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榮耀標(biāo)識創(chuàng)建“特性”定位的6個原則（下）
導(dǎo)語：我們常常發(fā)現(xiàn)，品牌擁有特性會讓你的產(chǎn)品魅力十足，從而成為消費者選擇的那個幸運兒。然而，如何使得品牌在消費者心智中占據(jù)一個特性呢？上篇文章，我們在《創(chuàng)建“特性”定位，讓品牌脫穎而出的6個原則（上）》中，為大家分享了其中的3個原則。今天，我們接著來分享剩余的3個原則。
原則四：吻合實力
水滸傳有兩個故事片段：
- 二龍山首領(lǐng)一開始是鄧龍，后被魯智深和楊志取代；
- 梁山首領(lǐng)一開始是王倫，后被晁蓋取而代之。
這兩個片段說明一個道理，實力不吻合地位是非常危險的。
老子講：“德不配位，必有災(zāi)殃”。
這個原則不用過多的文字解釋，看字眼就能明白它的含義。看似淺顯易懂的道理，很多企業(yè)卻在這里栽了跟頭。
企業(yè)管理者貪得無厭，他們看不清自身的實力。再透徹的道理也抵不過人性的貪婪。否則怎么會有“揀了芝麻丟了西瓜”的故事？
領(lǐng)土有大小之分，品牌特性也有大小之分——有的特性很重要，有的特性就沒那么重要。
品牌占據(jù)“特性”就相當(dāng)于品牌在消費者心智中占據(jù)的領(lǐng)土。這要看消費者是否為你馬首是瞻，把你當(dāng)成某種需求的最佳選擇。
企業(yè)要占據(jù)哪些特性呢？試能力而定。去占據(jù)力所能及的特性。
在汽車市場，“安全”是個不錯的特性，這個特性的擁有品牌是沃爾沃，他擁有這個特性超過90年。
沃爾沃在中國市場一度不再強調(diào)自己的“安全”特性，這給新進(jìn)者看到了機會。
2019下半年，寶沃汽車通過廣告運動試圖從沃爾沃手里奪走“安全”。它在廣告中說：“寶沃汽車，79%航母鋼材，夠硬夠安全！”
從商業(yè)角度來講，這樣做無可厚非。如果你仔細(xì)了解這家企業(yè)的背景，你就發(fā)現(xiàn)這樣做實屬“螞蟻撼大樹”。
寶沃原本是一個德國的汽車品牌，2014年被北汽福田全資收購。也就是說，寶沃現(xiàn)在是北汽福田旗下的汽車品牌。其實，國內(nèi)大部分消費者之前沒怎么聽過這個品牌。
這波廣告運動并沒有提升寶沃的銷量，寶沃也沒有實力去占據(jù)“安全”特性。
在智能手機市場，”拍照”成為最大的特性。哪個品牌占據(jù)拍照，它就會擁有最大的市場。
金立原本屬于傳統(tǒng)的功能手機，在功能手機向過智能手機過度時沒有掉隊，實屬不易。
靠著一步步的積累，金立在智能手機市場逐步站穩(wěn)腳。
2016年，金立聚焦“安全加密”這一特性并邀請著名導(dǎo)演馮小剛和著名演員余文樂共同代言。這是非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略，能在激烈競爭的手機市場找到“安全加密”特性實屬不易。
的確，“安全加密”為金立帶來豐厚的成果。2016年，金立手機悄無聲息地進(jìn)入市場前列，手機銷量超4000萬臺。
信心爆棚的金立開始犯錯。2017年初，創(chuàng)始人劉立榮給金立手機定的國內(nèi)目標(biāo)銷量挑戰(zhàn)3800萬部，大有重回國產(chǎn)手機第一陣營的勢頭。
為了達(dá)成目標(biāo)，金立把品牌特性從“安全加密”轉(zhuǎn)移到“拍照”。
金立投入重金開發(fā)金立S10，主打拍照，邀請年輕當(dāng)紅明星薛之謙代言，并投入至少30億進(jìn)行綜藝節(jié)目贊助，包括：
央視6套《國片大首映》，東方衛(wèi)視《笑傲江湖》、《四大名助》、《今夜百樂門》、《歡樂喜劇人3》，北京衛(wèi)視《跨界歌王》，江蘇衛(wèi)視《我們戰(zhàn)斗吧》、《最強大腦》，浙江衛(wèi)視《真聲音》、《歡樂喜劇人》、《挑戰(zhàn)的法則》，湖南衛(wèi)視《2017跨年演唱會》等。
這就糟糕了，“拍照”特性有價值了，以至于它可能不屬于金立。華為、OPPO、VIVO、小米、三星、蘋果都在拍照上重兵囤積。金立還不足以與他們競爭，哪怕金立再以10倍的資源投入也占據(jù)不了“拍照”，它屬于當(dāng)時的領(lǐng)先品牌。
