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編輯導語：本文作者在之前的文章里分別介紹了B2B銷售的大客戶管理、銷售過程管理TAS+模型以及銷售支撐體系管理MCI方法，在本文中，作者又為我們介紹了大客戶管理優化模型ESP+，并以大客戶管理“建立自身優勢、隔絕競爭對手和孵化商機”三個核心任務為主線，詳細介紹了ESP+如何使用。

筆者在《數字化時代的B2B銷售》系列文章里前三篇中介紹了數字化時代B2B銷售由三部分組成：即守正、出奇和蓄勢三部曲。

• 守正是大客戶管理，也叫客戶線管理，是更注重方向性，戰略性，不追求短期目的，主要管理模型是ESP+；
• 出奇是銷售過程管理，也叫項目線管理，更注重短期效果，以是否贏單作為衡量標準，主要管理模型是TAS+；
• 蓄勢是銷售支撐體系管理，是在為企業建立系統性的優勢，搭建企業的護城河，筆者介紹了MCI（匹配、協同和整合）的方法。

在大客戶管理中，筆者在《數字化時代的B2B銷售（1）大客戶管理》中介紹了如何判定大客戶（Who）和誰負責大客戶（Coverage），也介紹了如何管理大客戶的方法ESP+，本篇文章將對ESP+做詳細的討論。

在介紹ESP+之前，筆者簡單介紹一下傳統ESP方法。

1. 傳統ESP方法

如上圖所示，傳統ESP（Enterprise Selling Process）只給了一個大客戶管理的思路，但沒有太具體的落地措施。

所以筆者原來再給一些客戶設計ESP時，要比TAS困難很多，在如何具體落地上非常難設計。

筆者接觸了很多企業，也基本是TAS（銷售過程管理）中設計得很詳細完善，在ESP（大客戶管理）上規劃得很少。

2. B2B銷售三大主線概覽

如上圖所示，筆者認為大客戶管理的核心產出是孵化商機，只要牢牢抓住三大核心任務，就有抓手，就可以落地大客戶管理。

1. 建立自身優勢：分成2塊，一塊是建立自己的關系優勢，一塊是建立自己的方案優勢。這是知己，即了解自己，也了解客戶和自己的關系，并提升優勢。
2. 隔絕競爭對手：分成2塊，一塊是隔絕競爭對手和客戶的關系，一塊是使競爭對手的方案處于劣勢。這是知彼，即了解競爭對手，也了解客戶和競爭對手的關系，并使其處于劣勢。
3. 孵化商機：對已有線索，要加速其立項，成為商機；對潛在線索，要引導催化，使其立項，成為商機。

通過優化ESP模型，并聚焦以上三大核心任務，筆者設計了ESP+模型：

3. 大客戶管理ESP+模型

3.1 ESP+以大客戶管理的三大核心任務為主線

3.1.1 建立自身優勢和隔絕競爭對手——在關系層面

• 定義在關系上優勢：第3步，定義個體關系；第4步，描述個體畫像。
• 規劃如何在關系上建立優勢：第6步，做規劃定策略。
• 執行在關系上建立優勢的行動：第8步，制定行動計劃；第10步，客戶拜訪管理。

3.1.2 建立自身優勢和隔絕競爭對手——在方案層面

• 規劃價值方案植入：第6步，做規劃定策略的規劃價值方案植入。

3.1.3 監控自身優勢和隔絕競爭對手狀態——關系和方案層面

• 第7步，建立動態監控和評估機制。

3.1.4 孵化商機

與銷售過程管理（TAS+）打通：第9步，發現商機后，與大客戶管理（與大項目線）打通；第11步，客戶拜訪發現商機，與中小客戶管理（項目快速通道）打通。

3.2 下面對大客戶管理（ESP+）的詳細步驟進行介紹：

3.2.1 客戶檔案

企業客戶的360度信息描述，這一塊信息根據行業和客戶需求而定，不做詳細介紹。

3.2.2 客戶分類分級

我們可以按綜合積分法給客戶評級，根據客戶級別給客戶配置資源和權益；可以用九宮圖方法給客戶分類，通過分類來制定客戶管理策略。

3.2.2.1 客戶分級

圖3-10 大客戶分級四要素

如上圖所示，在大客戶分級時，建議采用綜合積分法：根據客戶在銷售額、潛力、示范作用和能贏能做四個維度得分乘以權重，相加累計之和，計算客戶總得分，再根據積分排名，進行分級。

