中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

編輯導(dǎo)讀：天下套路那么多，誰人不曾踩過坑？企業(yè)也是這樣的。尤其是接觸過海外推廣CRM的小伙伴們，他們踩得坑比誰都多。本文總結(jié)了CRM全球推廣碰到的明坑和暗坑，我們一起來看看。

中國企業(yè)在海外全球部署和推廣CRM時會碰到很多坑，有明坑，有暗坑，明坑易躲，暗坑難防。

筆者在《中國企業(yè)出海之軟件平臺選擇 – 如何規(guī)避疫情等外部因素的影響》一文中介紹了企業(yè)出海軟件平臺選擇的七要素，也就是明坑。

Figure 1 中國企業(yè)出海軟件平臺選型之關(guān)鍵要素

如上圖，在產(chǎn)品選型時，我們需要避開以上明坑：

① 公司綜合實力

要看軟件公司的綜合實力，而不要只看某一細(xì)分領(lǐng)域的排名。

筆者原來在1999年在Siebel最輝煌的時候在其工作過，那時的Siebel在CRM領(lǐng)域沒有競爭對手，甩下第2，3名很多條街，但是之后每況日下，2005年被Oracle收購。

所以一定要看綜合實力，只在某一細(xì)分領(lǐng)域占有優(yōu)勢的軟件企業(yè)要不要被收購，要不要被毀滅。PeopleSoft, Siebel都是如此。

② 合規(guī)、語言、稅務(wù)

這個不必多說，出海做生意最先考慮的就是合規(guī)，尤其是對中國頭部企業(yè)。

③ 部署方式

不支持混合云，不支持本地部署，那在一些特殊的國家就非常麻煩，只能自研產(chǎn)品了。

④ 切換方案

如果國際環(huán)境不友好，云服務(wù)沒法用了，又沒有切換方案，就只能停系統(tǒng)，停業(yè)務(wù)了，所以一定需要切換方案的。

中國企業(yè)出海不要看外企在海外的案例，要看中國企業(yè)出海的案例。

一個是因為管理方式和文化不一樣，一個是海外是外資的主場，中國企業(yè)的客場，外資企業(yè)在海外案例沒有太多參考性。

⑤ 當(dāng)?shù)刭Y源

尤其在海外疫情肆虐的今天，沒有顧問愿意出國去做項目，所以當(dāng)?shù)匾袌F(tuán)隊。

⑥ 友好度

軟件廠商的友好度會決定他愿不愿意繼續(xù)投資中國市場，當(dāng)危機(jī)來臨時，愿不愿意繼續(xù)支持你。

尤其在當(dāng)前的國際形勢下，尤為重要。

明坑是只要企業(yè)注意點，都能躲得過去的。筆者接下來介紹一下暗坑，也就是企業(yè)想避也避不開，而且非常難以解決的。

Figure 2 CRM全球推廣的六大暗坑

一、業(yè)務(wù)價值的坑

筆者聽過很多業(yè)務(wù)部門老大說，全球項目，干了很多年，花了很多錢，沒見到什么效果。

我們做IT的喜歡以在多短時間內(nèi)做了多少功能，系統(tǒng)先進(jìn)性和上線時間為衡量標(biāo)準(zhǔn)，但業(yè)務(wù)部門是以業(yè)務(wù)價值和業(yè)務(wù)產(chǎn)出為衡量標(biāo)準(zhǔn)的，所以雙方的衡量和評估標(biāo)準(zhǔn)是不一致的。

IT做的是系統(tǒng)上線，叫業(yè)務(wù)跑起來，但業(yè)務(wù)是否有提升卻沒有一個可量化，雙方都認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。

我們應(yīng)該從一開始就建立一個業(yè)務(wù)方認(rèn)可的，可衡量的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系，并在系統(tǒng)上線后持續(xù)跟蹤和提升。

