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榮耀標識品牌如何擺脫“大促依賴癥”？
編輯導語：過去的雙十一我們更多的可能是關注到天貓，但尤其是今年，我們發現各大平臺都在參與雙十一活動。許多品牌也參與到雙十一大促活動當中，為什么這么多品牌參與到大促當中呢？品牌為什么離不開大促？本文作者圍繞品牌與大促活動的聯系展開了講述，推薦對此感興趣的伙伴閱讀。
今年雙11最大的新聞，竟然是雙11的“消失”。
其實，2021年的天貓雙11交易額有5403億，比起去年的4982億，提高了整整421億元。421億的增長額看似霸氣十足，但如果我們回看2019年的天貓雙11，當時的交易額是2684億，2020年比2019年漲了2298億！
2021、2020、2019天貓雙十一交易額
也就是說，天貓今年的雙11只增長了7.7%，而去年的雙11卻增長了46%！
雙11當然沒有真的“消失”，但它的的確確被稀釋了！
- 因為國家重拳反壟斷，商家不再被迫“二選一”，天貓的雙11變成了全行業的雙11；
- 因為商家在各個電商平臺參與雙11，于是大家紛紛“搶跑”，用預售鎖定雙11流量，“雙11大促”徹底淪為“11月大促”；
- 再加上直播的普及，以前的雙11等于“全年最低價”，而現在的雙11只是“全年最低價之一”。
分流的活動平臺、拉長的預售周期、不再稀有的低價，這一切不僅稀釋了雙11的流量，還稀釋了我們對雙11的感知。雙11的“消失”，釋放了一個強烈的信號：大促對消費者的影響力在大幅下滑。所有品牌都要開始認真思考一個問題：“如何做一個不靠大促活著的品牌？”
一、為什么你會離不開大促？
你每天都在追趕促銷節點，但是否問過自己一個問題：“大促到底有什么用？”
如果我這么問你，你的第一反應是：因為消費者想占便宜，大促可以馬上拉高銷量啊。
但有沒有其他的原因呢？
有的。企業離不開大促的另一個原因是：全年不停歇的大促活動，還起到了“消費提示”作用，可以讓消費者“想起來買我”。
簡單點說：大促是拉客的由頭。如果一年只有雙11搞大促，全年的營銷就顯得寡淡了些。
企業的日常動銷靠什么拉動呢？大部分人能想到的最偷懶的方法就是搞促銷，用不停地促銷來喚醒消費者關注自己。
當電商崛起后，電商平臺為商家規劃好了所有的節點促銷活動，商家只要“搭便車”就好了。
尤其是當你的競爭對手選擇在三八節搞促銷活動，你為了不掉隊，也馬上搞自己的三八節促銷。
尾部的商家看頭部品牌這么搞了，也緊跟其上，于是整個行業都被一個個促銷節點卷入其中，誰也不敢先撤下兵力。
漸漸的，商家的營銷節奏開始被平臺方所裹挾，喪失了自己的“流量主權”。
但是我們要明白一件事：平臺的增長邏輯和的商家的增長邏輯，在本質上是不一樣的。
平臺之所以是平臺，它就必須做到海納百川、包容一切。所以，對于一個平臺而言，它是很難有自己的品牌態度的。當年，唯品會打了一些高大上的slogan，最后發現最好用的還是“天天有3折”。
我們再看天貓、百度和抖音這些大平臺的slogan，基本都是“生活”流派。
- 天貓：理想生活上天貓；
- 百度：百度一下，生活更好；
- 抖音：記錄美好生活。
“生活”是一個大而全、卻沒有態度的關鍵詞。唯有這樣不痛不癢的詞匯，才能相對精準地描述一個平臺。
平臺很難擁有自己的態度和主張，一般只能做到真善美的普惠價值，用戶對平臺也就沒有任何的情感依附和心理偏好。
一般而言，用戶選擇一家平臺、不選擇另一家平臺的依據，就是這個平臺帶給他的實際好處是什么？
選擇京東、不選擇天貓的原因，可能是京東的物流配送更快；
選擇看愛奇藝、不選擇優酷的原因，可能是優酷沒有《隱秘的角落》。
我想說，用戶對平臺是沒有明確好惡的，所以平臺的增長邏輯就是給用戶實際的好處。
