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榮耀標識數字化改變營銷：數字化徹底改變渠道力
編輯導語：隨著互聯網的不斷發展，各企業都開始了自己的數字化轉型，數字化時代的來臨讓如今的營銷方式也發生了很大的變化，比如互聯網渠道對企業營銷的重要影響；本文作者分享了關于數字化改變渠道力的思考，我們一起來了解一下。
最近復盤了幾個渠道BC一體化運營的案例，發現即使不知名的新品牌，渠道運作的速度遠遠超過深度分銷。
我們很驚奇！
深度分銷是渠道推力（推銷力）的極限。那么，為什么BC一體化的渠道力遠遠超過深度分銷呢？
對此，我們的結論是：因為數字化觸達C端，通過調動C端資源激活B端，其實形成了渠道拉力。當推力與拉力在相同的渠道疊加時，對渠道的影響力遠超過傳統的品牌驅動 +渠道驅動。
推力是渠道的正向力，拉力是渠道的反向力。
這個發現對中小企業意義重大，中小企業終端玩是起拉銷了，以往的拉銷（品牌驅動）是高舉高打的玩法。
不知道這個福音，中小企業是否get到？
01
前面提到，渠道數字化最大的改變就是渠道力發生了變化。那么，什么是渠道力？
中國傳統營銷有兩大驅動力，一是品牌驅動，二是渠道驅動。
品牌驅動是拉銷，渠道驅動是推銷。推拉結合，效果最佳。
傳統品牌驅動是直接針對消費者的大眾媒體傳播，只要形成了品牌力，就會在渠道中形成拉力。
品牌拉力模型是：品牌商（F）→大眾媒體傳播（F2C）→消費者品牌認知（C）→消費者到終端購買（C2b）→拉動終端（b）→終端找經銷商進貨（b2B）。
用現在流行的互聯網語言表達就是：F→C→b→B，即F2C2b2B。
渠道是推力，即常說的推銷。相對應的，品牌力就是拉銷。不過，很少人用“拉銷”這個詞。我倒是經常用。
推銷是一級一級說服。廠家說服經銷商，經銷商說服零售終端，終端說服消費者。
渠道推力模型是：品牌商（F）→經銷商（B）→零售終端（b）→消費者（C）。
用戶互聯網表達方式就是：F2B2b2C。
因為品牌驅動是“錢海戰術”，不是所有企業都玩得起。所以，中小企業往往只做渠道驅動。
渠道驅動是“人海戰術”，但可以在局部區域搞“人海戰術”，這就是根據地市場。
中國的渠道結構是：F→B→b→C。如果從B下手就是推力，如果從C下手就是拉力。推力與拉力無所謂好壞，只是著力點不同，著力方向是相同的。正如推車與拉力，也是著力點不同，著力方向一樣。
“錢海戰術”不容易，至少在有足夠多的錢，而且即使是成名品牌，也需要持續 的投入維護品牌；“人海戰術”更不容易，特別是要形成全國性渠道覆蓋，至少需要內部4級管理層級，渠道2級管理。渠道環節總共6級管理，在世界上都是難題。
當然，推銷與拉銷才是完美組合，是均衡的營銷。至少在中國如此，中國優秀企業最終都是推拉結合的。
15年前，我把品牌驅動形成的品牌稱為（消費者）“首選品牌”，把渠道驅動形成的品牌稱為（渠道商）首推品牌。
“首選品牌”解決消費者“愿意買”的問題，“首推品牌”解決渠道“愿意賣”的問題。中國過去沒有營銷的概念，商業統稱為“買賣”。有人買，當然有人賣；有人賣，也就有人買。當然最好是既有人買，也有人賣。
所以，過去講渠道力，主要是講渠道推力，解決渠道商“愿意賣”的問題。鋪貨、壓貨、陳列、堆頭等渠道工作，前提一定是解決了渠道商“愿意賣”的問題。
02
渠道數字化以后，渠道力將會發生變化。
渠道不僅僅有推力，也會有拉力。這個結論應該出乎很多人意料。
渠道數字化分為兩個階段：第一階段，用戶數字化觸達；第二階段，用戶數字化運營。
第一階段包括全鏈路數字化，以及全場景觸達。這個過程仍然是F2B2b2C，仍然要靠渠道推力。傳統深度分銷的渠道推力，廠家只觸達終端。渠道數字化要觸達C端，就需要更大的推力。
傳統企業有深度分銷的功底，全鏈路數字化基本沒有問題。問題比較大的是全場景用戶觸達，要能夠讓數億用戶上線。因此，需要更強大的渠道推力。
一旦實現了用戶在線觸達，緊接著就是用戶在線運營。用戶在線運營有兩種模式：一種是純在線運營，靠中臺的營銷自動化；另一種是線上線下結合的BC一體化運營。
BC一體化的本質是：通過在線調動用戶（C端），在終端（b端）引流，從而激活終端。BC一體化營銷的核心是：用增量激活b端存量，這是我們屢試不爽的辦法。
只要激活b 端，當然也能激活經銷商（B端）。
傳統企業的營銷數字化，我們一直特別強調BC一體化，原因也在于此。BC一體化，純粹做線上運營的人理解的不多。
BC一體化運營的過程是：F→C→b→B。這個模型，與品牌拉動的模型一模一樣。
渠道數字化以后，渠道同時具備推力與拉力，這將徹底改變渠道運營模式。
03
既然BC一體化能夠形成渠道拉力，那么，BC一體化的拉力與品牌驅動的拉力有不同嗎？
有很大不同。
