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榮耀標識營銷領(lǐng)域中的4把尺子之——銷售漏斗
編輯導語：銷售漏斗，是科學反映機會狀態(tài)以及銷售效率的一個重要的銷售管理模型。銷售漏斗的意義在于，通過直觀的圖形方式，指出公司的客戶資源從潛在客戶階段，發(fā)展到意向客戶階段、談判階段和成交階段的比例關(guān)系，或者說是轉(zhuǎn)換率。接下來，本文作者為我們關(guān)于銷售漏斗做了簡單的分析。
2C高單價商品/服務(wù)與2C類快銷商品的打法差異較大，也較為復雜。在營銷領(lǐng)域中有4把有效的尺子，可以幫助決策者和管理者清晰的洞察業(yè)務(wù)和衡量團隊能力。
2C高單價商品/服務(wù)的行業(yè)有：汽車、房產(chǎn)、教育、醫(yī)美、裝修等行業(yè)，特點是商品/服務(wù)單價高、決策周期長、側(cè)重線下，需要專業(yè)的銷售團隊來促單成交。
一、營銷領(lǐng)域中的4把尺子
- 動態(tài)平衡的營/銷指標體系：全貌呈現(xiàn)營和銷對結(jié)果的貢獻，決策者可動態(tài)調(diào)整、選擇最合理的目標達成方案；
- 渠道貢獻評估：從線索的量、質(zhì)、成本3個維度評估渠道價值（獲客）；
- 銷售漏斗：量化從營到銷的過程（轉(zhuǎn)化效率）；
- 轉(zhuǎn)化能力評估：從獲客、跟進、促單、成交、轉(zhuǎn)化率、轉(zhuǎn)化周期等多維評估銷售人員的轉(zhuǎn)化能力（團隊能力）。
本篇主要講解銷售漏斗，動態(tài)平衡的營/銷指標體系、轉(zhuǎn)化能力評估未來再分享，渠道貢獻評估見?汽車行業(yè)營銷領(lǐng)域數(shù)字化平臺（2）：車企的渠道價值評估。
二、銷售漏斗
銷售漏斗，英文是 Sales Pipeline，是由一個特定時間段里，一系列有可能轉(zhuǎn)化成訂單的潛在銷售機會所組成。銷售漏斗是迄今為止最強大的銷售管理工具，它包括了從接洽客戶、談判到成單，覆蓋LTC全過程。
銷售漏斗在2B、2C高單價產(chǎn)品或服務(wù)中有廣泛應(yīng)用，目的是管理監(jiān)控銷售業(yè)務(wù)、銷售人員跟進安排、目標差踞分析、達成預測、投產(chǎn)預測、營銷聯(lián)動、費用預算、復制銷冠打法等。
2B業(yè)務(wù)中有線索+商機，2C高單價商品中只有線索，但無論2B或2C，都要考慮營銷（線索）與銷售（商機或線索）的關(guān)系。營銷關(guān)注線索的量和質(zhì)，銷售關(guān)注商機的轉(zhuǎn)化，聯(lián)動和平衡是運營目標。
1. 漏斗的基礎(chǔ)約束——管理周期
漏斗必須確定一個管理周期，對管理周期內(nèi)的線索量進行轉(zhuǎn)化過程的管理。一般是轉(zhuǎn)化周期的3～6倍，比如汽車行業(yè)中主流車型20萬左右，使用6倍、180天，15萬左右使用5倍、150天。
2. 銷售漏斗階段劃分需考慮的因素
- 轉(zhuǎn)化過程中的關(guān)鍵成果：對成交有直接影響作用的關(guān)鍵動作或成果，如汽車銷售中的試駕。
- 轉(zhuǎn)化周期長：如某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)需要較長時間，可設(shè)一個階段用于監(jiān)控和改善，尋找改善方法。
- 對下游業(yè)務(wù)有關(guān)鍵影響：生產(chǎn)/供應(yīng)鏈中的長周期件的投產(chǎn)或采購預測會依賴于銷售漏斗的值，或者墊傭業(yè)務(wù)中判斷融資的時間點。
- 漏斗的應(yīng)用場景：如需要對營銷投放進行漏斗監(jiān)控，則營銷環(huán)節(jié)的漏斗階段數(shù)要多；側(cè)重銷售轉(zhuǎn)化的銷售環(huán)節(jié)的階段要多。整體考慮的則要側(cè)重銷售環(huán)節(jié)，2C高單價商品的難點在轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)、顧問的轉(zhuǎn)化能力，而不是獲客。
