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榮耀標識玩轉「文化創新」，小眾品牌如何破圈跨入大眾
編輯導語：文化創新越來越成為網絡空間的共識數字時代的一個顯著特征。在消費賽道上，品牌能否出圈可以說是與文化的創新是息息相關的。文化創新對品牌來說到底有多重要？如何利用文化創新策略走向大眾市場？本文作者詳細地為大家解答了以上問題。感興趣的朋友一起來看看吧。
在剛剛過去的夏天里，消費賽道投資仍舊異?；馃?。
我們將巨額數字擲進一餐火鍋、一碗糖水、一塊蛋糕里，企圖一探品牌背后的玄機。
對于這些品牌來說，選擇相對利基和“非主流”的賽道仿佛成為下意識的反應，只要在細分賽道奪得頭牌，便能上演一場“酒香不怕巷子深”的好戲，等待資本的到來。
但小眾品牌背后的困境往往難以被忽視：
可替代性、資金緊張、發展困難…沒有一個品牌不想要被看見、被記住，甚至于被掛念。
但如何成為為大眾所熟知、所喜愛的品牌？
711創始人鈴木敏文說過，“零售哲學在于讀懂世間的變化?！?/p>
那些牢牢抓住消費者的品牌，無一不對社會發展的重大變化作出敏銳的洞察，利用文化對品牌進行創新。
文化創新對品牌來說到底有多重要？什么是文化創新？如何利用文化創新策略走向大眾市場？
本周我們邀請到了好朋友、基石資本的陳陽頔為大家帶來分享。
一起來看看。
一、為什么品牌在初期需要成為Local Champion
當我們在談論企業的核心競爭力時，我們在談論什么？
行業空間？成長速度？還是供應商客戶關系？
Bruce Greenwald認為，都不是。在他看來，最核心的要素在于壁壘。
這并非說明其他要素無關緊要，而是一家沒有壁壘的企業，無論無論其數據和報表多么光鮮亮麗，最終都會被新進入者拉回到一個平庸的、同質化的盈利水平。
在一個或多個因素中形成壁壘的企業，才能夠保持長久的生命力，向創新創意敞開懷抱。
在其著作Competition Demystified 中，Bruce Greenwald 對何謂壁壘進行了詳細的探討。
壁壘大致可以分為三個方面：
- 供給端——專利技術、廉價資源等；
- 需求端——消費者心理習慣、切換/搜索成本、客戶粘性等；
- 規模經濟——單位成本隨銷量的變化而發生的變化等。
當規模經濟與客戶粘性相結合時，企業或品牌集團筑起的護城河最為堅固，競爭力極強。
對于競爭優勢，Greenwald認為其本質上是基于區域性和利基性的，而非普遍或廣泛的。
企業真正的競爭優勢往往來源于最初作為local champion時所具備的能力。
因此，企業在早期應當建立起‘本地化’的競爭力。
那些坐穩各大賽道頭把交椅的龍頭企業們，無一例外是從local champion起家的。
例如，沃爾瑪最早是從一些小城市商發家，逐步形成壟斷；微軟最早是為IBM等個人電腦提供特定的軟件系統；阿里巴巴聚焦于服務中小商家等等……
品牌或企業為什么要成為local champion？為什么要先成為細分品類的第一名？
這是因為消費者在進行簡單決策，尤其是購買高頻低價的產品時（休閑零食、日用品等），大腦偏好用直覺做出判斷，而不會進行審慎的思考。這種走捷徑的思考模式，就是丹尼爾·卡爾曼所說的系統1。
基于這種直覺思維機制，消費品牌往往將重復曝光作為最為核心的營銷策略之一，不斷加深消費者對品牌的認知和印象。
一般來說，5至6次的重復曝光或者購買行為能使消費者形成品牌感知和購買習慣，即便是在數十個相同品牌中，也會下意識買走品牌屬性更強的產品；而作為local champion的品牌，無疑是消費者潛意識中的首要選擇。
但在過去的一段時間里，我也在不停地思考：
品牌或企業在成為local champion之后，如果始終被“困在”這個單一市場里無法出走，該怎么辦？
實際上，在當下如此信息高度透明化、數據化的競爭環境中，這是非常普遍的現象。
