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編輯導(dǎo)語：作為CRM系統(tǒng)中的常見模塊，線索流轉(zhuǎn)包含了線索從生產(chǎn)到轉(zhuǎn)化的全過程。那么，什么樣的線索流轉(zhuǎn)策略才更有效？這要求營銷人員回歸到業(yè)務(wù)層進行思考。本篇文章里，作者結(jié)合實際業(yè)務(wù)場景，對線索流轉(zhuǎn)策略進行了梳理和總結(jié)，不妨來看一下。

這次分享一個CRM系統(tǒng)中最為常見的業(yè)務(wù)模塊：線索流轉(zhuǎn)策略。

這里指的「線索流轉(zhuǎn)」是包含線索從產(chǎn)生到轉(zhuǎn)化為商機、客戶之前的全過程。涉及到線索如何進行分層、分配的策略以及相關(guān)的獎勵與懲罰機制。

之前看到很多文章或書籍中都會提到有關(guān)線索流轉(zhuǎn)的一些策略與方法，這其中更多是列舉了一些方法與分類，沒有和實際業(yè)務(wù)場景結(jié)合著去探討，事實上不同的業(yè)務(wù)場景下制定的線索流轉(zhuǎn)策略區(qū)別很大，這篇內(nèi)容我會盡量站在一個業(yè)務(wù)的視角把流轉(zhuǎn)策略講清楚，也希望能夠?qū)催^這篇文章的朋友們有所啟發(fā)。

一、回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)的流轉(zhuǎn)策略才是好的策略

談到線索流轉(zhuǎn)機制時，需要先回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)。我們究竟為什么要去不斷地設(shè)計和優(yōu)化我們的流轉(zhuǎn)策略，其原因還是在于一個ROI，盡可能較低成本讓線索轉(zhuǎn)化為更高價值的內(nèi)容是我們希望看到的。

道理看似淺顯易懂，但是實際到了實施階段，很多人會忘記最初的目的。

舉一個簡單的案例。

A公司是一個剛成立幾年的創(chuàng)業(yè)公司，銷售的是面向C端用戶的簡單標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，且每天獲取到的線索有幾百個，要做一套線索分配機制來管理線索的全生命周期。而公司一共就10幾個人。

于是公司學(xué)習(xí)了相關(guān)策略理論后設(shè)計了一套復(fù)雜的線索分配機制，目的是讓不同性格愛好的銷售人員找到志趣相投的客戶，為了提升成單轉(zhuǎn)化率。

首先拋開策略準(zhǔn)確性不說，作為一個標(biāo)準(zhǔn)化簡單產(chǎn)品，客戶如果面向的用戶群體也一致，那么去費心做用戶匹配，投入的各類成本與最終產(chǎn)出的價值根本不成正比；況且策略的選取由于沒有足夠的樣本，也可能準(zhǔn)確性不高，因此能夠看到：不同的策略需要去和不同的業(yè)務(wù)去做匹配，最終能夠?qū)崿F(xiàn)ROI的最大化。

二、前期是否要引入線索孵化流轉(zhuǎn)階段

從線索的生命周期來看，線索的流轉(zhuǎn)過程是先由市場部門通過進行廣告付費投放、社群運營等方法獲取到線索。這種線索往往是用戶通過收到的推送內(nèi)容產(chǎn)生了興趣，或是產(chǎn)生了點擊行為；或是留下了自己的聯(lián)系方式，便產(chǎn)生了線索。

而線索孵化是指在線索分配給銷售人員之前，市場部人員先介入了解客戶意向后持續(xù)為用戶推送有價值、感興趣的內(nèi)容，提升潛在客戶的意向程度，在線索量較大的情況下，將更高意向度的潛在客戶分配給銷售人員跟進。

從ROI角度去看待線索孵化過程

如果銷售的產(chǎn)品是較為成熟的、專業(yè)度較強的低頻產(chǎn)品，這種行業(yè)往往以某些冷門的線下B2B業(yè)務(wù)服務(wù)為主。這個行業(yè)的特點是用戶并不需要前期教育，因為往往每個用戶都是這個行業(yè)從業(yè)者。

