編輯導語：目前，市場上有各種各樣的便利店，而7-11在創新上是領先于其他便利店的，很多我們熟知的創新都是從7-11興起的。其實，7-11的品牌營銷離不開一個宗旨：站在顧客角度思考。作者以7-11為例，拆解其是如何站在顧客角度思考并創新的，我們一起來看下吧。

世界上只有兩類便利店：7-Eleven便利店和其他便利店。

我們所熟知便利店各種各樣創新，大部分由7-Eleven首先推出：

24小時營業（1975年）、終端機訂貨（1978年）、牛奶共同配送（1980年）、引進POS機（1982年）、水電代收（1987年）、使用敞開式冷柜（1994年）、推出虛擬購物代收費用（1995年）、安裝ATM機（2001年）、安裝多功能復印件（2004年）、發布自有品牌（2007年）、24小時處方藥（2009年）、推出宅急送（2012年）…….

這些層出不窮創新的根源，來自于7-Eleven創始人鈴木敏文的核心理念：“站在顧客角度，而不是為顧客著想”，進而形成了7-Eleven幾十年的零售哲學并滲透到血脈——「站在顧客角度思考」。

更深入地研究7-Eleven的零售哲學，就會意識到：第一，這樣的零售哲學并沒有被時代局限，即使在當下也具有非凡的價值；第二，這種零售哲學本質是一種創新邏輯，研究7-Eleven的零售哲學，就是研究品牌的創新邏輯。

一、「站在顧客角度思考」創新的底層邏輯

「為顧客著想」——就是發現顧客需要什么，盡自己最大努力去滿足顧客需求，假如你不能滿足的話，必然有競爭對手可以去滿足。這種思考本質是站在企業的角度，人話講，就是“有一種冷，叫媽媽覺得我冷”。

「站在顧客角度思考」——默認為顧客不知道自己需要什么，需要站在顧客的處境&場景去洞察，尋找可能的需求，并且通過不懈的行動，提升自己能力去實現和創造出來。從這點來說，出發點是用戶的角度，目的是為用戶創造價值。

「為顧客著想」和「站在顧客的角度思考」，雖然看似大同小異，但「為顧客著想」終究是以自己為中心，為當下服務；而「站在顧客立場」思考，則跳出了“自己”的局限，為用戶創造新價值，為未來服務。

我們來逐一拆解「站在顧客角度思考」創新的底層邏輯：

1. 底層邏輯1——顧客不知道自己想要什么

「為顧客著想」默認顧客知道自己需要什么，開啟用戶表達的窗口（定量定性調研），理所當然就會發現需求或是未被滿足的需求。

「站在顧客的角度思考」默認用戶不知道自己需要什么，需要通過場景代入，深度訪談，觀察研究，洞察洞見，從而創造想法，驅動行動，這里有三個隱藏假設：

• 現實生活中并不存在「理性經濟人」（即根據自己理性分析購買產品）。
• 消費者往往「言行不一」，他們描繪不出自己心里想要的產品。
• 大部分消費者都不知道自己的需求，只有親眼看到具象的產品，才能覺察自身的潛在需求。

“消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產品，他們就發現，這是我要的東西”——喬布斯

現在是顧客自身提不出明確需求的時代。POS系統提供的是「顧客昨天」的數據，并不能自動總結出「顧客明天」的數據——鈴木敏文

創新示例1：持續進化的“便利”

7-Eleven不斷的重新定義自己：以“貼近顧客生活的商店”為核心，首先是「近距離便利」，并在基礎上延展出“生活基礎設施”；發展實踐中，又形成了“生活據點”和“生活支援基地”的新角色；直到現在的「生活解決方案」。