由于不同行業或不同類型客戶差別很大，我們可以針對不同行業或不同類型客戶，區間得分的閥值設置不同，這樣盡量做到相對公平。

3.2.2.2 客戶分類

圖3-11 客戶分類

我們通過九宮格的方法對客戶分類，然后對不同類別客戶定義不同管理策略。

如上圖所示，我們重點提升的客戶一定是C類客戶，即那些潛力大，但貢獻度不高的；對D類這些潛力不大的客戶，我們不必太大投入；對AB類在成熟期的客戶，我們保持合理的投入。

3.2.3 定義個體關系和個體畫像

5. 兩種關系和四類個體畫像維度

這一步是為了實現“建立自身優勢和隔絕競爭對手”的重要一步，他反饋的是自己和競爭對手的關系優勢，這也是衡量和客戶關系緊密度的重要維度。

如何在關系上建立自身優勢和隔絕競爭對手：在大客戶管理中，我們就是要清楚描述己方和競爭對手與客戶的兩種關系（匯報關系和政治版圖）以及客戶重要角色的四類個體畫像維度（行為取向 、關系狀況 和交互程度），并通過不斷努力，使之向有利己方的方向發展，但這種方法還是十分初級的。

要想真正構建企業的核心關系能力，即BRM（Business Relationship Management），需要：

5.1 管理四種企業關系能力

1. 客戶關系圖譜
2. 我司關系資源圖譜
3. 項目決策鏈
4. 競爭對手關系資源圖譜

這部分，將會在下一篇《數字化時代的B2B銷售（五）：構建企業核心關系能力-BRM》去介紹。

5.2 兩種關系

1. 匯報關系：行政上的匯報關系，他是顯性的，是比較穩定的，和項目沒有關系，他應該在大客戶管理（ESP+）中管理，通過銷售過程管理（TAS+）完善。
2. 政治版圖: 是按照影響力和所屬圈子的政治版圖，他是隱性的，是比較穩定的，和項目沒有關系，他應該在大客戶管理（ESP+）中管理，通過銷售過程管理（TAS+）完善。

5.3 四類個體畫像維度

1. 行為取向：是指該個體判斷項目的依據和傾向，比如專業型、務實型、專業務實型、務實專業型、均衡型等。這個是個體本身具備的特性，與項目無關。所以在大客戶管理（ESP+）中管理。
2. 關系狀況：描述該個體對我們的態度，比如強正向、正向、中立、負向和強負向等。這會分成兩部分，一個是總體態度，一個是在這個項目上對我們的態度。所以在大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）中都有關系狀況描述。
3. 交互程度：描述與該個體的接觸程度，比如未接觸過、偶爾接觸、多次接觸和深層接觸等。這會分成兩部分，一個是總體接觸程度，一個是在這個項目上對我們的接觸程度。所以在大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）中都有交互程度描述。這個信息可以通過活動管理自動更新，不用手動選擇。
4. 重要程度：描述個體在公司中的重要程度，比如職位重要，人際關系重要，職位和人際關系重要，普通。

另外，兩種關系和四類個體畫像維度的分析不僅僅針對自己，也要針對主要競爭對手，這樣才能做到知己知彼。

5.4 分配客戶和定策略做規劃

5.4.1 建立覆蓋模式

區域線和客戶線（行業線）管理筆者在《數字化時代的B2B銷售（1）：大客戶管理》中“誰負責大客戶（Coverage）”中做了介紹。

支持線管理筆者在《數字化時代的B2B銷售（3）：銷售支撐體系管理》中“分層的售前資源調度機制”做了介紹。

5.4.2 做規劃、定策略和價值植入

5.4.2.1 做規劃

做規劃有標準的方法GOSART：終極目標、短期目標、戰略、行動、資源和測試。這里筆者就不詳細介紹了。

但做規劃時一定要把如何在關系上和方案上，建立自身優勢和隔絕競爭對手的內容作為重點介紹。

5.4.2.2 定策略和選戰術

可以按以下5類策略和相應戰術進行。

5.4.2.2.1 客戶獲取

是把我公司重要潛在客戶轉變為我公司的正式客戶的策略，該策略需要首先定位重要潛在客戶，通過相應的戰術，使該客戶購買我公司產品。

戰術：

1. 帶領客戶參觀案例和公司，使客戶相信我公司的實力；
2. 進行技術交流，使客戶了解我公司的產品；
3. 通過各種渠道，建立和高層關系；
4. 多交流互動和其他產品差異性分析，得到基層支持。
5. 給出優惠性條件，例如資本運作（能否給出賬期，能否為政府引入資金），提升我公司對客戶的吸引力。

5.4.2.2.2 客戶提升

是把我公司客戶貢獻度不高的重要客戶提升為高貢獻度的重要客戶策略，該策略需要了解客戶的業務狀況和需求，提早布局，引導客戶，加強互動，前期加大售前和方案投入，參與年內項目招投標，并全力贏得項目。