相應(yīng)的，這種業(yè)務(wù)場景下市場獲取到的線索不多，面對面銷售的效果可能會更好。

所以我們看到很多線索與銷售人員的配比可以達到 2:1 甚至 1:1；也就意味著很多銷售人員平均可以分到 1 到 2 個線索，足夠有精力去逐一跟進。從財務(wù)角度的配比上，投入的銷售人員工時成本應(yīng)該占到大頭。

當(dāng)然這意味著在專業(yè)度較高的領(lǐng)域招聘銷售人員也是一個挑戰(zhàn)，會產(chǎn)生人才數(shù)量稀缺與溢價，最終反映到線索配比乃至財務(wù)決策上，這種就要看公司的實際情況了。

在B2B業(yè)務(wù)領(lǐng)域中特別要提到SaaS，這往往也是一種典型的B2B產(chǎn)品，不過SaaS相對其他B2B領(lǐng)域，相對會產(chǎn)生高頻交易，此外由于中國數(shù)字化進程尚不成熟，既懂信息化又懂業(yè)務(wù)的人才不多，這種情況下市場仍然需要前期教育。這類市場線索量隨SaaS行業(yè)不同而不確定。不過這類業(yè)務(wù)場景下適當(dāng)引入一些專業(yè)的解決方案和行業(yè)報告可以有效提升客戶對公司專業(yè)度的認可，從而引發(fā)更多采購興趣。

在線上推廣和運營成本低于銷售人員線下推廣的工時成本情況下，通過線索孵化可以有效降低推廣成本，實現(xiàn)ROI的提升。

如果產(chǎn)品特性是高頻的、面向C端的普通產(chǎn)品，我們看到之前很火的 K12 教育；再到傳統(tǒng)消費品領(lǐng)域，這類產(chǎn)品盤子很大，正確合理的營銷策略可以帶來更多的線索量，且單位線索的投放成本相對較低。這種情況下一個銷售人員可能會平均獲得1000-2000個線索，精力上不足以支撐同時跟進這么多。

因此可以先設(shè)置線索池，將高意向度線索分配給銷售人員去跟進；同時面對低意向度的線索，可以進行自動化營銷觸達等手段，轉(zhuǎn)化為高意向后，再按照一定規(guī)則分配至銷售人員會是更好的選擇。

三、中期線索分配策略如何結(jié)合業(yè)務(wù)

線索分配是線索流轉(zhuǎn)中的一個關(guān)鍵步驟，也是體現(xiàn)每個公司最核心的業(yè)務(wù)策略之一。分配的策略需要在達成利益最大化的同時又要兼顧公平性。

總體來說線索分配的方法分為手動分配與自動分配兩種。

1. 手動分配策略

首先說說手動分配，如果一個公司的銷售人員就那么幾個人，這種情況下直接手動去分配是效率最高的方法。

此外還存在一種場景是：線索分到某個區(qū)域或部門的數(shù)量很少，只有少部分的銷售人員可以分到線索，此時銷售部門的管理者可以根據(jù)每個線索的實際情況按照平時的經(jīng)驗分配給更適合的人員。

2. 自動分配策略

接下來聊聊自動分配策略；當(dāng)銷售線索數(shù)量達到一定量級，單單是通過手動分配的話，分配效率會極低，需要引入自動分配策略來提升分配效率。

在自動分配策略中，可以按照分配的復(fù)雜程度從低到高進行分類。

如果業(yè)務(wù)面向簡單且標(biāo)準(zhǔn)化的C端小單產(chǎn)品，且銷售團隊初期組建或是團隊人員能力較為平均，此時可以采用順序分配策略，每個銷售人員可以獲得均等的線索量，這也是最簡單的一種線索分配方法。

如果公司的業(yè)務(wù)發(fā)展為跨區(qū)域、多產(chǎn)品、多行業(yè)客戶等情況，那么就需要對線索進行維度上的精細化分配，這與銷售組織結(jié)構(gòu)形態(tài)有關(guān)。