- 階段數(shù)最好為5層，不要多也不要少。避免把快速實現(xiàn)的過程或結(jié)果作為漏斗的階段，如線索的有效性判斷。
3. 銷售漏斗的5層應(yīng)用
銷售漏斗的應(yīng)用是個逐級深化的過程，逐步將目標從轉(zhuǎn)化率提升轉(zhuǎn)移到縮短轉(zhuǎn)化周期上，這個不僅僅依賴漏斗，還要一同考慮營銷活動的多波次加熱、營/銷聯(lián)動、顧問轉(zhuǎn)化能力提升等。
1）初級應(yīng)用
業(yè)務(wù)過程關(guān)鍵任務(wù)的量統(tǒng)計。
2）次級應(yīng)用
不同級別到最終成交的轉(zhuǎn)化率分析：分階段的業(yè)務(wù)量穩(wěn)定后，分析各階段到成交的轉(zhuǎn)化率，目的是采用一個粗的概率來預測成交量。
10年前，傳統(tǒng)汽車的漏斗中有線索量、到店量、試駕量、訂單量、成交量，到店的60%試駕、試駕的40%轉(zhuǎn)化下訂。
但沒有采用客戶OneID和線索歸一的邏輯，客戶多次到店并未去重，進而影響整個漏斗的轉(zhuǎn)化和預測分析，精準不精準誰關(guān)心呢？！那個時代的大部分問題都被巨大的市場紅利掩蓋了。
提醒：不要采用簡單的轉(zhuǎn)化率來建銷售漏斗（如下圖），也不要研究橄欖型、波浪型等各種形狀的漏斗所呈現(xiàn)的信息，沒什么卵用。
3）中級應(yīng)用
從客戶維度統(tǒng)計不同級別的業(yè)務(wù)量。
高單價商品/服務(wù)有較重的直銷和分銷渠道，無法避免多個營銷機構(gòu)同時跟進同一個客戶，可一個客戶在一段時間內(nèi)只有一個需求或購買一個大件商品。
如此，品牌公司預測目標達成可能性是基于有意向的客戶，而不是每家營銷機構(gòu)的線索量的疊加，即存在以線索量和意向客戶量的2個漏斗。
當然，不是一定要用客戶維度的漏斗，這個與線索戰(zhàn)敗中他店/他品戰(zhàn)敗的占比有關(guān)。不同維度的漏斗可以幫助管理層定位問題，如同平均值和中位值所呈現(xiàn)出的不同價值一樣。
4）高級應(yīng)用
聚焦目標達成可能，分析應(yīng)跟進線索量的轉(zhuǎn)化。
漏斗的關(guān)鍵作用是預測目標達成可能性和找到可能實現(xiàn)目標的客戶，比如O級為訂單，想要達到目標就看上一級A級線索量和轉(zhuǎn)化率、轉(zhuǎn)化周期，A級不足找上一級B級的線索。
如此，就必須剔除已戰(zhàn)敗或已成交（或已下訂）的線索，僅考慮有跟進價值的應(yīng)跟進線索量。
5）頂級應(yīng)用
不同階段的轉(zhuǎn)化周期分析。
當轉(zhuǎn)化率不能明顯提升時，就要考慮如何縮短轉(zhuǎn)化周期：需要找出晉級周期最長的階段、尋找提升的方法來加速轉(zhuǎn)化，以縮短整個轉(zhuǎn)化周期。
4. 雙漏斗的應(yīng)用
雙漏斗是從客戶和我方2條線來管理和分析業(yè)務(wù)的，其最大價值是相互印證、判斷客戶意向。比如：
1）2B行業(yè)（eg：管理軟件銷售）：
- 客戶角度：需求收集、方案摸排、立項啟動、方案驗證、招標談判；
- 供方角度：線索收集、需求確認、方案論證、招標談判、贏單簽約。
只有客戶方立項啟動了，才算是從線索轉(zhuǎn)入商機，供方才真正開始投入資源來推進、轉(zhuǎn)化。
2）2C高單價商品/服務(wù)行業(yè)：
- 客戶或意愿角度：采用D/C/B/A/O，代表客戶意向等級；
- 供方或事實角度：已跟進、已到店、已體驗、已下訂、已成交，代表銷售人員跟進客戶后、推動客戶到達的關(guān)鍵節(jié)點。
為什么越來越多的企業(yè)的銷售漏斗采用客戶意向級別呢？
這是因為產(chǎn)品或服務(wù)的趨同化、互聯(lián)網(wǎng)的滲透和社會資源的共享與專業(yè)分工，讓消費者的決策變得簡單和高效，線上交互后、不用多次到店、直接下訂成交。
三、總結(jié)