實施方一般都不敢簽這種對賭協(xié)議，來保證業(yè)務(wù)價值的體現(xiàn)。

但甲方自己應(yīng)該承擔(dān)這個責(zé)任，定義這樣的業(yè)務(wù)價值衡量指標(biāo)。筆者負(fù)責(zé)過全球售后的IT系統(tǒng)和數(shù)字化創(chuàng)新，所以就以售后系統(tǒng)示例。

Figure 3 建立業(yè)務(wù)價值衡量指標(biāo)體系示例

如上圖，通過這個系統(tǒng)上線，每年：

• 為原廠節(jié)?。?650+365+876 = 4891（萬）；
• 為網(wǎng)點節(jié)?。?2000+24000+2400 = 38400（萬）我們知道為網(wǎng)點省錢，就是為原廠省錢。網(wǎng)點不掙錢，服務(wù)質(zhì)量好不了，原廠肯定得付出代價；
• 為服務(wù)工程師提高收入：24000+2400 = 26400（元）5萬服務(wù)工程師：26400 * 50000 = 132000（萬）。

綜上所述，做了這個項目，我們?yōu)樵瓘S每年節(jié)省了4891萬，為網(wǎng)點每年提升了3.84億元收入，為服務(wù)工程師沒每年提升了13.2億元收入。

有了這些指標(biāo)，我相信還是能給業(yè)務(wù)方一個物有所值的交代的。

二、業(yè)務(wù)模式的坑

在國內(nèi)，就算企業(yè)內(nèi)部用戶再多，也是能找到統(tǒng)一模式的。

在海外，是無法用一個統(tǒng)一業(yè)務(wù)模式推廣的。

比如售后這塊，南亞（印度和巴基斯坦）就和中國相近，東盟差距就大點，歐洲差距就更大。

到了澳洲，很多是個體戶，開輛車（流動服務(wù)站）接活，IT系統(tǒng)和備件等都在車?yán)?，而且維修一次費(fèi)用相當(dāng)于新家電的三分之一，所以當(dāng)?shù)厝撕芏嘀苯淤I新的。

到了日韓往往創(chuàng)新不多，但每件事做得特別細(xì)致。所以筆者認(rèn)為我們不要找全球業(yè)務(wù)模板，也找不到。

而應(yīng)該是把業(yè)務(wù)和文化相近的地區(qū)形成地區(qū)業(yè)務(wù)模板，把每個地區(qū)業(yè)務(wù)模板不斷優(yōu)化。

Figure 4 地區(qū)業(yè)務(wù)模板示例

如上圖所示，筆者把海外業(yè)務(wù)模式分了一下類。當(dāng)然由于企業(yè)和產(chǎn)品的不同，劃分的業(yè)務(wù)模式也不盡相同。

三、全球推廣的坑

筆者曾經(jīng)去過巴基斯坦做過二期售后推廣，當(dāng)時不同的業(yè)務(wù)分析師（BA）負(fù)責(zé)不同的模塊。

筆者發(fā)現(xiàn)，每個業(yè)務(wù)分析師（BA）調(diào)研的方式，問的問題的粗細(xì)度完全不一樣，而且他們也沒參加過一期項目，完全是根據(jù)自己個人的經(jīng)驗提問和設(shè)計系統(tǒng)。

這樣下來，不是在做一期項目推廣，而是在重新做一個新項目。

Figure 5 全球推廣標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)模式（SOP）

如上圖所示，我們需要建立“全球推廣標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)模式”，才有可能保證推廣的延續(xù)性，一致性和敏捷性。

具體內(nèi)容筆者在《案例淺析：論中國企業(yè)出海之全球模板構(gòu)建》有過介紹。

四、運(yùn)營模式的坑

企業(yè)都會認(rèn)為系統(tǒng)上線后，會越來越穩(wěn)定，所以運(yùn)營費(fèi)用都要求逐年降低。

但其實每年業(yè)務(wù)都在不斷變化，需求不斷增加，但越來越少的運(yùn)營費(fèi)用根本無法支撐系統(tǒng)的迭代優(yōu)化，所以業(yè)務(wù)會抱怨不斷。

