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大促揭秘之：大促目標

徐霄鵬

2020-08-30

4 評論 17667 瀏覽 90 收藏

28 分鐘

編輯導讀：策劃執(zhí)行一場大促活動，必須要明確大促的目標，這樣才能在具體的實施方案上做出調(diào)整。本文將從七個方面，圍繞大促目標展開分析，希望對你有幫助。

過完報復性七夕，是時候回來準備雙11大促了。

大家對大促的有什么感興趣的點，可以在評論區(qū)留言，我在撰寫大促系列后續(xù)文章時盡量納入。

談到大促目標，大家可能有點納悶。

消費者碰到大促就是買買買，電商在大促當然是賣賣賣，目標當然是營收，不是嗎？

這的確也是我早期的認知。實際上，大電商平臺的大促首要目標的確是營收。但是隨著精細化運營的深入，以及對大促效果的多角度分析復盤，這些年我越來越感覺到，大促是典型的可以多目標并舉的巨型項目。不同階段的平臺，應該制定不同側(cè)重的大促目標，有重點地進行活動策劃和資源配置，充分挖潛，以全方位地獲取大促價值。

本文我們就來聊一聊如何思考和制定大促目標，并有針對性地設計大促策略。

大促目標有如下四個維度：

營收與盈利、清庫存/甩尾貨；
平臺影響力提升、品牌扶持、商家爭奪；
獲客、品類滲透率提升、活躍度提升；
精細化運營，數(shù)據(jù)積累。

這些目標如何選擇，如何定義優(yōu)先級，本質(zhì)是一個戰(zhàn)略層面的問題。

比如：

快速增長期的平臺，一般來說，營收的重要性大于盈利，影響力提升與獲客的重要性大于營收。
增長趨緩，發(fā)展進入瓶頸的平臺，人群與品類滲透率的提升非常關鍵。在戰(zhàn)略品類和人群方向通過大促撕開缺口，是業(yè)務突破瓶頸的關鍵。
穩(wěn)定的大型平臺，在互聯(lián)網(wǎng)下半場，開辟全新獲客渠道（如下沉市場、線下市場、海外市場）和顧客精細化運營（如AIPL）非常關鍵。

下面我們來看一看大促可以有哪些目標。

一、營收

營收目標通常是大促的核心目標。它本身是一個綜合性的結(jié)果。

下單的用戶越多，營收就越高。
提供大促折扣的商家越多，營收越高。
大促選品和促銷設計越好，營收越高。
引流效果越好，定向引爆越精準，營收就越高。
大促會場、互動產(chǎn)品設計和運營越成功，營收就越高。
對于大平臺，自身營收越高，競爭對手營收就越少。畢竟市場就這么大。
……

所以，營收類似于終極目標，和網(wǎng)站運營效率的大多數(shù)核心要素都正相關。營收目標有多種設定方法。

定法1：業(yè)績增量

這個很容易理解，去年雙11賣了100億，今年業(yè)績增長希望達到50%，所以要賣到150億，這就是目標。這是很多平臺確定頂層指標的主流方式，既適合于整體目標，也常見于品類銷售指標。

不過到了執(zhí)行層，這就有很大壓力了。我見過很多采銷小伙伴，去年大促自己的細分類目賣了1000萬，今年大促指標就是1500萬，頭發(fā)都愁白了。

那怎么辦？老實的采銷就各種精細選品，設計促銷，站外努力談折扣，站內(nèi)全力爭資源。做了很多努力，但到底能漲多少，最終其實不太可控。

還有些江湖經(jīng)驗豐富的采銷，套路就很多了。今年大促數(shù)據(jù)壓一壓，讓明年好過一些；指標預估的差距部分，找供應商刷一刷；跟大客戶聊一聊，把一批大單拖到雙11成交；平臺的角度，嗯，把一些大宗商品，如地產(chǎn)、樓宇、甚至小島的銷售，算進成交額……反正戰(zhàn)報數(shù)字好看就行。你動輒看到電商好幾千億的雙11戰(zhàn)績，有多少是這樣的水份？自己想象。

曾有一年，在大促后不久的CEO例會上，數(shù)據(jù)分析部門指出，今年大促移動端表現(xiàn)不佳，PC端占比過高。當時我負責移動，而移動銷售占比那時是個重要指標。好在復盤中已經(jīng)對此做過分析，于是我默默給CEO發(fā)了條微信：“PC端超萬元的異常訂單突增導致”。CEO心領神會，隨即壓制了這個話題……