以亞馬遜為例，就是更多的貨品、更低的價格、更快的配送。但是，商家的增長不是按這套邏輯來。商家有自己的品牌，是品牌就有自己明確的價值主張、清晰的人格魅力，所以用戶對商家是可以有毫無理由的愛憎的。
想一想AJ發售新鞋時的店前長隊，那些“花里花俏”的潮鞋，價格并不便宜、樣式也并不多、配送可能還要等好幾個星期，但鞋粉們只是因為熱愛，就心甘情愿做這么委屈自己的事。
?AJ新鞋發售排隊現場
商家一般賣的都是實體產品，實體產品的增長邏輯，不是給消費者好處，而是讓消費者愛上我。一旦讓消費者愛上你，即便你的行為有點“渣”，他們依然會不離不棄。
平臺是冰冷的，沒法讓用戶產生心理偏好的；商家是有人格的，可以和用戶相愛相殺的。
所以，當商家跟隨平臺的邏輯運轉，你就丟掉了自我，成為了一臺冰冷的機器。即便給消費者再多的好處，也換不來消費者的感激。商家如果想利用好大促，就要弄明白大促正確的使用方法。
二、要把大促，視為“戰略性虧損”
2011年，中國互聯網出現了“千團大戰”。和后來的P2P大戰、共享單車大戰、在線教育大戰一樣，白熱化的競爭首先發生在了廣告領域。
我們看一下各家2011年的廣告預算：團寶網5.5億，糯米網2億，大眾點評3億+···這些廣告費基本燒在了傳統媒體上，比如央視、衛視、分眾、地鐵、公交車體。
美團當時也在燒錢，但是它們是燒在了地推和線上廣告上，廣告的ROI更高、但增速不如對手，所以常年“掙扎”在行業前三名···以上這個故事你可能聽說過。
但是你不知道的是，美團并不一定是“掙扎”在前三名，而是有意識地“維持”在前三名。當時的美團判斷：團購不同于社交、搜索這些行業，不會形成寡頭壟斷，應該最少可以剩下2-3家企業。
用燒錢去爭第一，投入產出比太低，會透支太多的資金，導致后勁不足。我們對比一下微信和美團的行業屬性，來說明這個道理。微信是一款熟人社交軟件，一旦連接上足夠規模的用戶，就會形成可怕的規模效應，就不會出現第二個微信。
因為你的社交關系都在微信里，遷移到其他軟件的成本太大了。但是美團這樣的本地生活應用，不可能實現這種寡頭壟斷。比如，當美團成為團購行業第一的時候，在廈門這個地方，商家和消費者仍然用拉手或糯米。
按照王慧文的說法，美團的規模效應是一種“蜂窩型”的結構，一個地區的壟斷沒法帶來整體的壟斷。它更接近于“地面巷戰”，得一個窩點一個窩點地攻克。只要維持住前三名，克制地虧錢，并做到ROI最高，投資人就會持續注資美團。
舉這個例子，是想說明一個道理：商業競爭是一場持久戰，虧損只能是一時的。我們必須預先判斷出虧損的終局在哪？才能知道燒多少錢合理、燒多久合理。美團是判斷出了行業終局會剩下2-3家，所以才會克制地燒錢，讓自己維持在前三名。大促，也是在讓出企業利潤、快速地做大市場規模，和互聯網行業燒錢換增長的邏輯沒有什么大區別。
尤其是這批新消費企業，是資本驅動型的創業，大多是借鑒互聯網邏輯在做，我們更要搞清楚自己為什么要虧錢？虧到什么時候才是終局？我們才能放心大膽地虧。
之所以叫“戰略性虧損”，就是我們必須先明確戰略目的，才能開始虧損。大部分企業只有虧損，沒有戰略。“知道終局在哪”不僅意味著，你要明確自己會燒出一個什么結果？還要明確自己怎么燒出這個結果。
近幾年，“戰略性虧損”做的最好的品牌是瑞幸。雖然瑞幸因為財務造假暴雷，但我們必須承認它在營銷上的成功。
- 瑞幸大部分的虧損都用在了用戶補貼上，當時我們每天都可以拿到瑞幸打到骨折的折扣券；
- 而用戶要想拿到折扣劵，就要轉發瑞幸的福利小程序，這就形成了用戶裂變；
- 為了提高用戶裂變能力，當時的瑞幸雇了800多個程序員。讓一家消費品企業，擁有了很強的技術實力。
- 因為有這樣的技術實力，瑞幸還開發了自己的APP，把小程序上的用戶導入APP，形成更穩固的用戶留存。
