如地區(qū)辦事處，總部售前部，方案部，大客戶部，產(chǎn)品線等等。這些資源分屬于不同部門，很難整合，形成合力。

針對公司重點(diǎn)行業(yè)和重點(diǎn)方案，筆者建議把所有資源整合在一起，建立多位一體的交付中心（比如售前、測試、交付、售后、二次開發(fā)一體），針對大項(xiàng)目提供一站式服務(wù)，形成整體優(yōu)勢，也就是勢能。

總結(jié)：本文是數(shù)字化時(shí)代B2B銷售系列的第三篇，銷售支撐體系管理，也就是為企業(yè)建立系統(tǒng)性的優(yōu)勢，搭建企業(yè)的護(hù)城河。其中著重介紹了如何解決資源調(diào)度問題，過程協(xié)同問題和資源整合能力三大問題。

作者：楊峻。現(xiàn)任微軟資深數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家。曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負(fù)責(zé)人（主導(dǎo)了海爾10年來最大規(guī)模的服務(wù)再造項(xiàng)目 – HCC），IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國區(qū)總負(fù)責(zé)人。

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