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榮耀標識“營銷數字化10講”（10）：一把手怎么推動數字化
編輯導語：數字化轉型是不少企業的發展重點，其中，數字化營銷也受到了很多企業的歡迎。所謂數字化營銷，就是指借助于互聯網絡、電腦通信技術和數字交互式媒體來實現營銷目標的一種營銷方式。那么，如何才能一把手推動數字化呢？
01
數據大牛，原阿里副總裁、數據委員會會長車品覺說：“無論是大公司還是小公司，我見過的幾乎所有大數據成功例子都是“一把手工程”，公司的管理層越了解數據的價值，大數據落地的成功概率就越高?！?/p>
一把手工程，這句話說多了，似乎已經無感了。什么事應該是一把手工程，一把手怎么推動一把手工程，學問大得很。
坊間傳言，馬云在阿里親自抓什么，這一塊就落后?？梢姡R云這個一把手不擅長抓具體落地。所以，一把手工程，不一定是一把手親自下場干，或者親自抓。
但是，阿里的很多大事，如從早期的B2B到C2C，再到B2C，以及阿里云，這些都是超級重要的大事，沒有馬云的重視、支持，又很難成功。
一把手是布局者，不一定是做事者。
02
一把手工程，意味著很重要。那么，重要到什么程度呢？我認為是“帝王變革”還是“宰相變革”的問題。
“宰相變革”失敗，換個宰相；“帝王變革”失敗，改朝換代。企業的一把手工程，不應該太多。如果太多的話，只能說明組織體系有問題。
我們先梳理一下，一把手工程意味著什么？
一把手工程，到底是因為一把手這個位置重要，還是因為一把手個人能力突出，只有一把手親自干才能干成？
有些企業，確實依賴一把手個人能力才能干成某些事，不過，這種企業通常做不大。
長期做不大的企業的通病是：老板是“孫悟空”，員工是“近衛軍”。一把手很能干，什么都懂；員工很忠誠，但就是不能為老板分憂。
這種企業，不說也罷。
一把手工程，多數情況下是指一把手這個重要位置的重視和支持。即使換了個一把手，仍然是位置的重要。那么，一把手位置的重要體現在哪里呢？
- 一把手的思考重心：一把手的心思在哪里，哪里的工作就重要。嘴里說很重視，但只要一把手的心思不在，就是假重視；
- 一把手的資源配置：資源不僅是錢物，也包括人，以及工作優先權。資源流向哪里，哪里就重要；
- 一把手打通組織的重要：現代組織是職能組織，組織一旦形成，職能相對固化，每個組織就成為現有職能的捍衛者。新的職能出現，傳統組織就會“排異”。打通組織，除了一把手，還真很難有第二人選；
- 一把手對終局目標的掌控：很多變革，一旦遇到障礙，就會得出“此路不通”的結論，回歸原態，一把手的態度則可能是堅持“打通此路”。
一把手工程，首先是一把手的態度問題，其次才是方法問題。
03
數字化這個一把手工程，可能與別的一把手工程有點不同。首先是不容易弄懂，搞不懂，就支持不到點子上。
在原有專業范圍之內的弄懂，相對容易。但是，數字化的弄懂，對多數一把手，相當于開辟一個新專業。營銷數字化，橫跨商業與計算機專業，是綜合學科。
營銷數字化的專業門檻太高，入門不容易，是要下功夫的。
一把手工程，第一件事，就是把數字化搞明白。
一把手不明白，部下明白了也沒用。在一家數字化做得很好的大企業，我聽到一句話：誰是專家？我們老板才是真專家。因為聽專家講的多了，天天又在研究怎么落地，比一般專家懂的還多。
這正是數字化這個一把手工程不同于別的一把手工程之處。沒搞明白的重視，只是口頭重視，不是真重視。
數字化怎么搞明白？看書？
——剛開始可能看不懂，第一頁就看不懂，太正常了。
找專家？
——剛開始可能找到偽專家，因為現在能落地的專家真不多。即便是真專家，多數是2C數字化的專家。BC一體化剛開始，還沒有真專家呢。
參加論壇？
——論壇只是啟蒙，感受氛圍，離落地還有距離。
但是，這些事都得干。干多了，自然就懂了。最近寫了不少數字化的文章，很多人說沒看懂。但我與老板們面對面地講解，基本上都能懂。
與專家深度溝通，應該是一把手真正弄懂數字化的重要方法。看書，與專家深度溝通，現場游學，把這些工作都做了，可能漸漸就明白了。
04
只要重視，就成立一個部門，這似乎是中國企業的慣例。
于是，企業的“數字辦”成立了。據我了解，多數企業的“數字辦”的處境是：“上不著天”（見不著領導），“下不著地”（沒有銷售部門配合）。
我們可以看看，數字化完成以后，營銷組織的終局格局是什么？原來的銷售部、市場部組織，最終會變成前臺（銷售部轉型）、中臺（銷售部、市場部共同轉型）和后臺（市場部轉型）。
但是，如果一開始就是前臺、中臺、后臺，可能數字化轉型沒成功，原來的營銷系統先亂了。
先成立一個部門，開始推動數字化轉型，沒錯。但只有融入營銷體系的“數字辦”才能落地，否則，只能在旁邊“煽風點火”，成為一個被動的推動組織。
數字化，不是“數字辦”的數字化，而是營銷體系的數字化。