如今，我們看到大部分的新銳消費品牌都選擇了相對利基和“非主流”的市場，并驅爭先。
然而，創始人和投資人們顯然并不滿足于隨波逐流：
成為消費者狂熱喜愛的品牌，是他們的終極愿景。
意圖成為local champion的品牌
?二、Local Champion之后，品牌的下一步棋怎么走
1. 文化創新的重要性——以科羅娜為例
首先值得強調的是，大部分品牌的爆發具有偶然性。
我們當然可以結合歷史背景賦予它們一個勉強的解釋，強調某些非核心競爭優勢的重要性，如營銷方式、管理模式等等。
但實際上，在下一個成功爆發的品牌身上，我們很難找到該品牌和上一個品牌的相似點所在。
這一切真的無解嗎？并非如此。
過去五年里，我能看到的最好的解釋來自Douglas Holt所提出的文化創新理論。
不論是在過去、還是今天的品牌成功案例中，我們都能找尋到文化創新的影子，而未來，我相信它也仍然具有長久而鮮活的生命力。
“文化創新理論”可以說是“鴻溝理論”的孿生雙胞胎，后者適用于高科技領域，是上世紀至今十分經典的營銷學理論。
“鴻溝理論”是指高科技產品在市場營銷過程中遭遇的最大阻礙——高科技企業的早期市場和主流市場間存在著一條巨大的“鴻溝”，能否順利跨越鴻溝，進入主流市場并贏得實用主義者的支持，決定了一項高科技產品的成敗。
在絕大多數時候，文化創新都被企業管理者所忽略。
尤其是在當下，流量所帶來的紅利和飛速成為爆品的可能性無時不刻在誘惑著品牌的掌舵者，“更高更快”成為眾人齊心一致的目標。
然而我們不能忽略的是，文化創新這一概念的重要性早已在多個領域、數個超級品牌身上一次又一次得到驗證，發揮著關鍵的作用，如星巴克、耐克、可口可樂、李維斯、The Body Shop、Ben Jerries、萬寶路、哈雷、科羅娜等等。
讓我們先以科羅娜為例，看“文化創新”所帶來的爆炸力：
墨西哥莫德羅啤酒公司釀造的科羅娜是世界上銷量第一的啤酒品牌，也是20世紀90年代最成功的美國偶像品牌之一。
在達成這一的成就之前，科羅娜曾經歷兩次重大變革：
作為墨西哥最便宜的啤酒，科羅娜主要在墨西哥裔美國人聚集的西南部進行銷售。
20世紀80年代，美國春假潮興起，大學生們瘋狂涌入佛羅里達州Daytona Beach和得克薩斯州South Padre Island等地。
規則和學業被丟棄，他們縱欲無度，酗酒成性。聲色犬馬，夜夜不休。
4美元一箱的科羅娜同樣受到熱烈追捧，簡潔的包裝設計、辨識度極高的LOGO，隨著塞入檸檬片時的氣泡聲在學生間迅速散播開來。
與龍舌蘭舔一口鹽再咀嚼檸檬片頗為相似的經典喝法，為品牌蒙上了某種儀式感，至今仍是消費者在酒吧里喜愛的獨特喝法。
至此，科羅娜從一眾啤酒品牌中脫穎而出。離開沙灘的大學生們，將它帶到了夜店酒吧、聚會派對。
在這一階段，科羅娜主打“聚會”文化的風潮席卷了全美的大學生。
但好景不長，聚會也好，尋歡作樂也罷，諸如此類的風格定位幾乎適用于任何一個啤酒品牌，難以在顧客心中留下深刻的印象。
1990年左右，科羅娜的銷售水平回落到3-5年前的水平，面臨隨時被取代的風險。
與此同時，九十年代的美國迎來新經濟時代，電腦革命帶來大量創新和實際產出，國家經濟繁榮發展，蒸蒸日上。但于個體而言，他們厭倦了所謂的公司文化，過強的工作壓力……迫切想要從中逃離。
低谷中的科羅娜看到了這一社會現象，將之牢牢抓住，開展了一場“Change Your Latitude”的宣傳，在廣告中描繪了由沙灘、陽光、科羅娜啤酒組成的美好景象，滾動播放。
這一次，不是美國的沙灘，是墨西哥的沙灘。
如今工作壓力激增，意圖躺平的這一群人，正是當初在沙灘上享受曼妙時光、恣意妄為的大學生們。
品牌釋出的campaign仿佛在說“停下來休息吧，等等再努力?！?/p>
科羅娜代表了群體的心之所向——陽光，沙灘，也在告訴他們：
生活并非只有更美、更好，你心中那些泄氣的、苦悶的同樣應該被看見。