后面的故事大家都知道了，金立孤注一擲的投入導(dǎo)致資金鏈斷裂而宣布破產(chǎn)。金立通信名下211宗外觀設(shè)計專利在阿里拍賣網(wǎng)掛出拍賣。信息顯示，這211宗專利起拍價為2.11萬元，算下來一件僅有100元。
我們不禁為金立感到惋惜。金立已經(jīng)通過“安全加密”這一特性在智能手機市場有效地進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻。如果金立持續(xù)投入，不斷擴(kuò)大勝利的成果，金立必然不至于淪落到如此地步。
需要注意的是，品類最大特性有兩種情況，一種是最有價值的差異化，另一種是不能占據(jù)差異化。
品類最大差異化是該品類影響消費者選擇最大的功能性優(yōu)勢，并在品類競爭中保持強勢地位。但是要記住，功能優(yōu)勢通常無法區(qū)分，易于復(fù)制并且可能會降低戰(zhàn)略靈活性。
功能優(yōu)勢的示例包括手機的電話功能，一瓶水提供的止渴功能以及羊毛毛衣的保暖性。
量力而行是商業(yè)競爭的基本原則，定位之父艾·里斯先生《商戰(zhàn)》一書全面闡述這一商業(yè)原則。
倘若企業(yè)沒有遵循這一原則，品牌任意選擇占據(jù)“特性”將會是危機重重。
原則五：創(chuàng)造支持
如今的消費者變得更加謹(jǐn)慎。當(dāng)企業(yè)說品牌是市場中的最佳選擇或者說品牌具有某種特性時。向我證明?！?這些是消費者的想法。
消費者在購物時會變得比平時更加很聰明，這關(guān)乎到他們口袋里的錢，他們并不會輕易的相信商家的說詞。
他們知道那些說詞是品牌商勸說他們購買自己產(chǎn)品的謊言，并會對品牌所說的“特性”一探究竟，到底是什么成分在發(fā)揮作用。
然而，企業(yè)研究消費者遠(yuǎn)比消費者研究企業(yè)多得多，這就導(dǎo)致企業(yè)比消費者想的更遠(yuǎn)。企業(yè)管理者通常能揭示消費者的內(nèi)心語言。他們清楚地知道消費者如何思考，提前準(zhǔn)備好應(yīng)對方案。
為了打消消費者對產(chǎn)品“特性”的疑慮，企業(yè)為消費者準(zhǔn)備了“線索”，企業(yè)最常用的線索是：特殊工藝和特殊成分。
無論你是否從事營銷工作，你一定會對維他命原B-5、活性去屑因子、柔順因子、茶多酚都會有所耳聞。
這些成分都是寶潔公司制造的特殊成分，這些成分為洗發(fā)水“滋養(yǎng)”、“去屑”和“柔順”提供信任支持。消費者不會再去搞明白這些成分的機理。存在即合理，消費者選擇相信。
另外一種是特殊工藝，港榮蛋糕和洽洽瓜子在這方面的實踐最具成效，兩家企業(yè)通過特殊工藝占據(jù)“不上火”的獨特認(rèn)知。
在洽洽之前，瓜子是經(jīng)過火炒加工。在港榮之前，蛋糕是經(jīng)過火烤加工。港榮和洽洽對工藝進(jìn)行創(chuàng)新，分別通過“蒸”和“煮”的全新工藝加工產(chǎn)品，這樣以來，他們分別占據(jù)了“不上火”特性。
特殊工藝及特殊成分為品牌擁有“特性”提供有效的客觀差異，從而打消消費者對產(chǎn)品特性的質(zhì)疑。
就如同很少有人會質(zhì)疑沃爾沃是否“安全”，因為沃爾沃能夠提供足夠多的客觀證據(jù)，它發(fā)明了安全帶，發(fā)明了安全氣囊、發(fā)明了兒童安全座椅……
另一種提供支持的方法是：適當(dāng)高價。
消費者深受物有所值觀念的影響。好產(chǎn)品理應(yīng)賣得更貴，否則消費者會質(zhì)疑你的產(chǎn)品沒有那么優(yōu)秀。對于消費者而言，他們愿意為擁有“特性”的品牌支付了比其他品牌更高的價格。
對于許多企業(yè)而言，擁有“特性”為消費者提供了選擇品牌的理由，此外，他們還根據(jù)品牌認(rèn)知為消費者提供決策的“捷徑”，這個捷徑就是適當(dāng)提高價格。
- 沃爾沃在汽車市場擁有“安全”特性；
- ?老板在油煙機市場擁有“大吸力”特性；
- 滋源在洗發(fā)水市場擁有“無硅油”特性；
- 百雀羚在國產(chǎn)護(hù)膚品市場“不刺激”特性。
在售價方面，他們的價格都高于主流價位。