銷售漏斗是個非常有效的管理工具，可根據(jù)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式合理設(shè)置漏斗。待穩(wěn)定的運營一段時間后（至少半年），找出線索量、線索質(zhì)量、轉(zhuǎn)化能力的穩(wěn)定關(guān)系后，再根據(jù)實際業(yè)務(wù)進行優(yōu)化調(diào)整。
作者：王建儒，MBA，獨立顧問/資深專家，17年業(yè)務(wù)運營、運營平臺規(guī)劃與建設(shè)經(jīng)驗。微信公眾號：王建儒的B星球
本文由 @王建儒 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
王老師，求分享動態(tài)平衡的營/銷指標體系、轉(zhuǎn)化能力評估
以后會分享，這個比較復雜
銷售漏斗中各階段的數(shù)據(jù)，是管理周期內(nèi)客戶當前所處階段的客戶數(shù)，還是一個過程數(shù)據(jù)的累加，比如：
2個客戶從初步接洽–》需求確定–》談判–》簽約。一個客戶只在需求確定階段，另一個已經(jīng)到成交了，那這四個階段的數(shù)據(jù)是2、2、1、1。這樣理解對嗎
不是累加的，是當前的階段。按你的例子，是1、0、0、1。以前是1、1、0、0或1、0、1、0
那階段間的轉(zhuǎn)化率應(yīng)該怎么計算呢
最后形成的形狀有可能不是漏斗狀的，是嗎
如果按照數(shù)字來等比面積的話，漏斗不會一定是等比例漏斗，可能是橄欖型，也可能是多層游泳圈。每階段轉(zhuǎn)化率，就是管理周期內(nèi)本階段向下一階段轉(zhuǎn)化的占本階段數(shù)的比例。
非常感謝您的耐心解答
請問，銷售漏斗主要對新客戶的生命周期+銷售過程管理嗎？歷史客戶的生命周期是怎么管控呢。
比如：
這個月100個客戶，從目標，到成交，最后只剩10個客戶。那剩下的90個客戶還需要放到下個月的銷售漏斗中進行管理嗎
麻煩幫解答一下，感謝
銷售漏斗核心解決的是目標達成可能性問題?；谶@個原則，無論是新客戶還是歷史客戶，只要沒有成交，都在漏斗中（目標周期內(nèi)的成交是在漏斗的）。但對于長期跟進沒有達到某個的轉(zhuǎn)化目標的線索，是要被放棄掉的，這個取決于管理周期的長短。比如：目標周期是本月，那漏斗中成交的數(shù)值取得是本月成交的數(shù)據(jù)，成交以前的各階段數(shù)據(jù)取得是管理周期的數(shù)據(jù)。線索的管理周期會長于目標周期的，可能是轉(zhuǎn)化周期的3~6倍
我理解一下：
目標周期是本月，漏斗中成交的數(shù)值取得是本月成交的數(shù)據(jù)，假如轉(zhuǎn)化周期是3個月，管理周期是轉(zhuǎn)化周期的3~6倍，就是9-18個月。那客戶的基數(shù)，應(yīng)該是9-18個月內(nèi)的客戶總數(shù)據(jù)。這樣理解對嗎。
是的。管理周期是由企業(yè)實際業(yè)務(wù)和管理來決定的。比如，轉(zhuǎn)化周期是3個月，但前12個月~前18個月的客戶的轉(zhuǎn)化非常低，原低于最近9個月的客戶的轉(zhuǎn)化，那就可以忽略了，否則業(yè)務(wù)團隊目標不聚焦、管理成本高。管理周期一般不超過12個月，現(xiàn)在客戶的需求變化比較快、決策也快，超過12個月的需求要么已被其他廠家滿足了，要么沒需求了，要么換需求了。這里指的是C端消費者。To B的業(yè)務(wù)也差不多，都有年度預算的，只要沒有預算、就只是個線索，而不是商機，B端是看商機的漏斗。
還有個疑問：
目標周期是自定義的嗎?？梢允且粋€月，也可以是一個季度，半年，整個年度這樣嗎
季度、半年和年度，可以做預測，但只是個大數(shù)，一般都是將年度目標分解到月度，跟蹤月度執(zhí)行情況。在整體運營目標上有參考意義，對實際銷售來說沒有指導意義。漏斗的價值是幫助銷售團隊完成目標。
目標周期是上月或者上季度的銷量漏斗跟蹤，有實際意義嗎
大神后面怎么不更新了
抱歉抱歉，最近實在是太忙了，有3個大的產(chǎn)品線在梳理、規(guī)劃、搭建中。其中一個核心平臺就有16個業(yè)務(wù)中心，太燒腦。這兩天抽空發(fā)一篇。