這一次，科羅娜用了一個新的概念，利用墨西哥的海灘故事，將美國人擺脫日?，嵤潞凸ぷ鲏毫Φ脑竿肟屏_娜的文化資產之中。
可以說，科羅娜的成功在于洞察見了消費群體和社會發展的變化，據此對品牌定位和文化形象進行調整，將品牌概念與美國社會中強烈的文化沖突相整合。
正如711創始人鈴木敏文所說“零售哲學，在于讀懂世間的變化?！?/strong>
2. 何謂文化創新
在存量競爭的時代，系統所保有的數量更傾向于擠壓式和壓迫式，類似于體育中的對抗類項目，只有擊敗對手才能獲得生存的權利。
企業自由生長的時代已成為過去，尤其是在完全進入消費主義社會的美國市場和日本市場，那些保守的正統文化觀念，在創新層面停滯不前、循規蹈矩的企業，逐漸被淘汰出局。而今天的本土品牌內卷化競爭也開始面臨相似的難題。
對此，傳統營銷專家通常給出兩個方面的策略：
（1）破壞性創新
推出非連續性創新的功能。
破壞性創新中的“破壞”，是指資源較少、規模較小的公司，成功挑戰行業中根深蒂固的企業或集團。
具備破壞力的后起之秀傾向于瞄準被巨頭忽略的市場，利用低價格、高性能的產品取得立身之地，蟄伏靜待反擊。
（2）混搭創新
將不同品牌的功能和價值主張混合成新的組合。
越來越多的消費者傾向于嘗試不同風味混搭、小眾獵奇的產品。
在這里，“混搭”是指將不同的原材料、功能、產品、價值主張等進行混合創新、跨界融合，最初是品牌實驗性內容的一部分，主要發生在食品領域。
然而，在社會沒有出現相應的技術變革或結構變動的情況下，運用上述策略會使創業者遇到一個根本性問題：
品牌不得不去迎合較為狹窄的用戶需求，掌控空間較小的利基市場，因而難以開發真正的創新產品。
創業者還有可能陷進“更好的捕鼠器”這一謬誤中——人們并不需要一個高技術含量或包裝精美的捕鼠器，只要好用就可以了。
“捕鼠器謬誤”是指企業過分醉心于研發最好的產品和服務，而失去正確觀察事物相互關系的能力，幻想只要造出一個最好的捕鼠器，消費者就會踏平門前的路。
在經濟學中，“捕鼠器謬誤”是革新失敗的代名詞。
那么，對于創業者和企業來說，最有效果、卻往往被忽視的策略是什么呢？文化創新。
當產品和品牌所代表的內容和含義，與一些或流行或傳統的文化符號成功建立起聯結時，就能夠成為一種十分獨特，備受消費者關注和追捧的表達。
正如前文所說，文化創新這一概念的重要性早已在數個超級品牌身上，一次又一次得到驗證，發揮著關鍵的作用。
所以，究竟什么是文化創新？我借用Douglas的一張圖來解釋：
縱觀歷史，人類對文化表述的正確性是高度重視的——什么是有意義的、什么是道德的、什么是人性的，什么是應該被唾棄的。文化表述也是人類獲取身份認同、找尋歸屬感的關鍵所在。
其中最為明顯的是民族身份認同感，因為與群眾間具備極強的共情力，是一種非常強烈的文化描述，比如奧運會或地震中體現出來的民族凝聚力、社會主流情緒與個體間的沖突等等。
但在現代社會，傳統的文化表述，例如宗教、國家、藝術等，已經在很大程度上被·鮑德里亞所描述的消費“符號”所替代。
讓·鮑德里亞著有《消費社會》一書，通過批判分析現當代西方資本主義社會，指出了在如今，資本主義社會已經進入中期、甚至是晚期的階段，大眾消費者已不再純粹消費商品本身，而是在消費符號。
同時社會依靠符號區分階層，而整個“消費社會”是一個依靠具有差異性的符碼組織起來的動態結構，對其的任何抵抗只會成為“消費的重新推進器”。
在大多數市場中，營銷機構和品牌方將過多的精力放在對產品功能的描述、市場份額和注意力份額的分析上。
而實際上，這些要素對于消費者來說并不重要，也很難被消費者所正確感知。
正是在這些情況下，文化成為了指引消費者進行功能感知的工具，強烈地影響著消費者對于產品的理解和評判。
那些真正成功、或是與消費者間建立了強鏈接的品牌，沒有一個不是和文化表述相契合的。
這也是文章開頭提到的，直接影響消費者做出決策的系統1——這個系統和人類對文化表述的認知也有很大的關聯。
