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榮耀標識新消費到底“新”在哪？
編輯導語：隨著這場新消費浪潮的爆發，我們不禁思考一個問題：新消費到底“新”在哪里？也許關鍵之處就在于，驅動“新消費品”的增長方式與以往有所差別。本篇文章里，作者就新消費“新”在哪里這一問題進行了解讀，不妨來看一下。
什么才算是“新”產物呢？我們舉個例子，新能源汽車VS燃油汽車。
最初，很多人傳統汽車廠商以為，特斯拉就是電動汽車，只要把燃油系統換成電力系統，我們也可以成為汽車新勢力。后來，大家才恍然明白：特斯拉的本質根本不是“電動汽車”，它是一個“智能移動終端”。特斯拉賣的不是車，是科技服務。
對于汽車領域而言，“新能源汽車”不是新產物，“智能移動終端”才是真正的新產物。
同理，對于消費品領域而言，如果你只是在某個環節上做了替換或升級，那么你根本不算是真正的新消費品。
比如傳統消費品主要在商超賣貨，而你在抖音小紅書直播等新興渠道賣貨。這種替換或升級，傳統消費品很容易就能實現。
正如我在《新消費品的“新”騙局》里講的那樣，新消費品的所謂的“新人群”、“新產品”、“新媒體”、“新渠道”都是“偽新”。
新消費品之所以能稱之為新消費品，一定的是“驅動增長的方式”和傳統消費品不同。新消費品如果沒有找到新的增長驅動方法，其他的“新”都只是表皮而已。
今天，我們來拆解一個非常重要的課題：新消費到底“新”在哪？
一、誰才是新消費里的“大象”？
在新消費品領域，一個很有意思的現象就是：品牌從0-1很容易，輕輕松松就可以把銷售額做到1億+，但是從1-100卻難如登天。想突破10億大關，對于95%的新消費品而言，都找不到路徑、看不到希望。
新消費品的世界，是一個速生速死的世界，是一個遍地螞蟻，沒有大象的世界。
唯一的一頭“大象”，是一個十分低調的企業，它的名字叫Shein。
先通過一組描述，快速了解一下這個品牌：
- Shein在2020年的營收是650億，相當于1.5個優衣庫；
- Shein是一家跨境快時尚電商，在全球220個國家買服裝，但是總部卻在中國南京；
- Shein全站注冊用戶大約1.2億，在蘋果應用商店上，位列全球56個國家的榜首；
- Shein成立13年，最新估值是470億美元，每年增速都在100%以上。
說Shein低調，是因為在2020年以前，你幾乎在任何報道中都看不到這家公司的影子。從《華爾街日報》到中國財經周刊們，所有機構都遺漏了這家電商巨頭。
雖然這幾年很多新消費品牌在互聯網上大造話題，但真正引領新消費浪潮的卻是這個看似低調的品牌。
說Shein引領新消費浪潮，是海外的年輕女孩子們像刷抖音一樣沉迷Shein，Shein第一次在邁阿密開店，前3天里每小時有125人進店消費……
從表面上看，Shein就是線上版的Zara，走的是快時尚路線。所有的快時尚品牌，有兩個特點：一個是便宜，一個是上新速度快。
Shein之所以被追捧，首先歸功它令人發指的價格。比如7美元的帽衫、12美元裙子、17美元的牛仔褲。
在上新速度上，Shein青出于藍而勝于藍。一般而言，優衣庫上新周期是半年，Zara需要14天，而Shein的上新是7天。如果你登錄Shein，上面醒目地顯示“每日上新1000+”的字樣。而且，Shein的界面更像是小紅書而不是淘寶，大量的上新款式+信息流界面，可以讓女孩們不停地刷下去。
Shein到底是什么？它比亞馬遜便宜、比zara快、比唯品會選擇多、像抖音一樣沉溺，這就是Shein。
關鍵是，這一切是怎么做到的呢？
所有服裝生意，最大的痛點是：如何把握潮流？消費者買一件衣服，早就過了挑質量的階段，大家看重的是設計、剪裁、材料所表達出來的審美氣質。