當(dāng)品牌成功實現(xiàn)在消費者心智中占據(jù)一個“特性”后，適當(dāng)高價會提升“特性”認(rèn)知的可信度。
原則六：認(rèn)知升級
最后一個原則是認(rèn)知升級。
在講述這個原則之前，我們先來看看公牛的故事。1995年公牛電器成立，確立以“制造用不壞的插座”為品牌理念， 產(chǎn)品一經(jīng)推出，就受到消費者的歡迎。憑借著優(yōu)異的安全性能，公牛插座獲得較快的成長。
進(jìn)入20世紀(jì)，公牛順勢將品牌定位成“安全”并攜手國際巨星甄子丹先生展開品牌傳播，陸續(xù)推出全新廣告和“小插座 大安全”的整合推廣活動。
這則廣告深入人心，進(jìn)一步強化了公牛插座的“安全”特性。到2011年，公牛插座已經(jīng)連續(xù)6年中國銷售第一。
到2012年，公牛啟動重新定位項目。在全新的品牌定位中，公牛不再強調(diào)自己的安全性，而是強調(diào)品牌在市場中的地位，定位成：插座專家與領(lǐng)導(dǎo)者。
如何看待公牛的重新定位呢？是“安全插座”有價值還是“插座專家與領(lǐng)導(dǎo)者”有價值？
在回答這個問題之前，我們再看看一個案例。
眾所周知，麥當(dāng)勞是全球漢堡市場的領(lǐng)導(dǎo)者。麥當(dāng)勞能成為漢堡市場的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該感謝麥當(dāng)勞兄弟當(dāng)時的兩個重要決策：
第一個重要的決策是：聚焦?jié)h堡。
1937年，麥當(dāng)勞兄弟在加州開了一個以汽車司機為主的路邊速食店。
麥當(dāng)勞兄弟發(fā)現(xiàn)漢堡是創(chuàng)造收入的主要品類，高達(dá)80%。于是，他們做出決策：聚焦?jié)h堡。比較之下，其他餐廳的菜單厚得像一本書，提供20~100種產(chǎn)品。
第二個重要的決策是：快速擴(kuò)張。
在全美經(jīng)濟(jì)前景看衰之時，克羅克先生力排眾議，貸款逆勢擴(kuò)張店鋪。也因此，麥當(dāng)勞很快成為全美最大的快餐連鎖。
當(dāng)時的跟隨品牌：漢堡王應(yīng)該如何應(yīng)對麥當(dāng)勞的競爭呢？
美國營銷大師、定位之父艾·里斯先生建議漢堡王從產(chǎn)品工藝上發(fā)起進(jìn)攻，利用自己的火烤優(yōu)勢建立“火烤漢堡”對立麥當(dāng)勞的“油炸漢堡”。這一策略在當(dāng)時取得非常了不起的成績。至今，漢堡王依然在全球市場沿用這一戰(zhàn)略。
1980年代后期，漢堡王請里斯先生去幫它做戰(zhàn)略診斷。里斯先生為漢堡王找到了新的定位。
新的戰(zhàn)略就是：聚焦成年人。
當(dāng)時，麥當(dāng)勞在顧客心智中還有另一個強勢認(rèn)知——“童樂園”，它每家店中的兒童游樂設(shè)施就是最好的證明。既然麥當(dāng)勞是“兒童”，那么漢堡王就應(yīng)該定位在“成人”上，確切地說是瞄準(zhǔn)大孩子以上的人群。
可惜漢堡王的高層下不了決心，不愿意舍棄兒童市場，拒絕了里斯先生的建議。
講這個故事并不是想說明麥當(dāng)勞有多么成功，也不是想說明漢堡王在決策上猶豫不決。
我們要分析的是：為什么里斯先生建議漢堡王從“火烤漢堡”重新定位成“成年人漢堡”？
事實也證明，聚焦成年人漢堡是有效的戰(zhàn)略。美國另外一個漢堡連鎖店：溫迪撿起了里斯先生給漢堡王的建議，他們聚焦成年人漢堡，并通過這一定位成為美國第三大漢堡連鎖，今年極有可能成為美國第二大漢堡連鎖。
公牛插座與漢堡王在實踐定位過程中有一個共同特征：逐步弱化特性。
非常不可思議，很多品牌夢寐的“特性”難道要放棄？
如果你沒有決心，我再列舉一些案例幫助你看清事實。
- 在心智中占據(jù)“柔順”的飄柔有未來嗎？
- 在心智中占據(jù)“防蛀”的高露潔有未來嗎？
- 在心智中占據(jù)“安全”的沃爾沃市場表現(xiàn)如何？
這樣的案例有很多，我們就不一一列舉了。
無論出于何種原因，總體來講是消費者認(rèn)為這一特性已經(jīng)無關(guān)緊要了。