這些打法加在一起，會形成一個結果：把用虧損換來的流量承接住，形成巨大的用戶池。而很多新消費品牌，除了知道燒錢拉銷量可以挺到下一輪融資之外，完全不理解“戰略性虧損”到底要燒出一個什么結果，更不知道如何配置營銷資源來燒出這個結果！
大促是一個傷敵一千自損八百的方法，所以不能把大促簡單理解為“快速提高銷量的方法”，要把大促視為“戰略性虧損”。你要明確自己的戰略目的，知道終虧損的終局在哪？為了去往終局我要配備什么？你才可以放手一搏！
三、持續大促的壞影響？
二戰時期，美國有個很硬核的心理學家斯金納（Burrhus Frederic Skinner）曾經向美國的軍方提議讓鴿子開導彈。為了訓練鴿子們完成任務，他設計了了一個箱子，后來被人們叫做斯金納箱（Skinner box）。
箱子里有一個控制食物的操縱桿，實驗被分成兩個階段：
第一階段，鴿子只要啄一下操縱桿，就能獲得食物；
第二階段，斯金納改變了游戲規則。鴿子啄操縱桿時，有時能吃到食物、有時不能。
請想象一下，哪個階段下的鴿子行動更瘋狂呢？答案是第二種。
第一階段里，鴿子只要啄桿就能獲得食物，很快就感到了厭倦。
而第二個實驗里，因為能不能吃到食物是不確定的，反而激發了鴿子對獲取食物的狂熱！商品打折就相當于鴿子實驗中的食物，打折的頻次越多、持續時間越長，消費者就會越容易喪失新鮮感，甚至產生厭倦情緒。
就像你走在大街上，看到一家全場1折起的服裝店，第一天可能會覺得“哇，買買買！”，但一個月、一年后，你每天路過這家店時，還是一樣的氛圍、一樣的折扣，你還會一直想買嗎？
更可怕的是，突然有一天，這家店決定不打折了，你還會買他家的產品？
長時間的利益刺激下，大家會把打折當成常態，把不打折當成非常態。如此一來，打折就消弭了消費者購買熱情，這是持續大促的壞影響。大促能起效果，是因為平時享受不到大促。就像過去的春節有“年味”，是因為過去只有春節才能吃到肉，才有新衣服穿。
我說大促會產生壞影響，不是讓大家從此以后放棄促銷，而是讓你拉高大促和非大促時期的價格落差，重新讓大促變成強刺激。我們做個小實驗，A和B是同樣一款手機品牌的促銷政策，哪個雙11的銷售會更好？
A ：三八節9折、國慶節8折、雙十一5折；
B ：三八節7.5折、國慶節7.5折、雙十一5折。
同樣的品牌，雙11都賣5折，但是A的促銷政策會賣的更好。
因為A政策形成了巨大的價格落差，讓消費者覺得只有在雙11才能占到全年最大的便宜。
所以，持續大促最大的壞影響就是：商家瓦解了消費者的購買動機。
大促對于消費者而言就是占便宜，但是當消費者覺得占便宜的機會隨處可見，他就不會珍惜這次的促銷機會。
四、用什么來替代大促？
感受到持續大促的壞影響，可能有人要問：“我們要用什么來替代大促，持續喚醒消費者的購買熱情？”低價之外，品牌可以嘗試設計新的購買提示，讓消費者在不打折的時候，也能想起來買你的產品。關于如何改變消費者購買動機，這里為你提供3個思路：
1. 用“稀缺”來集客
今年9月份，玲娜貝爾上市發售當日，迪士尼世界商店門口就排起了帶它回家的長龍，平均排隊3-7小時，甚至都不一定能買到。原價219元的S碼玲娜貝爾，在二手市場被炒到1200元。
目前，玲娜貝爾只在上海迪士尼上架銷售。前來購買的顧客，每次最多能買2件/ 每款。限定地域和限量購買，讓玲娜貝爾大賣。制造稀缺其實也可以成為替換大促的一種集客方式。
稀缺的產品因為數量有限，自然換不來多少銷售額。
但是稀缺卻制造出一種熱賣的現象，讓消費者因為好奇而聚集，帶動其他品線的銷量。
具體操作上，有三種常見的利用稀缺來制造“存在感”的方式：
（1）季節稀缺
洞察到冬天消費者對熱飲和食物能量的需求，喜茶推出了超厚實芋泥麻薯做當季限定飲品。
（2）數量稀缺
