編輯導讀：有個現象特別常見，出了一款新品，除了領導喜歡，公司其他人員不以為然，自然銷量也不好。這是什么原因造成的呢？本文從八個方面進行分析介紹，希望對你有幫助。

01

新品推廣成功率有多高？網上有各種數據，反正成功率不到十分之一吧。

跨國公司新品成功率也好不到哪里去，當然，本土企業的成功率更低。

越是經營不佳的企業，推出新品的節奏越快。老產品不行了，不得不推新品。

那么，新品推廣失敗，廠家內部誰承擔主要責任呢？有人可能會說，要分具體產品。

我說不對。因為企業內部有一個“甩鍋鏈”。

產品不好賣，當然是因為銷售部門業績不好。但是，銷售部門不是終極責任人，往往能找到“甩鍋”對象。

第一個是品質“甩鍋”給生產部門。且看一家企業的“甩鍋鏈”：銷售部門說，因為質量不好，所以賣不動；生產部門說，因為原料差，所以質量差；采購部門說，因為銷售部門沒回款，賒的材料，品質怎么會好。

第二個是品牌“甩鍋”給市場部。因為牌子不響，產品當然不好賣。

第三個是新品“甩鍋”給研發部。研發部往往無言以對。

甩鍋鏈并不表明銷售部門不負責任，而是新品推廣不利時，經常發生的現象：最前端部門成為無法推卸責任的“責任部門”。

02

新品上市不利，表面看是各門店對新品的視角不同，實際上是部門責任界定問題。

上面涉及四個部門，先把生產部門摘出來，剩下研發部、市場部和銷售部。

有一年，我主持一家企業的新品推廣，事先有完善的推廣方案，可謂“天衣無縫”。然而，當我到市場檢查時，卻發現渠道的反饋是：公司又出新品了，僅此而已。

什么“天衣無縫”的推廣方案，代理商只是“聽說有這么回事”，但已經“記不清了”，終端零售可能就是“沒見過”。

有感于此，我當時就寫了一篇文章《“天衣無縫”的新品推廣為什么“漏洞百出”？》。

后來，我又思考了這個問題。領導重視，不代表銷售部門和渠道成員也認同。而且領導重視的新品，可能是一場更大的賭博。因為領導越重視，投入越大，失敗的損失也越大。

我們必須承認一個現實：把握用戶需求真的是一件極其困難的事，新品失敗本身就是大概率事件。

把握需求的招數雖多，調查、洞察，甚至親身體驗，都不一定能準確把握。即便是喬布斯，新品失敗也常見。

那么，我們對新品的要求有兩個矛盾的要求：

1. 新品不能要求過高的成功率。越是超級成功的新品，越是容易看走眼。
2. 新品推廣必須要求很高的成功率。因為只要進入推廣階段，就一定要大力投入，不能讓投入“打水漂”。

兩個矛盾的新品訴求，怎么協同？這才是新品推廣要內部要解決的真正問題。

好產品不一定推廣成功，推廣成功的一定是好產品。

不要相信什么“好產品自然會說話”，要相信好的營銷才能讓好產品說話。

03

無論上市前多么受推崇的產品，只要推廣失敗，都不能稱之為“好產品”。

最可怕的現象是：當新品推廣“屢戰屢敗”時，整個公司就“不再把新品推廣當回事”，從而導致“好產品”進入市場也是“自生自滅”。

為了避免新品失敗出現“內部甩鍋”，必須就內部責任確定一個界面，并有“止損”機制。

所謂“止損”，就是避免新品推廣的“賭博”現象：先試錯，再試對，最后全面推廣。

從新品推廣的責任界面，大致可分為三個環節：

1. 公司內部就產品達成一致，適合推向市場。此階段，責任在研發，沒有達成一致，不推向市場。
2. 先試錯，再試對。試錯，是驗證能否在局部市場被接受；試對，是驗證能否全面復制推廣。此階段，責任在何部門，取決于內部分工。通常以市場部為主要責任單位。
3. 全面推向市場，獲得推廣成功。此階段，責任在銷售部。

04

新品投放市場，經銷商和終端是什么態度？

廠家卯足了勁，又是方案，又是政策，但到經銷商和終端，馬上化為無形。

原因有兩點：

第一，經銷商，尤其是終端，天天有人來鋪新品。一天有那么多廠家鋪新品，要是把每個新品都當回事，還不累死？所以，終端對待新品的態度往往“放這里，慢慢來”。

多年前，我曾經有個一個調研。依賴渠道推廣的新品，失敗的主要原因是終端“忘了”。

初聽“完了”，很震驚。細想，很正常。你當寶貝的新品，終端見多了，哪天不來幾撥人推新品啊。

第二，經銷商業務員和終端營業員，每個人都有正常的KPI，都有任務要完成。新品推廣，早期那點量，對完成KPI于事無補。所以，把新品推廣當負擔，再正常不過了。

除非新品投放市場之前已經通過廣告完成了用戶認知，否則，新品投放，激活終端，才能激活新品。

怎么激活終端？統一老壇酸菜上市時，雖廣告投放做品牌傳播，但新品仍然需要渠道激活。統一的做法是：3次精準終端推廣，激活一個終端。

3次精準推廣，直面C端，然后利用C端形成的勢能（銷量），喚醒終端，引起關注。

早期的深度分銷，鋪貨即動銷。后期的深分，喚醒老板才能動銷。

05

終端和經銷商靠誰激活？當然靠業務員。

業務員本身是否被激活，就尤其重要。

其實，業務員對新品是雙重態度：一方面歡迎新品，新品帶來新增量；另一方面，業務員普遍害怕新品，推新品推怕了，因為新品失敗率太高。

新品靠什么激活業務員？有人可能會說，好產品自然激活業務員。我認為，只有在下列兩種情況下，業務員才能普遍被激活：

1. 第媒體完成了用戶教育，C端倒逼B端。即品牌先行，銷售跟進。符合這類條件的新品，可能不會很多。即使跨國公司的新品，享受這種待遇的也不多。
2. 新品動銷效果被局部證實，看到了希望。我一直信奉一種觀點：少數人可以被說服，多數人只能被“征服”。

