編輯導語：PLG并非新概念，只是PLG（產品驅動增長）真的適用于國內環境嗎？國內SaaS環境與國外仍有較大差異，而SaaS團隊在做產品、做營銷策略時，都應當針對企業自身情況做好考慮。本篇文章里，作者就PLG在國內的“處境”發表了他的看法，一起來看一下。

先看一個反面教材。一個糟糕的產品設計，是如何讓客戶和客戶成功經理痛苦的：

白色貓咪是用戶 ｜黃色老虎是CSM：

這是一款SaaS產品在中國的真實案例，聊天記錄也是微信真實對話。這個對話后半部分更可怕，因為CSM建議客戶“永遠不要點Enabled”……

產品驅動的增長中，如果這種小的設計問題普遍存在且不被產品部門重視，銷售或CSM小伙伴就會花費大量的時間回答類似問題，效率何在？又怎么能用產品驅動增長呢？

吐槽之余，有必要回顧SaaS產品的初衷。秉承著“越簡單的產品越容易上手”的原則，SaaS產品常常為了保證體驗的一致性和可用性，走的是也是標準化、強調scalable的道路。標準化的另一面是，不同背景、職業、地區的用戶使用習慣很不一樣的，完全標準化的產品很難滿足所有人。

因此模版出現了。團隊協作工具例如Asana，就需要針對公司內不同團隊用戶的職位特征提供模版或套件，Notion也是如此，學生、產品、設計、營銷都有一套相對個性化的模版。

▲ Asana模版提供多種選擇

模版解決了不同人群需求的問題，而地域和文化是另外一個影響因素。比如誕生于硅谷的SaaS產品都用郵箱或者Twitter、Facebook(現在要叫Meta了)的open ID登錄，在國內用起來總是沒那么順手，產品沒有打通中國用戶的社交生態，國際版、中國版也隨之出現。

我們常用的SaaS工具類產品既有完全來自海外的平臺，也有海外平臺中文版和國內產品。下面，我們就一一分析，看看不同背景的B2B SaaS平臺，在中國采取PLG的可能性，以及營銷和銷售的模式。歡迎對號入座：）

一、海外SaaS平臺，在國內只有銷售和營銷團隊

我的前東家是一家國外大的SaaS平臺，產品經理都在國外，不會為了中國市場單獨設計產品，產品的迭代、debug速度完全不能滿足國內用戶的需要。

我的經歷告訴我，如果你在國外SaaS平臺中國區工作，又沒有本地的產品和研發團隊，沒有中國產品自主權，在本地實現產品驅動增長大概率是很難的。比如Slack、Twillo、Zoom，也會有很多國內用戶，也有國內銷售團隊，公司總部也是PLG模式，但在中國的業務，也只能是傳統的營銷&銷售模式。

在海外B2B SaaS平臺做營銷的小伙伴而言，PLG可以作為一種思路了解了解，但不要寄希望于產品優化……本地的營銷管理仍需要聚焦“銷售-營銷”關系，扎扎實實地做好每次campaign，提升拉新數據，優化漏斗表現，聚焦精細化用戶運營。

二、海外SaaS平臺，在國內有完整產品團隊

畢竟中國市場潛力巨大，Canva在中國的產品是和海外版完全區隔開的，微信登錄，也有開發微信小程序，設計模版適配了國內社交媒體需要，理論上，這樣的企業有很大機會可以實踐PLG。

▲Canva中文版

▲Canva國際版

然而設計類工具的使用者，學生、設計師等，和針對有技術背景用戶的平臺，如Github、PingCAP等用戶還是很不同的。面對組成更復雜的目標群體，要釋放他們的付費潛力，很大程度上需要依賴本土的銷售和支持團隊。

此外，國內客戶的使用習慣也是必須考慮的問題。Atlassian通過用戶社區和維基解決產品使用疑問的方法，基本在國內不適用。國內用戶不愛看文檔，碰到問題習慣于直接微信群里問支持工程師或者CSM。

所以不僅是產品和地域的問題，目標客戶人群，以及他們對于支持的需求程度同樣是需要考慮的因素。

此外，國內同類平臺激烈的競爭也是需要考慮的因素。即便是本土有獨立團隊，和國內SaaS工具相比，產品迭代速度、可用性、對于國內新趨勢的把握并沒有明顯優勢。

這種情況下，對于Marketing團隊來說，引導注冊用戶并不是最難的，有兩個必須關鍵把握的點：

• 在諸多付費能力不同的用戶中，通過firmographic（公司、部門、職位、級別）和demographic（年齡/性別/教育/城市）數據、用戶行為數據來了解付費用戶的ICP（理想客戶畫像），研究真正能夠轉化的是哪些用戶，分析他們的行為。
• 做詳細的競品分析找出相對于國內平臺最具吸引力的點，持續優化并反哺品牌強化市場教育。
• 用戶的LTV和ACV肯定是低的，持續推廣新的付費點必不可少。

三、中國SaaS平臺

國內VC和互聯網巨頭們這幾年布局B2B賽道，讓不少國內SaaS創業公司得到了融資，然后出現了割地而踞的情況。特別是項目管理、團隊協作工具，有一定規模的，背后已經是騰訊、阿里、頭條……

獨立SaaS團隊處在這樣的環境下，生存和增長無疑是困難的。

這種大環境下，PLG是偽命題。

生存空間被擠壓的情況下，SaaS平臺必須找準產品的獨特賣點，才能在夾縫中生存。即便能借助大金主的流量和集團優勢獲得增長，銷售和市場也沒有任何道理等待“產品驅動”，同時也一樣在發力。

近期有獲得大筆融資主打PLG的產品和設計平臺和研發平臺，我從營銷人的角度看來，他們也不是純PLG，而是多個引擎同時驅動的，并且其他增長引擎的貢獻不小——至少從營銷側來看，百度搜索、線上廣告、線下活動、銷售人員部署都是全面鋪開的，這個時候再去講PLG也是噱頭為主。

當然如果能多引擎驅動增長，當然不是壞事。特別是銷售市場端，能夠獲得預算迅速鋪開活動實現獲客，簽到種子客戶，至少能夠贏得比競爭對手大量的時間，同樣可以反饋到產品側，推進產品的進化。這時候，營銷也可以回歸傳統的Funnel或者AARRR模型。

可能需要的人力成本更大，但對于拿到投資、迅速搶占先機、實現用戶增長目標而言，公司的人均營收低一點應該也不是問題。

四、后話

當然我并不是單純想說產品驅動增長在中國很難。

我認為PLG只是一種增長思路，沒必要為了強調這個概念而忽略其他因素。無論是產品驅動，銷售驅動還是多點同時發力，最終要實現的是增長——用戶、付費用戶的增長，而采取什么樣的組合實現增長， 除了借鑒新的理念之外，必須考慮企業自身的情況。

營銷人來說，更需要審慎看待任何新的增長理念，特別是已經處于存量市場的情況下。在增長初期關注拉新和建立營銷數據體系，中期關注留存和精細化運營就好。讓marketing回歸本質——如何把產品優勢高效準確地在正確的時間、地點和場合，傳遞給目標用戶，才是永恒不變的思考。

本文由 @Echo Kou 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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