如果判斷錯潮流走勢，生產的衣服就沒人買，滯銷的衣服就會造成庫存積壓，只能打折甩賣。
而且，潮流預判和商品上架之間，有很長一段的生產工期。如果生產周期太長，潮流就過去了。而快時尚品牌之所以打敗傳統服裝品牌，就是優衣庫、Zara、HM們解決了這個問題。
快時尚品牌把握潮流趨勢的方式就是一個字——抄。把大牌服飾這一季所有的爆款都扒一遍，然后參考大牌的設計進行“優化”。
然后，它們會針對不同設計款式，先小批次生產一些服裝訂單，放到店里看售賣表現，賣的好的服裝就向工廠追加訂單，這種模式業內叫“小單快返”。
而Shein的上新速度之所以趕超了Zara這些傳統快時尚公司，是因為：Shein用數字化的方式，打通了前端銷售和后端工廠。
首先，Shein會抓取全網的服裝數據，對潮流走勢進行預判。
Shein一般會用Google 的Trend Finder 工具，跟蹤網上所有的服飾產品，對服飾的面料、款式、色彩、圖案等信息進行分析。同時，也會抓取用戶關于服飾的搜索詞。搜索詞的變化加上服飾本身的變化，就構成了Shein的算法圖譜。
2018年，據說Shein用這個邏輯成功了預測了蕾絲會在夏季流行和印度會流行全棉材質。
然后，Shein會根據這些數據，猜測下一季的服飾潮流，然后制作大量的商品訂單，上架進行銷量測試。
同樣測試3000件衣服，Zara大約一次可以測試6件，而shein一次可以測試30件。而且爆款率在50%，滯銷率10%。
Shein的APP更像小紅書而不是淘寶，大量的上新款式+信息流樣式的商品，讓用戶可以沉溺在買買買的海洋里。
這樣，Shein就有了大量的消費者行為數據。Shein就可以用自己網站上的一方數據，不斷校正之前的第三方數據。
一來，Shein把電商數據和工廠數據進行打通，讓工廠直接追加爆款商品的訂單，調整不同商品的產量。
二來，讓設計團隊修改滯銷的商品，重新組合時尚元素，直到改成爆款。
要完成上面這一切，Shein需要的不是優秀的設計師、供應鏈人才、電商操盤手，它需要的是龐大的大數據和算法團隊。據說，Shein在深圳招聘了一個大幾百人的技術團隊，專門負責Shein的大數據分析和算法推薦。
所以，Shein更像是一個“服裝界的抖音”，他用大數據和算法改造了傳統行業，所以它才是真正的新消費公司。
我猜測，未來即將上架的“抖音電商”，也會參考甚至模擬Shein的商業模式，挑戰阿里、京東、唯品會為核心的傳統電商。
如果非要找到一個“新”消費的代表，我認為Shein才是。因為Shein的“新”，是它找到了新的驅動增長的方式，而不只是用了某樣新工具、優化了某個商業環節。
雖然Shein不能代表新消費行業，它畢竟是個服飾品牌、而且是個電商平臺。但是從Shein身上，我們還是可以悟出一個基本常識：
唯有創新商業模式，你才能成為新物種。你才有機會推翻看似不可能打敗的行業巨頭。
抖音風頭壓過愛奇藝優酷，不是因為短視頻比長視頻更新更好，而是抖音短視頻本質上是一家科技公司，而愛奇藝優酷本質上是一家內容公司；蘋果打敗諾基亞，也不是蘋果手機顏值更高、體驗更好，而是蘋果手機是一臺移動智能終端，而諾基亞還是一部移動電話。
同理，新消費品牌如果想真正地引領消費浪潮，它也必須找到新的增長驅動模式，而不是包裝更好看、人群更年輕、渠道更新穎、營銷更前衛。
新消費品的“新”，應該是“創新”的新，而不是“新舊”的新。在我眼中，真正的新消費品和傳統消費品有三點是與眾不同的：
- 單向通道 VS 雙向通道；
- 點狀品牌 VS 網狀品牌；
- 采買流量 VS 生發流量。
二、單向通道 VS 雙向通道