刷單有種方式，就是通過黑產(chǎn)系統(tǒng)程序直接調(diào)用PC接口，進行批量下單。順便多說一句，大促后刨除不發(fā)貨訂單再做數(shù)據(jù)復盤，比較合適。

所以宏觀的業(yè)績增量要求，只是自頂向下提出一個大方向，而不能直接成為最終目標。還需通過后面幾種自底向上的方法進行校驗，來判斷目標合理性以及達成可能性。

定法2：產(chǎn)品矩陣

大促營收 =Σ（各定位產(chǎn)品銷售預估）

在大促籌備期，各品類會制定產(chǎn)品計劃，設定大促的爆款（流量款）、主打款、動銷款、利潤款、新品、特供款、清倉款等細分品類和產(chǎn)品結(jié)構，并預估不同定位的產(chǎn)品的銷售情況。

對每一種定位的商品，類目線可以根據(jù)其日均銷量及趨勢、大促折扣力度、庫存情況等因素，進行大促銷售情況測算，最后做出大促銷售指標預估。

定法3：爆發(fā)系數(shù)

這個目標設置方法，就是拿今年的日均銷售額，乘以爆發(fā)系數(shù)，來得到大促銷售額預估。

大促首日（或日均）銷售額 =今年日均銷售額 * 爆發(fā)系數(shù)

這個指標計算有兩個主要輸入：

第一，去年大促爆發(fā)系數(shù)。比如去年爆發(fā)系數(shù)是10，今年就以10作為基準；

第二，今年的情況變化。

主要受以下因素影響：

參與大促的品類結(jié)構、商家層級情況對比去年的變化。
本次大促折扣力度與去年的對比，以及促銷類型變化及其效果預估。
市場預算、引流資源和大促會場資源的獲取情況。

因此，可以根據(jù)這些因素，來調(diào)整前一步的基準爆發(fā)系數(shù)。

比如，感覺本次大促折扣力度更大，就把10調(diào)整成11；比如本次市場費用減少了，就把10調(diào)整成9，等等。通過主觀感覺和經(jīng)驗，估算一個合理的爆發(fā)系數(shù)。這里并不存在一個完備的數(shù)學模型。

定法4：流量效率

大促營收 = 總流量 * 平均轉(zhuǎn)化率 *客單價

這個估算模型看起來比較簡單清晰，從流量和轉(zhuǎn)化的角度計算營收。實際上流量、轉(zhuǎn)化率和客單價這三大環(huán)節(jié)，會需要不同部門提供大量輸入來進行估算。

先說流量。大促的流量部門一般會根據(jù)市場經(jīng)費和投放、合作情況，按各個引流渠道進行計算，最后給出大促的流量情況預估。但要特別注意的是，流量本身千差萬別，對應的轉(zhuǎn)化率可能有十倍百倍的差距。

比如我常在大促階段發(fā)現(xiàn)某些渠道過來的流量，在落地頁產(chǎn)生大比例跳失。

仔細分析后會發(fā)現(xiàn)有如下可能性：

1）引流渠道特性不符

比如把下沉市場流量引導到跨境大牌購物節(jié)，轉(zhuǎn)化效果就會很差。

2）落地頁和渠道投放素材不匹配

比如引流素材是“世界讀書日”，引來的閱讀人群和對書的期待，落地頁卻是如下頁面：

落地頁與訪問訴求不符，跳失率自然巨大。

3）劣質(zhì)渠道刷量

這個大家都懂。

因此，需要和市場部仔細核對流量的來源和質(zhì)量情況，以正確估算有效流量。關于投放和引流，在大促系列文章相關章節(jié)會進一步深入講解。

轉(zhuǎn)化率和客單價，需要采銷團隊的重點輸入，根據(jù)歷史同期大促轉(zhuǎn)化率，以及本次大促的促銷力度、核心商品的具體情況，來估算轉(zhuǎn)化率。這個轉(zhuǎn)化率需要分到各個品類進行初步估算并匯總為整體情況。

最后，再根據(jù)產(chǎn)品和運營上的一些動作，如促銷玩法創(chuàng)新情況、大促資源使用方法、產(chǎn)品邏輯的重大變化（如會場核心欄位從統(tǒng)一商品池賽馬變?yōu)閭€性化推薦）等方面的情況，再做最后的調(diào)整。