• 從ATM機到金融服務——在90年代很多顧客調研問卷中都談到“希望能在便利店里增設ATM”，常規做法，放入ATM即可。但是7-Eleven深究，顧客期望從ATM中得到什么服務？存取款？支付款？轉賬？金融服務？……1987年，7-Eleven在業界首創了代收水電等公共事業費的服務。因為那個時候的日本人每個月都要專門趕到金融機構支付各種公共事業費用，而一般這些機構周末都會休息。
• 精選食品——進入2000年后，單身人士、老年人、全職女性人數不斷增加，他們不愿意去超市購買生活必需品，就近購物的數據大幅上升。為此，7-Eleven精選食品種類，提供配菜產品，即不用去超市，在便利店也可以購買烹飪食材。
• 晚餐定制——各個店內油炸設備自制的土豆餅和炸雞等即食食品在傍晚呈現出了良好的銷路，7-Eleven發現購買者大多是40～50歲的家庭主婦，這意味著顧客追求的便捷性又延伸對晚餐的需求。因此除了提供食材，7-Eleven提供3000多個品牌的紅酒預訂服務，下單后的第四天即可前往指定的便利店收貨。
• 多樣的送貨方式——當7-Eleven刷新為「生活解決方案」，“便利”的深度和廣度得到進一步 深化。即使一個送貨，也進行嚴格的分類：針對弱勢群體（老年人等）的專屬送貨，移動零售的安心送貨，傳統快遞的輕松送貨。

想象一下，如果僅僅是研究數據和滿足顧客的需求，如何能發現水電費費用支付服務？精選配菜服務？3000種紅酒的選擇場景？根據人群定制的送貨形式？

創新示例2：更便宜的產品or自有品牌一定更便宜？

任何市場調研或者「替顧客著想」都表明：顧客希望更便宜的產品，或者是自有品牌一定應該便宜；「站在顧客的角度思考」則不同，以食品為例：

思考1：顧客首先購買的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持續不斷打造好吃的產品才是努力方向，而不是便宜。只要我們比其他品牌好吃（料好，量足，新鮮），為什么就不能更貴呢？

思考2：在日本長期經濟不景氣的時代，很多顧客雖然沒有錢，但經歷過美好的時代，需要 一種小確幸，也就是小小的快樂感，哪怕價格稍微貴一點，但是如果足夠好，作為載體，是對自己辛苦的一個犒勞，來重憶曾經的美好感受。

思考3：比起價格，產品的新價值、口味更好的體驗更能促進消費者的購買意愿。

比如“鰹魚湯汁”（關東煮、冷面、燉菜等里的湯汁），采用赤道附近的漁場，以含脂量的鰹魚干，刨成薄片，海帶浸泡，再用一天的時間熬制成湯汁；特別的，7-Eleven考慮到日本各地不同的口味偏好，在海帶與魚的選取上結合了地域特色，嚴選當地居民屬性的材料。

這樣的“湯汁”一經推出，熱賣程度毋庸置疑，很多顧客從家里面拿著鍋碗瓢盆去購買，他們買的可能不止是這一碗湯，而是家中難以實現的那段美好的味道。

這種美味在調研中一定不會體現出；這種食品的價格自然也不會低。

換一個角度，顧客需要什么，取決于我們用什么思維方式來思考，而不是顧客思考的方式。

注意1，用戶洞察&洞見不是消費者定量調研與座談會。

注意2，數據并非現象本身，數據最基本的用途是代表現象（模擬現象），甚至是過去的現象，數據是無法展示現象背后的價值。

2. 邏輯2——現在需求VS還是未來需求

因為顧客不知道自己想要什么，所以「替顧客著想」僅能發現當下的需求或者解決目前的痛點；「站在顧客的角度思考」是從未來的角度思考當下，核心是尋找、探索和滿足顧客明天的需求。這也有3個隱藏假設：

• “喜新厭舊”是消費者永遠的心理特征。
• 新消費時代的用戶購買的不僅是一個個產品本身，而是引發的生活改變； 對于很多產品來說，顧客并非不愿意購買，而是沒有一個合理的購買理由。
• 從未來角度思考明天，還有一個彩蛋獎勵，就會調動出員工/店長的積極性，持續涌現出“我想要變成那樣”、“應該這樣做”的各種創新。

“過去的需求”會化成銷售數據，“喜新厭舊”是消費者永恒的心理。所以，我們不要根據過去的市場需求瞄準射擊，而是要在不知道未來市場需求的情況下，根據創建的假設進行“盲射”?！從久粑?/p>