常見的像AJ新品發售，消費者線上預約抽簽才能原價購買。
（3）地域稀缺
元氣森林針對華北地區，發售了區域限定款產品——紅香酥梨氣泡水。這三種稀缺產品的意義都不只是為了銷售，可以帶動其他產品的銷量，是限定款的價值所在。
2. 提供社會問題解決方案
新疆棉事件發生后，安踏直接宣布退出BCI組織，并表示品牌一直使用“新疆棉”，成為很多顧客力挺的對象。
這種情緒直接反射到銷售層面：安踏上半年的零售額整整增長了35%-40%，雙十一銷售額更是首次超越耐克。
跟大促不同，企業針對亟待解決的社會問題行動，是通過正向的價值觀和消費者建立連接，為消費者帶來瞬時的情緒釋放。企業生產產品是為了獲利。
但如果轉變一下視角，把自己當成社會的某個器官，為社會問題提供解決方案，由利己轉變為利他，就會產生這種效果。承擔社會責任，也分短期性戰術性發聲和長期戰略式融入。國外有個凈水器品牌LifeStraw，將社會責任融入企業經營戰略，長期踐行“One for One”經營模式，即顧客每購買一件產品，他們就會向第三世界國家的學校，捐贈一整個學年的干凈水源。這種方式，也贏得了消費者的追捧。
3. 搭載熱點的能力
幾年前，我們為一個媒體客戶做咨詢，當時他們在做自己的音樂live，對手的live預算很高，會邀請很多大牌音樂人做live直播。
在live活動中，明星影響力=live的流量?？墒强蛻魶]有那么高的預算，但又想獲得更高的在線人數。
我給他的建議是：尋找當下最火的電視劇或綜藝，邀請相關的配角和相關音樂人，辦一場IP主題的音樂live。
比如去年《隱秘的角落》成為現象級劇集，《小白船》、《因你之名》等歌曲也跟著火遍大江南北，平臺邀請劇中演員和詞曲創作者對歌曲進行劇情化演繹，舉辦一場「隱秘的角落主題live」，人氣想必差不了。
搭載熱點看似簡單，其實不是每個品牌玩得轉。因為搭載熱點不是一個方法，而是一種能力。
首先，企業必須有足夠多的內容策劃人，這些人也得有不錯的內容策劃能力。因為你必須在熱點出現的短短幾天里，快速形成策劃案、快速配置營銷資源，這不是所有企業都有的實力。
其次，要看品牌內容團隊的產出效率，能否跑贏命中熱點的概率。一年中的突襲式熱點和月經式熱點可能有幾十個，不是每個精心準備的策劃案都能被老天眷顧，提高命中率的方法，就是增加發射數量。
我曾在另外一篇文章「比數字化轉型更重要的，是內容化轉型」中提到過，在數字化與大數據逐漸成為“基礎設施”的趨勢下，內容成為決定一家企業持續增長的原動力。
未來，內容對品牌增長的帶動作用只會越來越強。我們必須重新審視內容的力量，并不斷強化團隊對內容的組織策劃能力。消費者購買產品的動機是多元化的，大促是用低價引發消費者聚集，要找到替代低價的方式，開發新的購買動機。
五、結語
做一個不靠大促的品牌，不是讓大家摒棄大促，而是希望大家從“戰略性虧損”的視角看待大促，找到更多替代大促的方式，重塑消費者的購買活力。
#專欄作家#
梁將軍，公眾號：梁將軍（ID-liangjiangjunisme），人人都是產品經理專欄作家，將意咨詢CEO，品牌戰略顧問。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自unsplash，基于 CC0 協議
“平臺的增長邏輯和的商家的增長邏輯，在本質上是不一樣的?！敝耙恢笔请[隱約約的感覺這2者不一樣，但是講不出為什么，架不住公司的高壓，促銷經常性會有人提出就是打折？終于能看到完成的解析，“讓用戶愛上”更重要
平臺的增長邏輯和的商家的增長邏輯，在本質上是不一樣的?！边@句話說得太對了
品牌要真正樹立起自己的核心競爭力，還是要靠產品和內容，大促可以是輔助手段。
雙十一大促的氛圍在一定程度上可以感染消費者，從而刺激消費，所以各大品牌都想追趕這一活動