傳統品牌，如果不是歷史（積累）形成的，那么多半是由大眾傳播形成。工業化時代，形成了大生產，大傳播，大流通的商業模式。三者之間是有邏輯關系的。
只有大生產，才有足夠的規模和實力支持大傳播，只有大傳播，才比較容易形成大流通。
品牌力，其實是認知密度，密度即品牌。認知密度，需要傳播投入、傳播次數達到相當高的門檻。因此，有人稱品牌為“錢海戰術”。
既然是“錢海戰術”，那么就不是所有企業都玩得起。因此，有的企業只要走渠道驅動了。
那么，BC一體化的渠道拉力是否也需要“錢海戰術”，是否只有足夠的資源 投入才能玩得起呢？
答案是否定的。至少目前不是這樣的。
在實踐中，我們把BC一體化的玩法總結為三種模式：單店滾動、小區域滾動、全國轟動。
BC一體化是可以精準地“單店”投放、單店激活?？梢跃珳实教囟ㄩT店、特定時段、特定顧客。這正是數字化的好處。
單店滾動，就是先激活一個門店，成功后再激活另一個門店；這種策略，稱之為滾動策略，類似“根據地滾動發展”。
激活單個門店，任何企業都有這個實力。因此，BC一體化是在目前是沒有門檻的。
當同時激活多店，并且在小區域形成一定密度時，就可以激活一個區域。當激活一個小區域后再激活另一個小區域時，就形成了小區域滾動策略。
小區域同時邊動，就是全國轟動策略。
到此，可以總結品牌拉力與BC一體化拉力的區別：
品牌拉力要針對大量不可控的C端，必須有足夠的傳播資源投入、足夠的傳播次數、足夠的傳播時間。當然，還要有有效的傳播策略、傳播藝術等。不滿足這些條件，品牌力很難形成。
BC一體化拉力，可以精準導流、精準激活。可以單店、小區域、全國性激活，視資源和策略而定。
04
渠道數字化以后，渠道推力與拉力并存。
當然，渠道拉力是建立在渠道推力前提之下的，沒有渠道推力，就沒有用戶在線；沒有用戶在線，就沒有BC一體化的渠道拉力。
渠道推拉結合，好處顯而易見；比如，渠道激活和成熟的周期縮短了，資源投入減少了，至少目前對中小企業是絕對利好。
再比如，推力往往是單向訴求，推拉結合變成了雙向訴求。
但是，問題也相繼而來；比如，推拉結合需要的人員技能，顯然比單一推力要求更高。
當然，數字化帶來的只是工具紅利。所有的工具紅利都有紅利周期，只有率先使用的企業有紅利，當工具普及時，就變成基礎工作了。而基礎工作的特點是“不做不行，做了也沒競爭力”。
05
最后，說幾句與之相關的題外話。
有一句流傳很廣的話：營銷讓推銷成為多余，學營銷初期，我為這句話震撼，后來，我發現這句話有問題。
據說這句話是德魯克的名言。我一直在找這句話的出處。即使是德魯克的原話，也要結合上下文理解。
我是德魯克的信徒，但我信的是他的邏輯，不是結論。
至少在中國，這句話是有問題的。
歐美營銷已經進入1P營銷，營銷組合有4P，廠家主要負責一個P（產品、品牌）；渠道是獨立第三方，通過合同規范。只有中國廠家完全掌控4P，產品、價格、渠道、促銷，全部掌控。
美國有數量千萬的（終端）推銷員，但沒有中國數千萬的（渠道）業務員。沒有渠道推力，只有品牌拉力，慢慢拉力就減弱了。
不少世界知名快消品品牌進入中國，最后消失了。在中國做得好的跨國品牌，都是在渠道運營上向中國環境妥協的。這也是適者生存。
中國市場，渠道推力之所以這么重要，我認為有兩個重要原因：
- 中國渠道碎片化（原因暫不講），必須靠廠家的渠道隊伍串聯起來，并且深入終端，接近消費者；
- 中國商業三個重要元素：認知、交易、關系。關系是獨特的因素，中國商業的客情關系，不同于歐美的CRM管理；因為中國的農業國，生活半徑與商業半徑重疊，熟人也是熟客；關系有助于降低認知門檻，進而降低交易門檻。
即使是認知、交易過程完全互聯網化，中國渠道仍然會存在；只要渠道存在，渠道推力就不可少；即使是世界頂級品牌，在中國也不能忽視推銷。
#特邀作者#
劉春雄，微信公眾號：劉老師新營銷（ID：liuchunxiong1964），人人都是產品經理特邀作者?，F任鄭州大學副教授，碩士生導師，兼任北京大學EMBA課程主講導師，《銷售與市場》雜志社副總編，清華大學MBA、中國人民大學MBA特聘客座教授。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議
看起來像是產業互聯網的思路，但對象沒對。對象永遠是客戶而非用戶，如何對產業鏈進行資源整合和流程優化提升產業效率是關鍵，而非連接用戶，一來很多行業廠家很難讓用戶上線，二來廠家永遠需要經銷商、銷售商賣貨，如果不提升效率，那么即使流量來了零售商也接不住。流量是藥里的糖，而非藥本身。
國王的新衣嗎？看不懂的，不知所謂的人多嗎？
小企業因為自身能力和服務客戶有限，很難實際操作。中大型企業要數字化改革渠道力，必然會影響利益鏈，在增量市場狀態下或可操作，在存量市場或減量市場下操作，可能阻力較大或改革成本過大。希望老師建議下哪類企業可以操作，并就操作中可預見的問題給出解決思路。