創新示例3：單品管理

以7-Eleven賴以成名的單品管理。其創新的商業模式，甚至讓英語世界創造了一個新的名詞“Tanpin Kanri”（“單品管理”日文發音）。

大部分品牌單品管理，無非就是站在歷史經驗的延長線上，根據前幾天的報表，在門店備足顧客所需的暢銷產品，剔除滯銷產品，以此提高訂貨準確度。

「站在顧客的角度思考」則不同，7-Eleven的員工需要每天進行“單品管理”：前瞻假設–實踐執行-驗證結果。

• 前瞻假設。產品訂貨以前一天的銷售數據為出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客心理，并以此為基礎訂貨。
• 實踐執行。每一位店長為每件商品“量身定做”一套銷售計劃，積極地采購，大膽選擇顯眼位置陳列；店長們還要思考如何以產品為媒介向顧客傳遞信息，讓他們速迅找到購買產品的理由，產生共鳴，以“推薦精品”的自信向顧客宣傳，引導他們購買。
• 驗證反饋。最后再通過當天的收銀結算精確掌握銷售的數量和時間，印證和調整自己的假設。然后再繼續下一輪的假設-執行-驗證。

從未來的角度出發，激活員工群智的力量，創新自然噴涌而出。

3. 邏輯3——關注競爭VS還是專注進步

真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的客戶需求?！從久粑?/p>

鈴木敏文認為，品牌真正的競爭對手并不是同行，而是瞬息萬變的顧客需求?！爱斀竦氖袌龈偁幨强珙I域競爭，競爭對手會冷不防地從某個毫無關聯的領域中現身”。

7-Eleven嚴禁員工到同行公司考察，目的就是，期望每個人掌握“以不變應萬變的視角看問題”，這就是認清誰才是“真正的競爭對手”的視角。

與鈴木敏文有同樣理念的還有創新之父克萊頓·克里斯坦森和蔦屋書店的增田宗昭。

“每天嘗試站在顧客的角度，思考如何才能讓顧客度過更為美妙的時光，從而不斷改善?！薄\屋書店，增田宗昭

創新示例5：再好吃的東西，總吃也會吃膩

「為顧客著想」，東西很美味，顧客應該非常喜歡，我們應該大力推廣；「站在顧客角度思考」，東西很美味，顧客應該非常喜歡，但是再好吃的東西我總吃也會吃膩。

• 曾經的7-Gold黃金面包，價格是7-primal的兩倍，上等的原材料，復雜的揉制工藝，上市四個月就突破1500萬個，當所有研發者都歡呼雀躍“我們要持續不斷地大賣它”時，鈴木敏文卻說，再好吃也會膩，你們馬上要研發新產品。
• 再如“改造”咖喱粉，即使與第三方供應商身為行業龍頭的好侍食品合作，也會將經過了7次試制后的試吃品快遞至報名參加點評的家庭，反復進行5次試吃改進，直到得到滿意的口感。
• 針對夏日銷量急劇上升的中華冷面與蕎麥面等長期暢銷商品，每年都會改良其品質，在口味上略加調整，抬高產品的水準。

顧客的期待會悄然伴隨著時間而不斷升級，以前覺得“好吃”，會變成“理所應當”，最后則終結于“厭倦”。在這樣的邏輯下，持續不斷的產品進步和創新，讓“更期待”持續出現，才能獲得新的滿足感。

4. 邏輯4——努力滿足VS全力滿足

7-Eleven在創立時，大家把零售業不景氣的原因歸結為“消費者更喜歡大型超市”等，而不是轉變自己的思維方式和經營策略。其實，當你心里想著“絕對不可能”和“我做不到”時，就給自己的能力設定了界限、范圍，并開始在這個范圍里搜羅各種“做不到的理由”，從而心安理得地坐以待斃?！從久粑?/p>

在發現顧客需求后，「為顧客著想」盡自己最大努力去滿足；洞察到潛在需求時，「站在顧客角度思考」則通過不懈的行動和提升自己能力去實現和創造出來。

「做最大努力」還是「提升自己能力」去實現，前后兩者的結果天差地別。

創新示例6：“這真的是我做不到的理由嗎？

以暢銷日本的紅豆糯米飯團為例。

鈴木敏文在試吃紅糯米飯團，沒有嘗到糯米糯糯的口感，發現本應由蒸籠蒸制而成的糯米飯竟然是用普通米飯電飯鍋煮出來的。

如果「做最大努力」，多半會繼續用電飯煲蒸煮；如果「提升自己能力」去滿足，則是引進新設備，力爭做出最原汁原味的糯米飯團。

所以，7-Eleven首先投資了專用蒸籠設備，并且由此對糯米的種類、淘洗方法、浸泡時間、煮法等所有要素重新研究。最終，誕生出一款不輸于任何紅糯米飯團專賣店的美食。