這屆新消費浪潮，更像是一次新消費品類的大爆炸，很多細小的、稀奇的消費品類冒了出來。比如這些：
- 頭發美妝；
- 少女潮流彩妝；
- 椰子輕食；
- 芳療護膚；
- 東方香氛；
- 睡眠環境品牌。
無數的新消費產品冒頭，絕大多數往往讓消費者新鮮一陣，一兩年后就會退出了歷史舞臺。
新消費品們就好像當年的偶像練習生，當年的idol們被粉絲們當成“年拋型偶像”。大部分的新消費品的命運和idol們一樣，成為了我們的“年拋型商品”。
這對我們創業產生了很大的挑戰，就是我們很難把握住消費者需求。“很難把握住”的意思不是說我們沒法洞悉消費者需求，而是消費者的“需求周期”越來越短，“需求類型”越來越零碎。
我認為，當下很難再出現下一個王老吉和六個核桃，這種依賴大單品戰略的企業很難在今天成功。
在當年，當王老吉推出涼茶之后，基本上只有模仿者，沒有競爭者試圖去做涼茶品類的創新。
但現在呢？一位創業者可能剛剛開發出爆檸茶，馬上就會有各種口味創新出現，什么甜爆檸、香爆檸、綠爆檸、手打爆檸……
也就是說，“品類創新”帶給我們的領跑時間越來越短。
出現模仿者其實不一定是壞事，這說明這個品類有前景，有更多玩家涌入，市場就會越早被催熟。真正可怕的是，更多的“品類創新”不斷涌現，讓你的新品類瞬間變成舊品類，變得不再稀奇。
需求迭代加快、產品生命周期變短，傳統的商業模式漸漸就開始疲軟了。
過往，消費品創業是先生產出自己的產品，然后把產品鋪到賣場里，再通過廣告營銷進行消費提示，最后當消費者用過后進行售后服務。
傳統的商業鏈條是這樣的：
這個商業鏈條最大的問題是，它是一條“單向通道”，商業鏈條上的任何一環出了問題，其他環節就無以為繼。
在當下的消費環境下，一個新產品可能剛鋪到了江浙市場，還沒有開始發力全國，就有更好創新型品類出現。
我們會開始懷疑自己，到底是繼續推進手上的產品，還是引入那個更新的產品？我們再次把視角拉回到Shein的商業模式上。
Shein的商業鏈條其實并沒有變化，但與眾不同的是，傳統的商業鏈條是一條“單向通道”，而Shein的商業鏈條是一個“雙向通道”。
在Shein的商業鏈條里，銷售端可以逆向給生產端提供數據反饋，從而讓生產端更好的把控千變萬化的用戶需求。
“單向通道”和“雙向通道”最大的差別在哪呢？“單向通道”的商業模式，只能追求畢其功于一役，是一種“靜態”的商業模式。
而“雙向通道”因為可以不斷進行數據反饋，所以它的產品、選品、銷售模式、服務模式，可以根據用戶端數據不斷迭代，是一種“動態”的商業模式。
大家可能覺得Shein可以做到，是因為它本質上是電商平臺而不是消費品，而且它隸屬于服裝行業，本身SKU就多。
但我們回想一下元氣森林的創業邏輯，是不是和Shein的邏輯有些相似。
各個媒體曾經鼓吹元氣森林是“像做APP一樣做產品”：它會先推出一系列產品，不同品類、或者同品類的不同口味，然后拿到區域市場上進行A/B測試，哪個產品、哪個口味能夠脫穎而出，未來就力推哪款。
這種做法和傳統商業最大的不同在于，傳統商業完全依賴人來做決策，現在我們直接依賴數據反饋和市場效果來做決策。只不過元氣森林沒有自己的賣場，也沒有自己的電商平臺，對大數據和算法的掌握要差很多。
“雙向通道”本質是：把離線的業務數字化。讓用戶的消費者行為變成數據，快速反饋給生產和營銷端，形成決策閉環。
三、點狀品牌 VS 網狀品牌
絕大多數的新消費品根本就沒有品牌，它們只是長得好看而已。把產品包裝設計得好看，把品牌話術寫得很有網感，這不叫有品牌，只是有“皮囊”。
很多傳統消費品是俗的平庸，很多新消費品是美的平庸，兩者沒有多少差別。
而新消費品和傳統消費品，塑造品牌的方式有什么不同嗎？
傳統消費品遵循這樣一種模式：為品牌找到一個定位，然后通過飽和投放擊穿消費者心智，從而占據這個定位。