完成上述估算后，會對流量效率和大促營收有一個相對合理的總體預判。

定法5：加購釋放率

大促營收 = Σ（各商品加購量 *加購釋放率 * 商品售價）

如果說前面幾種預測方式是在籌備階段設置大促營收目標，那么加購釋放率更多是在預熱期進行銷售預測和庫存核對所使用。

商品加購量是在預熱階段后期，統(tǒng)計消費者把多少活動商品加入了購物車。但加入購物車不等于就會購買，但加購商品數(shù)量最終可以成交的比率，也就是加購釋放量，是可以參考歷史情況進行預估的。

加購釋放率會受到大促時的活動力度、產(chǎn)品結(jié)構變化、季節(jié)性因素和流量結(jié)構的影響。本質(zhì)上這是個思路，可以成為大促效果的一個輔助考核指標，但可控度其實不高，另外還受到可在商詳頁直接下單商品的影響，僅供參考。

定法6：顧客成交計劃

大促營收 = 會員營收 +非會員營收 = 老客營收 +新客營收

這個主要是來自于CRM部門的估算，根據(jù)顧客的組成進行逐一的營收貢獻計算，來獲得大促營收預估。比如，相對上次同級大促，考慮會員規(guī)模增長情況、會員人均消費變化、以及會員大促參與率預估（均值+大促時的會員營銷活動），可以大致估算出會員營收。再按消費占比測算非會員營收，匯總出大促營收。

可以看到上面6種營收目標計算，有三種類型：

自頂向下：業(yè)績增量
分模塊匯總：產(chǎn)品矩陣、顧客成交計劃
統(tǒng)計模型：爆發(fā)系數(shù)、流量效率、加購釋放率

設置營收目標時，應該首先自頂向下設定大方向，隨后通過分模塊匯總核對達成可能性，并在各個模塊進行深度挖潛，最后通過統(tǒng)計模型校驗合理性，以最終確定一個具備可行性的營收目標。合理可達成的目標，也可以減少前面提到的“套路”。

然而，營收也有很多反映不出的關鍵因素，比如：

不體現(xiàn)毛利情況。大促營收高，不等于毛利高。
不體現(xiàn)PMF（增長概念，表示用戶與網(wǎng)站/產(chǎn)品的契合度）。很多用戶，從不知道網(wǎng)站，到來過逛過，到加購了一批商品，只要沒在大促階段當場下單，就不會體現(xiàn)在營收上，也就沒有完全反映用戶認可度的提升。
不體現(xiàn)長期價值。大促中1個用戶買了1000元商品，和10個用戶各買了100元商品，營收看是一樣的，但從用戶生命周期價值（LTV）角度看，兩者有著巨大差別。
不體現(xiàn)品類交叉滲透和戰(zhàn)略品類銷售情況。很多情況下，賣1000元家電（低頻耐用）對于平臺的意義，遠遠不同于賣1000元生鮮（高頻復購）。品類特性帶來的差異，讓此1元不等于彼1元。
……

所以，大促效果，不能只看營收，或者營收指標壓倒一切。

下面再來聊一聊其它大促目標。

二、毛利

雖然盈利是大多數(shù)商業(yè)活動的目標，但對于大促，嚴格說毛利不算是一種目標，更像是一種要求。一般電商平臺規(guī)劃活動力度時，會給出整體的毛利底線，在設置促銷折扣的時候需要遵守。

消費者往往以為，大促是平臺貼錢做折扣。其實恰恰相反，大促是平臺賺錢的好機會。平臺雖然會做一些全場滿減折扣券、購物津貼之類的，但折扣最終基本都是供應商承擔的。同時，平臺大促資源還可以賺很多坑位費、廣告費。

大促前，類目線負責人會和主要供應商談好大促爆品甚至免費品，要求折扣力度大、庫存充足、產(chǎn)品數(shù)據(jù)好（受歡迎程度高），同時也會要求供應商提供一定的費用補貼大促。作為交換，平臺會提供優(yōu)質(zhì)大促資源，給供應商或商家不錯的大促曝光。

除了特別談的爆品，采銷在設置大促折扣的時候，也會根據(jù)毛利要求來提報大促方案。力度一般會受大促等級、銷售指標情況、歷史同期大促毛利情況等因素的影響。

三、平臺影響力

大促一個重要效果，就是可以大幅提升平臺影響力。

平臺影響力來自于宣傳，也就是各種形式的廣告投放和營銷信息觸達。這對于大促銷量以及日后的銷售影響巨大。

還記得1號店的最后階段，因為母公司沃爾瑪對1號店市場經(jīng)費多年苛刻控制，與各大電商平臺鋪天蓋地的宣傳相比，1號店無力采買黃金廣告資源，市場影響力由此逐年下滑。當時我們做流失用戶深訪，消費者反饋是，他們依然信任1號店商品，也感覺價格、折扣、服務和其它平臺相比都沒有任何問題，只是似乎很久沒聽到1號店這個名字了，身邊的朋友也漸漸都去京東貓超買東西了，自己也就換了平臺。