再比如鈴木敏文吃到已經上線正在銷售的炒飯時，發現飯粒黏在一起。究其原因，制作炒飯的工具必須用強火翻炒的中式炒菜鍋，現有的工廠不具備這樣的設備和烹飪技術。所以這款已經上線的炒飯全部下架，直到通過1年8個月的努力，研發出新設備，改進了烹飪方法，才重新推出“正宗炒飯”。

以“沒有相應的設備和能力”為借口，并且妥協放棄的態度在鈴木敏文的邏輯面前是行不通的。

「做最大努力」可能讓很多創新止步，而「提升自己的能力」則會為創新源源不斷提供火力支持。

5. 邏輯5——「相對價值」與「絕對價值」

不能給消費者帶來價值感的產品，無法在市場上占有一席之地。我們順應時代創造并持續提供“價值”的根本理念，自創立初始從未動搖?！從久粑?/p>

從價值角度，品牌通過產品/服務向消費者提供「相對價值」和「絕對價值」。

「相對價值」是在與過去和同行的橫向比較中產生的；而「絕對價值」注重滿足消費者需求的感性價值和理性價值，是在專注進步的過程中產生的附加價值。

如果認可了“真正的競爭對手是顧客需求”，一定會意識到，品牌應該追求「絕對價值」。

巴菲特老爺子也有同樣的觀點：價值投資，是買有護城河的企業！

這里的價值投資，就是「絕對價值」，就是企業和品牌的護城河。

將追求「絕對價值」作為目標，就會為滿足不斷變化的需求，主動并持續地增加附加值，產品和服務縱深會不斷拓寬拓深，持續領先，持續新鮮，顧客忠誠度也不會不斷強化。

以追求「絕對價值」作為目標，獨樹一幟地創造出自己的特質，“只有我有”、“獨一無二”，護城河自然形成。

把追求「絕對價值」作為目標，“競爭對手的出現”甚至是“擴大市場的機會”。

創新示例7：從“家常味道”到“家中難以實現的味道”

如果是提供「相對價值」的美食，那么只要比其他品牌好吃，或者和家里的差不多味道就可以了，而7-Eleven的「絕對價值」則要不斷開發出“無法輕易在家里廚房烹飪的菜肴”或“需要花費大量精力才能做出來的味道”。

7-Eleven以各種獨創的新品美食，不斷刷新顧客的期待感，進而得到持久的忠誠，其他品牌很難學習和復制，護城河自然形成。

創新示例8：為什么顧客愿意在7-Eleven購買同樣的品牌和產品。

同質的可樂和Super Dry啤酒，在7-Eleven中沒有任何打折促銷活動，卻位列日本所有零售店銷售第一，為什么？

因為7-Eleven提供的是「絕對價值」。他擁有其他零售店很難復制的感性價值， 如熟悉感、親和力、家人、熱情等；也有其他場所無法提供的理性附加價值，如距離、更多小食、小憩場所等。

“價值”是顧客購買的永恒主題，而每個時代的“價值”因為人群需求和消費行為的變化而不同，追求「絕對價值」本質就是永不停息的追求變化。

二、「站在顧客角度思考」創新基礎——洞察用戶未來需求

「站在顧客角度思考」創新，鈴木敏文總結出一套方法“主動思考—大膽假設—堅定執行— 數據驗證”。

這一方法的基礎和起點是「主動思考」——主動思考用戶未來的需求，這也是所有創新的起點。

根據相關資料，鈴木敏文洞察用戶未來需求有四個基本觀點和方法。

1. 內置「問題意識和挑戰欲望」兩個“魚鉤”

