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榮耀標識如何撬動組織的力量做好獲客這件事？
編輯導語：在工作中我們總會遇到合作做項目的時候，這時候團隊精神就顯得尤為重要；有好的合作才能確保項目不斷的推動，當然一個好的領導者也是團隊合作的關鍵；本文作者分享了關于如何撬動組織的力量做好獲客這件事，我們一起來學習一下。
今天給大家分享我對獲客的理解，以一個超越數據+運營的角度。
現在所有公司都在搞增長，所有運營都在愁獲客，所有數據分析師都忙著分析客戶，可是客戶就像是錢包里的錢，死活就是不漲；拼死拼活各種活動拉來了一批新用戶，沒轉化也就算了，連老用戶都還流失走了！暴怒！
一、拉新獲客是誰的任務？
首先擺在我們面前的問題是：拉新到底是誰的任務？貌似這個問題不言而喻，拉新么，促活么，這不都是運營的本職工作嗎??？這還用討論嗎？
沒錯，運營的一大部分工作就是圍繞用戶開展的，另一部分是圍繞產品和商家開展的。
公司是個組織，必須要讓運營朝著他的本職工作而努力；因此，通常運營的核心KPI就是增長，GMV、用戶量等，往下拆解就分存量和增量，再往下就是具體操作，類似多少活動、發多少紅包，諸如此類。
不管你是不是做運營的，看到這個KPI，基本上就能知道運營每天都應該干什么；是的，你去面試，也會被問到同樣的問題：拉新的方法和流程、活動的組織及宣傳、紅包的發放和費用的管控等等。在這種目標指引下，運營會拼了命的達成拉新的KPI。
但是你發現問題了嗎？這種割裂的目標和組織，會讓執行層變得非常短時。你以為那些垃圾流量、各種刷量的市場是誰的需求炒起來的？
拉新的不管轉化，轉化的怪罪產品，產品埋怨技術，技術沒地方找了，只能拉數據下馬；你說我們搞數據的，何德何能，居然能拖垮整個公司的業務？
所以，拉新不應該僅僅是運營的任務；這世間最好做的領導就是甩手掌柜，不僅甩任務，還甩鍋，不過有個東西不甩，就是功勞。
二、拉新獲客是組織的任務！
是的，拉新獲客不是運營的任務，更是組織的任務，把拉新獲客上升到整個公司的高度，才不至于陷入局部最優、全局最最尬的尷尬境地。
更不用說某些愛耍小聰明的同學為了達成KPI而用的各種神操作，這是運營的失敗，更是組織管理的失職。
現在很多公司都號稱“數據運營”，其實就是看著數據運營，實質是跟之前沒啥區別，反而給數據團隊帶來了更多的工作量和更多的黑鍋。
我們到底應該怎么做呢？
組織的KPI，當然還要組織來背；想要把獲客這件事情做扎實，那就必須要撬動組織的力量，上下串聯到一起，大家相互支撐，互相扶持才行。
三、如何撬動組織力量做好獲客？
想要做好獲客，就必須打造一個運營、產品、數據鐵三角；這話說起來簡單，做起來可難如上青天。
我們打工人最難的事情就是跨部門溝通協作，更別說是跨了三個部門；用老板的力量強行把三個部門捏到一起行嗎？
不行的，會有無數的問題扯不清，比如：
- KPI怎么背？三個部門均攤么？別扯了！
- 任務怎么分？三個和尚可是沒水喝的。
- 責任怎么分？這玩意最難辦，不出事還好，出事非得打破頭不可。
所以強行捏到一起根本沒用，這是懶政，惰政！期望用權力一招解決問題是不行的，必須要摒棄！
但是我們又不是老板，沒法單獨建立一個部門，這該怎么辦呢？
實體的部門咱是沒能力建立，但是我們可以建立虛擬組織?。凰员容^合適的方法是從運營、產品、數據團隊抽調人手，建立虛擬組織或者項目組織，建立增長獲客團隊，這個相對來說是比較現實的做法。
這樣我們可以在現有組織結構下，建立一個與公司高度相等的虛擬組織，站在更高的角度思考和解決獲客的問題，盡可能達到最優解。
這里有一個小訣竅，團隊的小Leader建議選用負責任且急性子的人擔當，經驗反倒是其次；這樣的人目標感和使命感非常強，會使盡渾身解數推動項目往前走；當然，如果這個人資歷比較淺，建議要有一個大佬過來為他站臺，否則鎮不住場子。
四、數據分析如何做好獲客輔助？
首先，得讓增長獲客團隊制定增長目標，目標必須遵守SMART原則，可以設定幾個檔位，比如達標、優秀、超越、挑戰。
然后，需要數據人員先行制定科學的增長指標體系，特別重要的是質量評估相關指標，比如曝光率和點擊率、投入成本、獲客數量、留存率，按渠道、時間節點、用戶生命周期等維度多角度、多指標綜合評估渠道和獲客的質量。
同時，數據團隊還必須在分析的基礎上，增加建議的能力，也就是說不能只告訴他渠道好和壞，還要告訴他為什么好，為什么壞，進一步闡述好的渠道應該怎么用，壞的渠道應該怎么玩。
因為一個渠道數據表現不好，很可能不是這個渠道的用戶質量不好，而是渠道和引流手段錯配導致的；好比你在大學生群里發一個跳槽的內容，轉化肯定很差啊！但是發一個大學生兼職的內容那就非常精準了。
獲客的基本要素：
- 優化目標（提升知名度or提升轉化率）；
- 采取手段（軟文、短視頻等，合適的時間、合適的位置、合適的方式）；
- 目標人群（母嬰or單身or學生）。
數據分析師必須要考慮更細節的分析，挖掘在獲客的過程具體的影響因子。
然后，數據團隊還需要站在用戶全生命周期的角度對渠道進行評估和優化，那內容就多了，比如提高曝光量和點擊量、曝光量的衡量是曝光和出價、渠道和用戶匹配程度、用戶和素材的匹配程度、著陸頁的優化、素材內容和著陸頁內容匹配度等等；還有進入頁內容和著陸頁內容的匹配度、產品內部轉化、產品流程是否順暢等等。
還必須要監控每個獲客過程中每個環節的數據變動，區分哪些是渠道問題，哪些是運營需要解決的，哪些是產品需要解決的問題，針對性的找到問題本質。
這些可不是一套報表就能解決的問題，是需要長時間的深入分析，甚至case by case的打磨，跟產品不斷A/B Test、跟運營不斷研判討論才可能找到根因的。
五、總結
獲客看上去是運營的目標，運營的任務，但是實際上獲客=增長，是企業的核心目標，所以應該是整個企業組織的任務；單純讓運營背用戶增長的KPI是片面的，沒道理的事情。
組織的目標應該由組織來承擔，獲客增長的目標最少要有運營、產品、數據三方參與；合適的方式是建立虛擬組織、項目組織等方式，從全局進行思考和行動，這個組織的leader建議選一個負責人的急性子擔任。
獲客是數據分析主導的工作，而非運營；因此應該重數據，輕運營；用數據指導運營，而非運營看數據報表。
數據事前進行分析，事中進行監測，事后進行復盤分析，不斷深挖、研判，直至找到問題核心，這樣才能對癥下藥，做到成本最優。
作者：大數據架構師，公眾號：大數據架構師，國藥國華大數據總監，擅長BI、數倉、數據中臺產品規劃領域
本文由 @大數據架構師 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
說的簡單，但是做起來難