影響力的下滑，反應到銷售數(shù)據(jù)上，就是持續(xù)的滑坡。雖然市場營銷“錢有一半是浪費的，但不知道浪費到了哪里”，但不砸錢做宣傳，就只能漸漸被消費者遺忘了。

2016年，京東入主1號店，上來就砸錢10億組織冬至大促，并購買一大批黃金廣告位如地鐵車廂、CBD顯著位置，進行強大宣傳攻勢，甚至把廣告打到了杭州阿里巴巴總部門口。1號店影響力立刻有所提振，銷售數(shù)據(jù)隨之迅速回升。

1號店冬至大促宣傳

從直接效果來看，假設1塊錢的營銷費用只在大促時帶來2塊錢直接銷售，詫一看類似全場五折，但長期的ROI顯然不能這么計算。在消費者中影響力的提升，會帶來巨大的長遠效果。大促社會關注度高，眼球效應強烈，消費者參與度極高，此時打造影響力，建立平臺口碑，利在長遠。

有小伙伴問，平臺影響力怎么衡量？其實這是市場部的課題，對于知名度、影響力、美譽度等方面有多種統(tǒng)計方法，大多需要結(jié)合市場調(diào)研完成。對于運營同學，可以參考一個簡單的衡量影響力的方法 – 百度指數(shù)。

拼多多百度指數(shù)（2016.7~2016.12）

上圖是拼多多2016年7到12月的百度指數(shù)。我們可以看到拼多多的10.10周年慶大促強悍地驅(qū)動了社會關注度提升。作為結(jié)果，百度指數(shù)曲線體現(xiàn)出，大促后拼多多的流量躍上一個新的臺階。

該曲線圖另一個尖峰出在9月6日，拼多多登頂App Store購物榜首，巨大的事件效應也提升了拼多多的流量，但效果遠不及大促的推動。

因此，影響力提升無疑是大促的一個重要目標，無論是平臺獲得新流量，還是店鋪在平臺上挖掘流量，都十分關鍵。應當制定相應的目標和策略，并對完成度進行考核。

四、獲客

大促除了營收，另一個重要目標就是獲客。

獲客看似與營收成正比，營收越大，客流自然也就越大，理論上獲客能力也就越強。實際上不完全如此。下面舉兩個栗子。

例1：大促補貼的使用。假如有300萬大促補貼，如果希望提升整體轉(zhuǎn)化，就可以做全品類100-30的普惠，這對整體轉(zhuǎn)化率提升會很有幫助。這筆費用補貼10萬張訂單，推動700萬營收，但其中的新客可能只有1萬。但如果希望重點以拉新獲客為主，就做新客50元無門檻券，然后大量針對新客發(fā)放，撬動6萬新客的轉(zhuǎn)化，假如同樣100元的訂單，就只有300萬營收。

例2：投放引流。如果以銷售為核心，就針對一二線城市投放引流，選品向消費升級商品和大牌商品傾斜，AOS（訂單均價）可能達到300元。但一二線城市滲透率已經(jīng)比較飽和，新客數(shù)增量可能比較少。如果以獲客為核心，就針對下沉市場做投放引流，選品也相應向高性價比和低單價商品傾斜，但下沉市場的AOS可能只有100元，但這類似于開發(fā)藍海，獲得的新客數(shù)量可能比較大。

所以，我們已經(jīng)可以看到，獲客的優(yōu)先級，會影響到大促的策略和打法。

投資是重點向新客權益傾斜，以更好地轉(zhuǎn)化新客，還是向老客傾斜，以豐富大力度的普惠促銷提升整體轉(zhuǎn)化率。
引流是側(cè)重潛客渠道，還是優(yōu)質(zhì)客渠道。
發(fā)券和促銷設計，是以本次大促轉(zhuǎn)化收割為核心，還是以未來長期營收（如會員營銷）為核心？
DMP平臺標簽定位的關鍵客群，是自己的高價值客，還是沉睡客或流失客，還是鎖定競爭對手客群？