一個“數字辦”，一塊“試驗田”。“數字辦”與具體營銷部門結合，才是推動轉型的基本節奏。
怎么試點？先試錯，再試對，這也是轉型的基本節奏。
試錯，是驗證邏輯對不對。邏輯不對，重新試錯；試對，是驗證模式是否可以大面積復制。
試錯、試對，可以拿產品試，可以拿區域試。可以拿老產品試，也可以拿新產品試?？梢阅眯率袌鲈嚕部梢阅美鲜袌鲈?。
只有開始試錯，才能不斷迭代、優化。
05
一把手工程，不一定是一把手親自抓，更不是一把手親自做。一把手弄懂，不等于一把手成為專家，更不必一把手親上一線。
數字化轉型這樣的一把手工程，一定要讓有決策權、有資源支配權、有能力推動、能夠與決策者親自對話能力的人親自抓，而且要求“除了做好，沒有退路”。
一把手工程，最重要的資源傾斜，就是抓“主將”，決定讓誰主抓，沒有退路。
“主將”從哪里來？不外乎“內部培養，外部空降”兩條路。內部沒有，就從外部聘請，是謂空降。空降是否正常，取決于企業是否習慣空降。有的已成習慣，有的不習慣。
不習慣，就有排異現象。
轉型、變革問題，除了理念、利益等影響因素之外，還有一個問題：組織排異現象。
排異是身體對于外來物質的一種排斥反應。一般情況下，人體在器官出現功能衰竭時，通常會需要到器官移植，而器官移植就會產生排斥反應。排異不僅存在于動物身體，也存在于社會組織。
轉型期的排異有兩種：一種是對異體人員的排異，比如空降人員；二是對異體機制的排異，比如新制度、新模式。
如果有雙重排異，適應難度就更大。排異會有一個適應期，過了排異期，就進入了適應期。我不排斥空降，而且內部無人時，空降是沒有辦法的辦法。但處理空降的排異反應，應該心中有數。
06
推動轉型，需要智慧。道理說服少數人，效果征服多數人。盡可能快速見效，盡可能回避障礙，盡可能少啃硬骨頭。
這是數字化布局、開局、拼圖與路徑，戰略目標通過成功的戰術積累實現，其中充滿智慧。
- 布局：就要建立整體框架；
- 開局：就是第一步落地，起手式；
- 拼圖：就是單個數字化模塊，最后拼成一個完成的框架；
- 路徑：就是各個模塊落地的次序、節奏。
營銷數字化有很多模塊。有的模塊只涉及少數部門、少數人，如數字化研發。這些模塊只要有合適的人選，可以率先做。
數字化傳播，涉及的部門和人也比較少。經過新媒體的洗禮，市場部轉型成功的比較多。但仍然存在著持續轉型的問題。
比如，原來講的新媒體傳播，只是外部新媒體?，F在要做BC一體化，內部平臺也是媒體，那么，怎么打造內容生態，形成用戶黏性？很快將是營銷數字化面臨的重要問題。
分銷的數字化，這是BC一體化的關鍵。不僅涉及銷售部，還涉及經銷商、零售商，甚至有的企業還涉及KOC，問題比較復雜。同時也涉及組織改造，如前臺、中臺、后臺。
從轉型復雜程度講，凡是需要眾多人員配合的，轉型難度都比較大。純粹的技術落地，相對比較容易。
BC一體化兩大模塊中，一物一碼主要通過技術手段實現用戶在線，相對比較容易。云店等于再造新的線上渠道，打通三度空間，落實難度比較大。
07
數字化開局，起手式，第一步從哪里著手。
我有三個標準：
- 從困難度不大的地方入手；
- 有能夠快速出效果的地方入手；
- 從對人員的依賴度低的地方入手。
渠道數字化有三大模塊：2B的Saas系統，BC一體化的一物一碼和云店。
Saas系統普及最早，但效果很差。有的企業堅持了5年，仍然放棄了。從純粹的2B著手，沒有增量來源，但Saas系統卻把業務員管理起來了，自然容易“群起抵制“。所以，我不主張先從2B入手。
一物一碼和云店，先從哪個入手好？
如果有存量，我建議從一物一碼開始，借助一物一碼觸達C端，然后針對C端制訂銷售政策，盤活C端。不過，目前的一物一碼，只是普發紅包、優惠券等，沒有充分利用。
如果是新企業、新品牌、新產品，我建議從云店入手。云店入手的難度相對較大，周期相對較長，但與Saas相對，仍然容易點。
08
越大的工程，越要把握節奏，把握節奏是藝術。當一個人談節奏時，我認為已經入門了。
第一輪啟蒙，第二輪成功。大趨勢下的變革，這是規律；第一輪變革，往往是“趨勢壓力”下的變革。什么是社會壓力，就是雖然沒有真弄懂，但大家都說是“趨勢”，不得不硬上。不是單個企業如此，而是眾多企業如此。
這個過程，完成了啟蒙。但是，很快就會面臨低谷。啟蒙激發的需求有巨大的泡沫。
低谷，有人以為是失敗。失敗，就放棄了；低谷，就堅持了。第二輪的成功者，往往是低谷期的堅持者。低谷期的堅持，彰顯一把手的遠見與意志。
#特邀作者#
劉春雄，微信公眾號：劉老師新營銷（ID：liuchunxiong1964），人人都是產品經理特邀作者?，F任鄭州大學副教授，碩士生導師，兼任北京大學EMBA課程主講導師，《銷售與市場》雜志社副總編，清華大學MBA、中國人民大學MBA特聘客座教授。
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啟蒙激發的需求有巨大的泡沫 ———— 多么痛的領悟！