這里，“征服”就是用結果說話，用事實證明。無論你是否看好新品，它已經被市場驗證。

06

我過去一直強調，本土企業新品上市，有一個“層層否決”現象。

“層層否決”，就是銷售部門和渠道環節的所有成員，新品好壞做自我判斷。有時候，好產品就是在“層層否決”過程中被淘汰的，甚至還未與用戶見面，就被淘汰了。

在新品上市過程中，怎么避免“層層否決”？就是新品上市前，可能征求銷售部門和渠道成員的意見。但是，一旦上市，就用結果證明，不給“層層否決”的機會。

怎么才能做到這一點呢？就是新品全面上市前，要經過“試錯”和“試對”兩個環節。

比如，我指導企業新品上市時，先要在2-3個局部市場試點，看產品和推廣方法能夠被接受。這個過程，稱之為試錯。試錯，錯了還可以改進，再試錯。

局部市場試錯，并不代表可以全面推廣。因為試錯的可能并非常態市場環境，那么，就要進行另一項工作：試對。

試對，就要檢驗常態環境下能否成功。這是檢驗可復制性的重要一環。試對的過程，要驗證三個問題：費用率上限、推廣周期、推廣模式。

那么，誰來負責“試錯”與“試對”工作，比較有效的有兩種方法：

1. 專門的隊伍，負責新品大規模上市前的驗證。這支隊伍，可以在市場部，也可以是專門的隊伍。
2. “試錯”與“試對”成功銷售部門的一項普遍職能。比如，某家食品行業龍頭企業，排隊上市的新品很多，每個區域都可以自由選擇滿意的新品，驗證后再全面推廣。當然，看不上所有新品，或者說所有新品都試點失敗，一定是有心理壓力的。

07

什么是好產品？在企業內部，這個問題就很難統一。

技術部門當然是技術視角。但是，產品滿足的是需求，而技術只是滿足需求的“道具”。

但是，研發部不是技術部。技術部，增加點新功能，搞個黑科技。技術部門的職能完成了。銷售部門，與其說是用戶視角，不如說是“競爭視角”。競爭視角，就是與標桿產品對比，“更+”表達式。當然，銷售部門對產品缺陷的了解，這是絕對的強項。畢竟天天在市場，聽多了用戶抱怨。

銷售部門天天在市場，天然就懂用戶嗎？不見得。所以，銷售一線的話要聽，但要取舍。

取舍什么呢？就是當業務員提產品要求時，隱含著一個條件：新品最好讓自己的工作量最小，最好的產品就是能夠自賣自身。

多數企業里，有技術部（可能掛著研發部的牌子）、市場部和銷售部，但恰恰缺少研發職能。感性部既要從一線獲取用戶信息，又要有洞察用戶的能力，還要懂點技術。這樣的人極度稀缺，可遇不可求。

人才稀缺，并非不能解決。組織壁壘，有助于專業化，但研發的“概念形成”恰恰要求綜合化。因此，可以以新組織的方式實現。

我在某企業任職時，凡是下市場調研，基本上會帶研發部的負責人和技術人員一起調研，在調研時就新品概念形成共識，在技術形態形成共識?；氐焦?，產品很快就做出來了。

現在也有企業把研發的“概念形成”放在市場部。市場部的位置相對超脫，但市場部對技術背景的理解會成為研發概念的障礙。

08

根據新品研發的方向，可以把新品分為四條路線。

1. 改進型和升級型新品。銷售部門的意見占主導。
2. 用戶調查或洞察型新品。市場部的意見占主導。
3. 技術突破型新品。技術部門意見占主導。
4. 重大突破型新品。高層主導。

有的新品，只不過是增加一個SKU，并不需要銷售部門和渠道的動員，也不需要過多的用戶教育，比如改進型或升級型。新品上市，無須興師動眾。

凡是涉及較大資源投入和用戶教育的新品上市，都要把上市成功率作為重要標準。

前面講過，要把新品成功率和新品推廣成功率分開。新品成功率可以很低，但新品推廣成功率可以很高。

用“試錯”和“試對”，驗證新品成功率。沒有驗證的新品，不推廣。

用激活銷售部門和渠道成員的模式，確保只要經過“試錯”和“試對”驗證，就確保推廣成功。

#特邀作者#

劉春雄，微信公眾號：劉老師新營銷（ID：liuchunxiong1964），人人都是產品經理特邀作者?，F任鄭州大學副教授，碩士生導師，兼任北京大學EMBA課程主講導師，《銷售與市場》雜志社副總編，清華大學MBA、中國人民大學MBA特聘客座教授。

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