因此，本文的核心觀點是：
文化創新，是世上最有影響力和價值的品牌之所以成功的高權重要素，是品牌從小眾市場走向大眾市場的決勝武器。
3. 如何執行文化創新戰略？——以星巴克為例
星巴克的故事想必大家都不陌生，Douglas Holt也曾將星巴克作為案例進行解讀，他認為星巴克實際上是在無意之中，利用了重大人口變化發生時出現的意識形態機遇。
隨著文化資本群體的出現，他們直截了當地表達對當下市場的不滿，迫切需要更為精細、更能自我展現的產品和服務。
星巴克作為美國90年代的零售咖啡品牌，便恰恰踩中了這個‘風口’，為品牌注入一種從精英主義咖啡文化（手工性）中演變而來的，全新且易理解的文化形式。
Douglas將星巴克采用的文化創新模式稱為“文化資本滴漏”（Cultural Capital Trickle-down）。
簡而言之，企業或品牌需要思考如何將上層社會的品位和理念，以更加標準化的形式逐步滲透至更為廣泛，人數眾多的中下層群體。如下圖所示：
企業或品牌通過理解、解釋、復制（改造）精英亞文化的意識形態，創造平易近人的品位體驗和消費體驗，將其傳遞給大眾消費者。
他們通過模仿或參與上層社會的文化消費形式，意圖向上流動。
社會學家皮埃爾·布迪厄則認為，中產階級的地位消費不僅通過追逐名望和奢華（經濟資本）來效仿經濟精英，還通過追求與眾不同的精致品位（文化資本）來效仿文化精英。
這背后的重大成因，是美國的人口結構在1980年代后期發生了巨變。自1965年美國政府頒布《高等教育法》后的二十年以來，獲得大學本科學位的人口比例翻了一番，達到總人口的20%。
與父輩有所不同的是，這一群體不只追求簡單的物質享受，他們還想要更具美感、更豐富、更有創造性的生活。此外，深刻的文化品位認知也深深吸引著他們。
渴望接納新興意識形態的亞文化群體，為文化資本創新提供了原始素材，讓其得以順著階層至上而下地“滴漏”下去。
誕生于1971年的星巴克，由英語老師Jerry Baldwin、作家Gordon Bowker和歷史老師Zev Siegei共同創立。
得益于新興的教育方式，他們三個正是具有新文化品位認知的文藝青年，沉醉在咖啡手工藝、世界性的亞文化小圈中。
這從品牌命名和LOGO設計就可見一斑，“星巴克”緣起于美國一部偉大的長篇小說《白鯨記（THE WHALE）》中愛喝咖啡的大副Starbuck；
希臘神話中的雙尾人魚海妖Siren則是星巴克經典白綠相間的LOGO原型。
最初，星巴克只出售品質一流，深度烘焙的阿拉比卡豆。
顧客在店內品嘗完不同豆種之后，再帶回家自行研磨、沖泡。1981年，星巴克購買了大量的Hammarplast濃縮咖啡機，引起經理霍華德·舒爾茨的注意。
經過極力爭取之后，他在第二年以市場行銷總監的身份加入星巴克。
結束了一場浪漫的意大利米蘭之行后，舒爾茨從濃厚的人文氛圍中走出，開始思考如何把星巴克從亞文化小圈推向大眾市場，將手中的這杯咖啡兜售到更多人的手中。
只是不論舒爾茨心中的算盤敲得有多響，星巴克終究不是自己的生意。
得不到認可的舒爾茨提前退場，緊接著創辦了自己的品牌“每日咖啡廳”，致力于為那些對精品咖啡有需求的新興階層提供服務。
并在1987年買下星巴克，將其與“每日咖啡廳”進行合并。
新一代星巴克誕生了，這個掛著綠色美人魚的品牌將咖啡做成了美國人喜歡的口味，同時保留體現工藝性和世界性的包裝設計，不斷吸引著數量逐漸龐大的新一代文化消費者，而且以更加標準化的形式滲透到了數量更為廣泛的大眾群體。
此外，舒爾茨還將門店裝飾、 標示、墻面展示等視覺傳達的內容都做到了極致，打造家與公司之外的“第三空間”，在滿足新一代亞文化群體對意式精品文化的迷戀的同時，傳遞了咖啡豆清新浪漫的形象。
由此，我們可以發掘出以下方法論：
（1）尋找市場的文化主流
尋找貼合主流文化中的消費需求，如星巴克（對精英咖啡文化的愛好）。這個概念相對容易理解，在此便不再做過多解釋。