戰術：

1. 充分引入我公司各種解方案，多交流互動，引導客戶的需求和短期長期規劃；
2. 了解客戶的需求和年度預算，提早布局；
3. 充分了解客戶內在需求（個人和組織），協助客戶獲得最大價值。

5.4.2.2.3 客戶維系

是把我公司高貢獻度的客戶維系住，使他為我公司產生持續的收入的策略。該策略需要跟客戶保持緊密接觸，有能力為客戶提供整體規劃和建議，有能力為客戶提供高性價比的運維服務，防止競爭對手進入，加強售后服務，提升客戶滿意度。

戰術：

1. 不斷有新的解決方案來維系客戶，不斷發掘新需求;
2. 提高服務標準和提供個性化服務，以使客戶產生依賴性;
3. 為客戶提供一些免費性或高性價比產品和服務，取悅客戶;
4. 建立商務和技術壁壘，防止競爭對手介入;
5. 消除客戶中敵對者，盡可能聯合更多支持者。

5.4.2.2.4 亡羊補牢

是把正在逐漸疏遠我們的高價值用戶逐漸挽回的策略，該策略需要了解客戶疏遠我們的真實原因，制定挽回計劃，投入相應的資源叫客戶感到我們的誠意，并提供更優惠的價格，更個性化的服務。

戰術：

1. 挖掘客戶疏遠我們的深層原因，投入資源逐個解決；
2. 找的客戶內部新的支持者，結成同盟；
3. 尋找化解反對勢力的方法，并采取相應行動；
4. 引入我公司新的產品和解決方案，轉移焦點。

5.4.2.2.5 以靜制動

是針對我們已無法挽回的重要流失客戶采取的一種觀望等待策略，該策略不是被動等待，而是和客戶保持一定接觸頻率，了解客戶內部變動，等待時機。

戰術：

1. 與客戶保持聯系，多了解客戶今后項目規劃；
2. 分析原因，等待機會；
3. 為客戶提供力所能及的建議和服務；
4. 等待競爭對手犯錯誤。

5.4.2.3 價值植入

說明我們用了什么方案，給用戶創造了什么業務價值，一定要加入與前兩名主要競爭對手的對比，我們在方案上，軟硬件實力上有什么優勢。

5.4.3 現狀評估和行動計劃

5.4.3.1 建立動態監控和評估機制

在《數字化時代的B2B銷售（1） 大客戶管理》中，動態監控和評估部分，筆者介紹了從客戶重要性、 關系緊密度、客戶需求和自身能力3個方面去監控和評估：

1. 客戶重要性：就是再次評估該客戶是否為重要客戶。在《數字化時代的B2B銷售（一） 大客戶管理》中，如何判定大客戶中有介紹。
2. 關系緊密度：就是在關系層面，通過三種關系和四類個體畫像維度，建立自身優勢和隔絕競爭對手。更有效的方法將是構建企業的核心關系能力，即BRM（Business Relationship Management），需要管理四種企業關系能力：客戶關系圖譜、我司關系資源圖譜、項目決策鏈和競爭對手關系資源圖譜。這部分將會在下一篇《數字化時代的B2B銷售（五）：構建企業核心關系能力-BRM》去介紹。
3. 客戶需求和自身能力：就是在方案層面，通過價值植入，建立自身優勢和隔絕競爭對手；并且孵化商機。

5.4.3.2 制定行動計劃

就是針對大客戶，制定“建立自身優勢和隔絕競爭對手，并且孵化商機”的落地措施。

5.4.3.3 客戶拜訪管理

就是針對小客戶，為了“建立自身優勢和隔絕競爭對手，并且孵化商機”，進行客戶互動。

5.4.4 貫徹執行

5.4.4.1 大客戶管理（大項目線）

就是執行大客戶管理的行動計劃，如商機孵化成功，進入銷售管理過程（TAS+）。

5.4.4.2 中小客戶管理（項目快速通道）

就是對中小客戶進行拜訪管理，如果商機孵化成功，進入銷售管理過程（TAS+）。

5.4.5 評估和考核

這是每年一度對大客戶管理的評估和考核，評估和考核的內容同本文中介紹的：建立動態監控和評估機制。

總結

本文是《數字化時代B2B銷售三部曲》的第四篇，介紹了大客戶管理優化模型ESP+，并以大客戶管理“建立自身優勢、隔絕競爭對手和孵化商機”三個核心任務為主線，詳細介紹了ESP+如何使用。

作者：楊峻?，F任微軟資深數字化轉型專家。曾任海爾全球服務數字化轉型和信息化建設總負責人（主導了海爾10年來最大規模的服務再造項目 – HCC），IBM GBS 客戶關系管理數字化創新解決方案中國區總負責人。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議