鈴木敏文認為現代的信息過于繁雜，如果主動尋找，必然會湮沒于媒體海洋中，身心俱疲不說，還難以擷取到真正需要的內容。

正確的做法是，首先讓大腦恢復一張白紙的狀態，拋卻一切思維定勢；其次，常常自問“顧客明天追求什么”和“能開拓什么新項目”兩個問題，這就是腦海中內置的“魚鉤”。

假如沒有這「問題意識和挑戰欲望」這兩個魚鉤，不帶著問題看世界，不論腦海中的信息量有多么龐雜，也無法梳理出自己最需要和最有用的內容。

最后則是，隨時隨地收集信息。坐車收聽廣播，到家馬上打開電視，出差觀察行人，聽一聽最近又在流行什么，或是有什么有趣的新聞，當大腦接收這些信息時，留在印象中的各種相關內容就會不知不覺地主動“上鉤”。

2. 挖掘數據和信息背后的故事

鈴木敏文認為數據不是最重要的，數據代表的變化和數據背后的故事才是最重要的，所以他既一力發展信息化管理，又不盲信盲從數據。

在學習和實踐的過程中，我看重數據，從數據里挖掘價值，同時也錘煉出了一雙不會盲目輕信數據的眼睛，能在第一時間捕捉數據的細微變化，并深層次的思考變化原因，這是因為我理解他人的心理?！從久粑?/p>

鈴木敏文還認為，一個數據（data）就是一個故事，一個故事就有它的時間（when）、地點（where）、人物（who）、事件（what）、起因（why）、 經過（process）、結果（result）、成本（cost）等。

3. 從未來角度思考現狀

未來是不可預知的，但卻可以用穿越式的思考創造未來，這是鈴木敏文洞察未來需求的精髓所在。

放眼未來是，你若能預測出事物未來的發展方向，就要在“將來的時間點”上反思“現狀”。想清楚自己現在應該做些什么，再將計劃付諸行動?！從久粑?/p>

洞察用戶未來需求的過程，就是不斷從未來角度思考明天的過程：如何提高物流效率，如何優化商品的擺放和采購效率，如何應對老齡化的顧客需求，如何應對網絡時代的沖擊，如何滿足不同細分人群取貨需求……

4. 用雙視角洞察先機

所謂雙視角，就是像用鏡頭的縮放功能看清獨木與森林的關系一樣的微觀與宏觀兩種視角。

世界上有兩個我，一個我是生活中的普通人，另一個我是高于生活的設計師。在創作時要用旁觀的視角即設計師的我來審視生活中的我?！?-Eleven的品牌設計師佐藤可士

鈴木敏文認為，每個人都應像設計師一樣，用雙視角看待問題，即以經營者的我（敏銳），來感知生活中的我（帶入場景）。

三、鈴木敏文一些創新觀點

關于顧客需求：

• “銷售一空”，其實是賣方的滿意＝買方的不滿。
• 賣方的“方便”，就是買方的“不便”
• “昨天的顧客”所要的東西，不能給“明天的顧客。
• 我們的敵人不是同行，而是隨時變化的顧客需求。
• 通過“假設和驗證”才能聽得到顧客的心聲
• 數值數據也是只有站在顧客的立場上看，才能起到作用

關于捕捉未來需求：

• 實現機遇并不需要特殊的才能，關鍵在于問題意識和思維能力。
• 要經常問問“果真如此嗎”，要善于捕捉事物的本質
• 有準備的頭腦自然會捕捉到必要的情報
• 不斷地改善實體店鋪的產品品質和服務價值，因為這才是零售業的根本所在。
• 從客觀的角度審視自己，排除“自以為是”的心理
• 孤立的目標容易變成對數字的追求
• 不如將“競爭同行”的出現看作機會

關于進步和變化：

• 讀懂世間的變化，無論賣什么都能大賣。
• 比起“先發制人”，更重要的是應對變化、做到“朝令夕改”
• 貫徹不好基本原則的話，也做不到應對變化
• 大家都反對的事大多會成功，都贊成的事一般都會失敗
• 人本能地會抵抗“改變”

關于執行：

• 說“做不到”之前，先想想“做不到的理由”是否成立
• 妥協即是終結。

參考：

• 鈴木敏文《零售的哲學》、《想法1：突破成長的煩惱》
• 本多利范《零售的本質》

#專欄作家#

品牌猿，人人都是產品經理專欄作家。公眾號：品牌猿創（ID：brand-yuan），新商業生態的窺探者，品牌戰略顧問，專注品牌創新與進化！

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