我們總結(jié)有三種原因?qū)е庐a(chǎn)品“特性”失去吸引力，分別是：需求變化、對手跟進(jìn)、產(chǎn)品供應(yīng)鏈的完善。
沒有企業(yè)可以確保產(chǎn)品“特性”對應(yīng)的需求會長期存在。在洗發(fā)水市場，產(chǎn)品特性已從“柔順”轉(zhuǎn)移到“去頭屑”，目前來看，“滋養(yǎng)”特性已成為重要特性。
牙膏市場亦是如此，從“空氣清新”到“潔白牙齒”到“防蛀”再到“口腔過敏”。
消費者需求是不斷變化的需求，當(dāng)基礎(chǔ)需求被滿足后，消費者會尋求更高級的需求，那些基礎(chǔ)需求就會被拋棄，且永遠(yuǎn)不會再回到消費者的視線。
為什么“火烤漢堡”對漢堡王沒有之前重要了？
在漢堡王的“火烤漢堡”成功后，競爭對手蜂擁而至，每家漢堡連鎖店都能提供“火烤漢堡”，這就削弱了漢堡王“火烤漢堡”的獨特性，從而導(dǎo)致品牌影響力減弱。
為什么“安全汽車”的吸引力在下降？
在汽車誕生的初期，汽車產(chǎn)品本身及公路設(shè)置都不完善，導(dǎo)致汽車安全故事頻發(fā)。這些汽車安全事件通過媒體的渲染后，成為影響人們購買汽車時的重要因素，消費者關(guān)于“安全”的思考會加大比重。因此，占據(jù)“安全”的沃爾沃成為媒體聚光燈下的寵兒。
時代在變化，人們已經(jīng)不再談?wù)撈嚨陌踩鹿柿耍瑢?dǎo)致沃爾沃品牌的影響力不再像以往那樣重要。
為什么公牛插座在弱化“安全”，強化領(lǐng)導(dǎo)地位？
原因在于插座行業(yè)供應(yīng)鏈日趨完善，競爭對手的產(chǎn)品在各個薄弱環(huán)節(jié)得以彌補，產(chǎn)品品質(zhì)大幅提升，劣勢產(chǎn)品退出歷史舞臺，插座不安全的認(rèn)知蕩然無存。
2012年，老板油煙機憑借“大吸力”特性取得較為快速的增長，并成為全球油煙機的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
競爭對手聞風(fēng)而動，行業(yè)69家油煙機企業(yè)竭盡全力在“大吸力”上投入研發(fā)。
當(dāng)消費者貨比三家后發(fā)現(xiàn)：各個品牌的油煙機產(chǎn)品在吸力上并沒有明顯差別。老板油煙機在經(jīng)歷連續(xù)4年的快速增長后趨于放緩。
老板電器對開始對定位進(jìn)行調(diào)整，在不放棄“大吸力”的同時，給品牌重新定位為“全球更暢銷”。老板油煙機從擁有“大吸力”特性到“全球銷量領(lǐng)先”，很顯然，“全球銷量領(lǐng)先”更有利于長期發(fā)展。
從擁有“特性”到“領(lǐng)導(dǎo)地位”適應(yīng)于大多數(shù)的品類。
這種變化源于兩個方面：
- 一方面，由于對手跟進(jìn)、產(chǎn)業(yè)完善以及需求變化，導(dǎo)致消費者認(rèn)為該產(chǎn)品特性不再有吸引力；
- 另一方面，消費者對品類的需求卻長期存在。
例如：消費者對“安全插座”和“安全汽車”的需求大不如前，但消費者對汽車和插座的品類需求卻長期存在。
上面的內(nèi)容并非告訴你“特性”不重要，而是說明“特性”在某個時候不再像以前那么重要，品牌應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行認(rèn)知升級。
從創(chuàng)建品牌角度來看，它需要兩個階段的戰(zhàn)略：
- 起步階段，品牌占據(jù)一個特性，會讓品牌在認(rèn)知中顯得與眾不同，從而沖開市場；
- 品類成熟階段，產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)得以完善，或是消費需求發(fā)生改變，亦或是競爭對手讓這個特性變得無關(guān)緊要。
此時，品牌應(yīng)進(jìn)行認(rèn)知升級，補充新的定位概念，明智的做法是訴求品牌在品類中的地位。
本文由 @朱小栓 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
感謝分享，受益匪淺！
寫的太好了，受益匪淺
單點切入，延伸產(chǎn)品品牌對于定位的終合分析
文章挺好，最后一段有教育性意義