注：DMP，全稱Data Management Platform?？梢院唵卫斫鉃椋珼MP平臺通過對接的大量前端應用，持續(xù)收集和存儲海量的顧客行為和特征數(shù)據(jù)，并對顧客進行精細分組，打相應的標簽，同時對接到海量廣告位，以供精準的廣告投放。后面的大促系列文章會進一步闡述。

這樣我們可以看到，以銷售作為最高優(yōu)先級目標，還是以獲客作為最高優(yōu)先級目標，會帶來大相徑庭的策略和打法。

如果我是一個快速發(fā)展階段的平臺，我一定會以獲客作為大促的最高優(yōu)先級目標，而不是營收。

五、人群與品類滲透率

大促是一個快速提升特定顧客群體滲透率的絕佳時機。比如，過去某平臺在華北市場的銷量和顧客覆蓋度偏低，大促中針對華北地區(qū)進行一次大力度促銷（如果系統(tǒng)支持將促銷和價格針對地區(qū)進行投放），提供專享折扣、專享爆品、或者更多爆品庫存，是提升華北市場占有率的良機。

同樣的，通過大促，引導平臺顧客購買新興重要品類，提升戰(zhàn)略品類滲透率，是個非常關鍵的目標。比如京東的客群曾以男性為主，品類偏好集中在家電數(shù)碼，當京東試圖全力提升女性消費者占比，超市、女裝、美妝等品類的滲透率提升，就成為大促的重要目標。而作為電商消費者主體的女性用戶，在京東平臺的占比提升，就利在長遠。

當以特定人群或品類滲透率為核心目標時，大促的策略打法也就隨之發(fā)生變化。比如把優(yōu)質(zhì)曝光資源側(cè)重給到戰(zhàn)略品類、在非戰(zhàn)略品類會場植入戰(zhàn)略品類會場鏈接、向非戰(zhàn)略品類的潛力人群發(fā)放戰(zhàn)略品類優(yōu)惠券、營銷費用的針對性投放，等等。

六、AIPL流轉(zhuǎn)

AIPL是阿里在精細化顧客運營上近年來提出的新概念。可以簡單理解為，推動顧客在下述不同階段/狀態(tài)之間進行流轉(zhuǎn)。

A(Awareness)，代表認知人群。對于大促，可以簡單理解為對電商平臺，或?qū)μ囟ㄆ放朴姓J識的顧客群體。
I(Interest)，代表興趣人群。主要是指通過與平臺的互動，體現(xiàn)出了對在平臺上進行購買存在興趣（也可以針對特定品牌）。比如訪問店鋪主頁、瀏覽產(chǎn)品詳情頁、品牌詞搜索、領取試用、訂閱/關注/入會、加購收藏的人。
P(Purchase)，代表購買人群，指在平臺下過單，或購買過某品牌商品的人。
L(Loyalty)，代表忠誠人群，如高頻復購、評論、分享的人。

大促營收本身只是P這一個指標的直接體現(xiàn)。但通過一次大促，有多少人從不知道平臺，變成了對平臺有認知？有多少人從初始認知狀態(tài)，轉(zhuǎn)化成了感興趣的狀態(tài)？有多少人，從感興趣到完成下單，被真正轉(zhuǎn)化為顧客？又有多少顧客，從曾經(jīng)下過單，變?yōu)槠脚_的忠實顧客，或者提升了忠誠度？

對于上述各階段顧客狀態(tài)的統(tǒng)計，以及在AIPL四大狀態(tài)之間進行向后的推動，就是AIPL流轉(zhuǎn)的運營關鍵。

我們通常都會規(guī)劃如何引流，引流后如何進行轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化后如何通過會員體系、社交體系、內(nèi)容體系和成就體系等來打造忠誠度，但這幾塊一直是各自獨立的。AIPL的思維，是從一個全局角度去觀察，多少人處在哪個階段，并把階段間的遞進作為一個運營目標來設計，這在互聯(lián)網(wǎng)下半場注重精細化運營的時代，是極為關鍵的思維模型。

所以，在大促工作中，不僅是讓各種顧客下單，完成“從I到P”的動作，同時也要設計一組項目，來推動顧客從A到I，和從P到L。

比如，大促時通過“關注有禮”的活動引導顧客關注店鋪；通過游戲或互動問答方式，讓顧客完成指定的瀏覽任務；通過曬單話題的發(fā)動、開箱視頻、商品評測的邀請，都可以產(chǎn)生除引導下單以外的價值。

由此，在制定大促目標時，可以設定AIPL流轉(zhuǎn)的輔助指標，通過精細化運營為平臺贏得更為長久的顧客價值。