有的企業(yè)會希望能夠加速線索流轉(zhuǎn)速度，這時候一個好的選擇是加入搶占機制，先到先得；這樣優(yōu)質(zhì)的線索會快速被銷售人員搶占跟進，這樣線索能夠被高效利用。當(dāng)然在搶占機制下需要引入風(fēng)控策略來監(jiān)測搶占過程中的異常行為并結(jié)合相應(yīng)的懲罰機制。

用一個簡單的業(yè)務(wù)場景舉例。

某類公司涉及的業(yè)務(wù)是跨區(qū)域運作，一次系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)某個人在一段時間搶到了幾乎所有的線索卻完全沒有跟進動作；即便是有公海自動回收機制，在一定程度上也會影響線索的跟進效率。同時針對搶到項目初期的一段時間沒有任何操作動作的銷售人員予以降權(quán)處罰，同時當(dāng)前線索將按照規(guī)則再次進行分配與搶占操作。

此外，限制每個銷售人員的搶占數(shù)量上限是從源頭上杜絕此案例的方法，不過這個限制要和每個銷售人員的實際跟進精力與技能水平設(shè)置不同上限。此時每個人需要再搶占數(shù)量上進行限制。

如果公司的產(chǎn)品服務(wù)相對標(biāo)準(zhǔn)化，且數(shù)據(jù)量級具備一定的統(tǒng)計意義。為保證公平性與合理性，可以引入時間序列分析方法，對銷售人員的實際情況進行動態(tài)調(diào)整上限。不過此種方式所需要投入的技術(shù)成本較大，銷售訂單量級低或不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)初期并不需要引入此方法。

最后介紹一種最復(fù)雜的自動分配策略，是基于員工畫像與客戶畫像匹配的自動分配方法；此方法同樣需要較大的業(yè)務(wù)體量，標(biāo)準(zhǔn)化的簡單產(chǎn)品服務(wù)，較多的銷售人員作為算法依據(jù)，從銷售人員能力模型、性格模型等進行匹配。其實自動分配的典型案例可以參照外賣網(wǎng)約車派單策略，這雖然這些不屬于銷售線索分配，但是類型與方法論可以去借鑒。

四、特殊業(yè)務(wù)場景下的線索分配案例解析

筆者之前接觸過一個特殊業(yè)務(wù)場景：公司的售賣的產(chǎn)品服務(wù)會根據(jù)區(qū)域與客戶的不同產(chǎn)生不同梯度的報價，不同的報價又在服務(wù)層級上有所不同；比如一線城市提供A類服務(wù)，二線城市提供B類服務(wù)，兩類服務(wù)實際上在本質(zhì)上區(qū)別不大，但是價格差異明顯。

這產(chǎn)生了不同區(qū)域下的銷售團隊產(chǎn)生競爭與撞單的現(xiàn)象，從公司的利益出發(fā)，公司希望是能做高價格梯度產(chǎn)品，同時如果做不下來，還可以用低價策略進行跟進。

看到這個內(nèi)容后，大家會產(chǎn)生一個疑問點在于，這是不是會讓客戶產(chǎn)生不滿？實際上業(yè)務(wù)中又存在一個特殊情況：是兩個區(qū)域在財務(wù)上屬于完全獨立的公司架構(gòu)，如果客戶不做詳細的股權(quán)架構(gòu)核查，是會理解成是兩個公司機構(gòu)在找客戶談。

為了避免產(chǎn)生競爭與撞單現(xiàn)象，在線索分配體系下引入了延遲分配規(guī)則：即線索先進入高梯度產(chǎn)品團隊的線索池，跟進受阻或一段時間沒有任何推進動作，則觸發(fā)延遲分配，由下一梯度產(chǎn)品服務(wù)的銷售人員進行推進。

以上是我結(jié)合自身的經(jīng)歷，分享我在線索流轉(zhuǎn)中的一些思考，由于個人寫作精力有限，很難把遇到的具有代表性的案例逐一分享，如果有對這個內(nèi)容感興趣的讀者，也歡迎與我在評論區(qū)探討。

本文由 @營銷科技慢思考 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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