這種品牌我稱之為“點狀品牌”，因為品牌真正有價值的資產幾乎就是一句slogan，品牌在傳播上就是想方設法把這句slogan釘入消費品心里。
傳統品牌信奉的是“霸道”，我不管你喜不喜歡我，只要我能霸占你的注意力，你的生命里就只能容下我。
但這種方式在當下越來越低效，因為“中心化媒體”在消亡，所有的媒體都在向著“千人千面”進化。品牌，尤其是新品牌，不要妄想霸占消費者心智，沒這個環境也沒這個預算。
新一代品牌，不能再信奉“霸道”，要信奉“王道”?！鞍缘馈焙汀巴醯馈笨赡芏寄芙⒁粋€國度，不一樣的是：“霸道”可以不在乎民心，而“王道”要靠民心取天下。
所以，當下的品牌打造，不是要霸占用戶心智，而是要制造“被鏈接”的可能。讓用戶真心地擁護你的品牌，才能在成就偉業。
從“霸占”到“被鏈接”，品牌的打法要變。
試想一下，如果王老吉去小紅書上種草，網紅應該怎么推廣它？網紅們只能對著“怕上火，喝王老吉”這句話撓頭，心想：“就這幾個字，我怎么才能編出一篇文章呢？”
當下的媒介環境絕不僅僅只是“碎片化”而已，每一種媒體都有各自的內容形態和內容風格。
快手的“鐵鍋燉大鵝”風格，不適合抖音；小紅書的消費導向種草文，也不適合知乎的理性科普風；把戛納獲獎的TVC拿到B站上傳播，不讓UP主們改改刀，哪能有效果呢？
所以，品牌價值不能只是一個點，它必須是一張網。這張網能夠適配不同的媒介環境，可以延展出千人千面的內容創意。唯有如此，品牌才能用這張網黏住消費者。
如果把品牌比喻成一個人的話，我覺得現在的品牌不僅有“心臟”，還要有自己的骨架、肌肉，要看起來是個有血有肉的人，這種品牌我叫它“網狀品牌”。
打個比方，美的就是一個“點狀品牌”，但喬布斯時代的蘋果就是“網狀品牌”。
雖然美的產品也不錯，但你對美的品牌認知除了“生活可以更美的”這句有點空的表達之外，你并不知道其他信息。你可能買了美的的某款產品，但你卻并不想和這個品牌“發生關系”。
但喬布斯時代的蘋果是另一種品牌。
喬布斯的采訪、喬布斯和微軟的口水仗、喬布斯和同事之間的相愛相殺、蘋果的極簡主義哲學、蘋果儀式感的發布會等等，蘋果衍化出了各色各樣的品牌故事，它讓消費者感受到品牌的血肉和精氣神。
所謂的“網狀品牌”，就是把抽象的品牌定位，再衍生出一套具體的內容劇本，用內容架構起品牌的骨架、肌肉、皮膚，讓它有血有肉。
一些客戶在和將意咨詢打交道時，經常問我：“你們和某某品牌咨詢公司有什么不同嗎？”我的回答都是：“我不會只給你一個定位，然后就讓你去投廣告，我們還要一起架構出一套內容體系?！?/p>
至于如何架構品牌的內容體系，可以參考我的另一篇文章《故事鏈：品牌增長不是霸占用戶心智，而是制造“被鏈接”的可能》
四、采買流量 VS 生發流量
在很多人的觀念里，流量是一種固定資源，所以流量只可能是買來的。
這種觀念需要變一下了。
假如你是一個新消費品牌，品牌成立1年，銷售額還不到1個億。你很想參加今年的天貓小黑盒活動，但是因為品牌力不足、預算又沒多少，天貓并不同意。
這個時候，你想撬動天貓的流量，聰明的做法是給天貓做一個策劃案。
如果你的策劃案很精彩，比如你計劃圍繞代言人做一波整合營銷，天貓有可能答應你入場。
幾年前，《王牌對王牌》想邀請一位女明星上節目，但是首次接洽失敗了，這位女明星認為自己不適合這種娛樂欄目。
但是欄目組不死心，采訪了很多女明星的粉絲，讓粉絲表達他們對女明星的印象，以及希望女星上節目的意愿。這條采訪視頻打動了那位女明星，節目組就因為這條短片撬動了明星流量。
舉這兩個例子，我想說明一個問題：好的內容，可以生發流量。
而且只砸錢，越來越買不到優質流量。因為在大數據和算法支配的媒體環境里，流量的分發模式正在發生變化。