營銷和服務(wù)類的IT項目一定不能“只管生，不管養(yǎng)”，項目上線僅僅是第一步，也僅僅是一個雛形，不施肥，不澆水，不剪枝，如何能健康成長。

這也和前面“業(yè)務(wù)價值的坑”呼應(yīng)起來，只有我們做了業(yè)務(wù)價值的評估和監(jiān)控，業(yè)務(wù)部門才愿意掏更多的錢。

Figure 6 投入周期管理示例

如上圖所示，筆者建議一個完整的項目全生命周期分成7個階段，持續(xù)大約6年左右。

把更多錢的錢投入上線后的運(yùn)營，同時除了產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊，還需要業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊。

在《構(gòu)建數(shù)字化時代CRM成功交付體系 全生命周期CRM交付法》中，筆者做了詳細(xì)的介紹。

五、逐漸退化的坑

基本上每個系統(tǒng)都如此。

上線后，我們每年不斷做新功能，但沒人會刪除沒用的功能。

因為我們只考核新業(yè)務(wù)需求是否上線，沒人會考核沒用的功能是否下線。

幾年后系統(tǒng)不斷無序疊加，變得無人能改，無人敢動，性能不斷降低。

我原來做老系統(tǒng)替換時，發(fā)現(xiàn)有上萬條業(yè)務(wù)規(guī)則，和幾百套系統(tǒng)對接，但其實很多業(yè)務(wù)規(guī)則和對接系統(tǒng)都不再需要了。

筆者認(rèn)為要想解決這個問題，必須在運(yùn)維期間不光是做加法，而且要做減法。

就是每年運(yùn)維費(fèi)用里，要有一筆瘦身費(fèi)用，把沒用的業(yè)務(wù)規(guī)則、接口和功能優(yōu)化掉，就像家電每年要做清洗服務(wù)一樣。

六、人才流失的坑

每個系統(tǒng)運(yùn)營幾年后，都會出現(xiàn)最了解系統(tǒng)的專家不斷流失，剩下的都是新手。

人才流失后，我們可以通過跟蹤業(yè)務(wù)指標(biāo)提升、采用已有的業(yè)務(wù)模式、遵循推廣模式等進(jìn)行知識傳遞，從而抵消一部分損失。

但筆者認(rèn)為最重要的還是挽留有經(jīng)驗的老員工，使他們把項目當(dāng)成自己的孩子，愿意一直提升、優(yōu)化和運(yùn)營下去。

要想實現(xiàn)這點，筆者認(rèn)為可以通過以下方式實現(xiàn)：

1. 如在“運(yùn)營模式的坑”介紹的那樣，不能只管生不管養(yǎng)，每年需要持續(xù)的投入，項目越做越大，越來越被重視，才有可能留住人才；
2. 建立IT項目業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊，采用人單合一機(jī)制，根據(jù)業(yè)務(wù)價值獎勵團(tuán)隊和項目組，有了錢，才有可能留住人才；
3. 頭部企業(yè)，可以把內(nèi)部項目的產(chǎn)品變成平臺，做社會化，提供給行業(yè)內(nèi)，甚至跨行業(yè)其他企業(yè)使用。如下圖所示，這一塊筆者在《構(gòu)建驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織》里做了詳細(xì)介紹。

Figure 7 驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織

七、總結(jié)

本文介紹了中國企業(yè)在海外全球部署和推廣CRM時會碰到的7類明坑和6類暗坑，并提出了相應(yīng)的解決方案。

其中著重介紹了6類暗坑：

1. 業(yè)務(wù)價值的坑；
2. 業(yè)務(wù)模式的坑；
3. 全球推廣的坑；
4. 運(yùn)營模式的坑；
5. 逐漸退化的坑；
6. 人才流失的坑。

作者：楊峻，《營銷和服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 CRM3.0時代的來臨》一書作者，現(xiàn)任微軟資深數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家。

本文由 @CRM咨詢 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Pexels，基于CC0協(xié)議