（2）辨識社會斷裂
每一次重大的歷史更迭演變及社會結構的調整變化，都會使得現有產品和品牌所提供的文化意義和表述形式被徹底重塑，這就是“社會斷裂”。
這一現象的發生可以歸類為四種影響因素：
一是人口變遷，二是經濟發展，三是社會運動，四是大眾傳媒。
社會斷裂中斷了消費者與傳統品牌之間的既有連接，消費者急需新的文化表述來展現自我價值，新的機會和商機也在這類時刻順勢崛起。
以星巴克為例，其最初的成功源自于強調品牌與“社會階層”間的共鳴，即知識精英對工業化食品的厭惡，對具備世界性和手工藝性的咖啡文化的推崇與贊美。
我跟許多同仁交流時都曾提到，消費品類與其背后的敘事是有強大聯系的，比如在某種程度上，作為提神飲料的咖啡是理性的象征；酒則代表了歡愉，希臘神話中酒神狄俄尼索斯代表著肉體最純粹的快樂。
諸如此類將商品與文化進行連接的銷售方式，深刻影響著消費者的決策路徑。品牌如果與這些鏈接反著去做新品牌，難度會非常大。
（3）發掘意識形態機遇
當主流文化不再充分代表消費者的文化表述時，新的品牌通過創新meme、亞文化甚至是融合一些神話傳說故事，使得文化表述更有吸引力。
（4）采集合適的原始素材（Meme、亞文化、媒體神話、品牌資產）
還是以星巴克為例，其將精英主義的亞文化包裝在“標準化”的產品中，以“文化滴漏”的方式，將其快速復制滲透到大眾之中。
（5）運用文化戰術
- 激發意識形態爆發點；
- 使公司神話化；
- 復興反潮流的意識形態；
- 文化資本滴漏；
- 跨越文化鴻溝；
- 挑戰者利用既有品牌的流行力量來反擊品牌自身。
以上就是構建文化創新戰略的主要步驟。關于運用文化創新成功的品牌案例還有不少，篇幅關系，后續有機會再分享。
三、總結
回顧幾十年來的市場發展脈絡，我們對今天這樣一個大量誕生新銳品牌的環境其實并不陌生。
上個世紀九十年代，日本經濟逐步衰退，人均支出增速也逐漸放緩，本土消費品牌不得不面對一個不斷萎縮的市場。
于是，它們開始大量研發新品，拓展品類，單品牌SKU迅速擴張。
進入新世紀后，各種雜志、報紙、網站等大量涌現，層出不窮；大批素人也通過這些媒介渠道推廣商品，熱鬧非凡。
但說到底，這和我們如今在兩微小快抖上看到的KOL并沒有太大的區別，和如今本土品牌爆發式上新、海量SKU測爆品的打法也有著相似之處——放棄利潤，銷量為先。
在如今愈發激烈的市場競爭中，真正的受益方其實是渠道，而沉淀下來的是能夠通過文化創新、深入消費者潛意識的品牌。
時下大火的消費賽道最終能否成就大量的長青品牌，我們難以預測，也不宜在此做出評價。
本次分享，主要想表達，品牌從小眾走向大眾，為什么要從文化創新入手：
文化表述是可以讓消費者忽略掉性價比的一種方式：文化表述能夠讓品牌產生溢價，影響消費者的潛意識決策的路徑。
換個角度來說，文化符號本身便可被認作是商品價值的一部分，因此在吸引到更多消費者的同時，商品中所附帶的符號便與商品一同“銷售”給用戶。
過度關注市場份額/用戶錢包份額/注意力份額等等的營銷有其局限性，抓住社會情緒和文化變遷的機遇，才能夠達到四兩撥千斤的效果。
以上是我對品牌從小眾走向大眾的粗淺看法，希望能帶來一些新的思考和探討。
作者：陳陽頔/基石資本，微信公眾號：泡騰VCer
本文由 @泡騰VCer 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 pexels，基于CC0協議。
國家頒布的各項政策也在大力提倡文化創新。
不管在什么領域，文化創新都很重要，品牌的文化創新可以考慮跨界的方式
文化創新啊，挺重要的，但是很多人并沒有這個能力啊，這方面人才不好找
結合自身和當下做出創新改變真的很重要，小眾品牌的“出圈”更是離不開文化創新
本地化會帶有自己獨特的品牌特色，但是當該品牌走出時，還是需要兼容各地元素
無論什么東西只要跟文化捆綁，就一定能長久發展，因為有魂了，才能夠不散。