舉個例子。假設你是一個高端化妝品品牌，目標人群是25-35歲的高端女白領。5年前，如果你想觸達核心目標人群，你能怎么做？
過往的思路是洞察目標人群的觸媒習慣:平日都看什么媒體、看媒體里的什么頻道、頻道里的什么內容，然后人為地設定各種技術定向，進行追投。
在今天，你完全不用這么麻煩。你只需要生產目標人去可能感興趣的內容，然后把內容交給媒體算法，算法就會自動幫你找到目標人群。
在抖音小紅書這樣的媒體里，我們幾乎不用考慮消費者在哪、觸媒習慣是什么，做出好的內容，自然就有好的結果。
我們之所以認為流量只能購買、沒法創造，是因為過去媒體平臺的分發能力很差，內容是不流動的。我們以往買的也不是流量，因為那些量根本就不流動，我們買的只是“位置”。
當下，我們沒法只靠錢就買到確定的量，因為算法的第一要務是精確匹配內容和人。
當我們想擁有流量，不僅需要錢，還需要引導算法的“引子”，這個“引子”就是內容。沒有生產內容的能力，就沒有獲取流量的資格。
以往，消費品企業只是個賣貨公司，內容能力都是由廣告公司來補足的。但當下，不管是天貓這樣的平臺電商，抖音這樣的媒體、盒馬這樣的超市、私域里的用戶運營，都在渴求內容的補給。
新消費品公司都在焦慮流量。但尋找新的流量池和優化ROI，只能緩解問題。解決流量焦慮的根本途徑，不是向外尋覓，而是向內挖掘。
新消費品公司只有擁有遠強于傳統消費品公司的內容生產實力，才能真正打贏自己的流量戰。
我來總結一下我的觀點：
1）需求端：單向通道進化為雙向通道
“需求周期”越來越短，“需求類型”越來越零碎，所以品類創新的領跑時間越來越短，大單品戰略已經成為過去時。新消費品企業必須擁有足夠的需求探知、需求轉化能力，才能持續領跑。
所以，新消費品企業的營銷鏈條，應該擁有一個實時回傳用戶數據的“雙向通道”，形成一個需求決策閉環。
2）品牌端：點狀品牌進化為網狀品牌
因為“中心化媒體”在消亡，所有的媒體都在向著“千人千面”進化。品牌已經沒有能力霸占用戶心智，只能想辦法“鏈接”消費者。品牌的有效資產不能只是一個點，它必須是一張網。這張網能夠適配不同的媒介環境，延展出千人千面的內容創意。
3）流量端：采買流量進化為生發流量
而大數據和算法支配了媒體。當我們想擁有流量，不僅需要錢，還需要引導算法的“引子”，這個“引子”就是內容。一切流量想得到算法的分配，都要依賴大量的內容。新消費品公司要從單純的賣貨公司，過度到內容生產公司。
我想不厭其煩地再重復一遍這句話：
新消費品之所以能稱之為新消費品，一定的是“驅動增長的方式”和傳統消費品不同。新消費品如果沒有找到新的增長驅動方法，其他的“新”都只是表皮而已。
如果你認為自己是新消費品，那么你到底應該“新”在哪呢？
#專欄作家#
梁將軍，公眾號：梁將軍（ID-liangjiangjunisme），人人都是產品經理專欄作家。將意咨詢CEO，品牌戰略顧問。
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依托于大數據算法，我們現在幾乎不用考慮消費者在哪、觸媒習慣是什么，做出好的內容，自然就有好的結果。
新那個新這個，其實也就是創新吧，創新這點真的很重要呀
新消費品之所以能稱之為新消費品，一定的是“驅動增長的方式”和傳統消費品不同。新消費品如果沒有找到新的增長驅動方法，其他的“新”都只是表皮而已。
既然稱之為新消費，必然重在“新”，要和傳統消費品不同，就像作者說的那樣應該找到增長驅動方法
經?？吹叫孪M這個詞，卻還是不明白具體的意思，看到的解釋都太泛化了
很贊成作者對于新消費品的理解，它一定是“驅動增長的方式”和傳統消費品不同