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編輯導語：大客戶銷售與傳統(tǒng)B2B銷售有所不同，它所面向的客戶規(guī)模相對更大，由此帶來的挑戰(zhàn)和機會也更大。因此，即使大客戶銷售更難，不少企業(yè)也選擇迎難而上。那么企業(yè)應該從哪些方面入手，推動B2B銷售中大客戶管理方法的落地呢？本文作者做了相應解讀，一起來看一下。

本周來探討一下B2B銷售中的大客戶管理的實施落地方法，這篇內(nèi)容我將結(jié)合自己在CRM搭建過程中總結(jié)出的問題與經(jīng)驗來給大家做分享。如果你不是做面向大B的CRM業(yè)務，或是對此內(nèi)容感興趣的朋友，此篇內(nèi)容讀起來會覺得枯燥無味，大家可以根據(jù)自己的情況有選擇性的閱讀。

一、難于落地的大客戶管理銷售模式

在介紹大客戶管理之前，先要說明什么是大客戶管理的銷售模式。

區(qū)別與普通的B2B銷售，大客戶銷售由于面向的客戶企業(yè)規(guī)模更為龐大，贏得一個大客戶訂單也往往意味著比普通訂單帶來更豐厚的利潤回報。不過相應的，企業(yè)人員關系脈絡更為復雜，因此帶來的銷售難度也是呈指數(shù)倍提升。

許多中小企業(yè)都希望在自己的業(yè)務版圖上做強做深這種大客戶銷售模式，這樣不僅實現(xiàn)了業(yè)務增長，同時提升自己的品牌影響力，形成規(guī)模效應。不過此類模式往往難以落地，原因我覺得有以下幾點：

1. 戰(zhàn)略上的短期目標與長期規(guī)劃

首先是從戰(zhàn)略層面。

大客戶管理與維護是一個中長期的過程，需要銷售人員在早起提前布局，有的甚至要去花一年的時間才能去摸清一個區(qū)域或行業(yè)下的一個或多個大型企業(yè)內(nèi)部的關系脈絡與實際情況，并在很長的時間周期中挖掘潛在商機。

有的時候銷售人員與大客戶之間確實建立了良好的業(yè)務關系與伙伴關系，但是很多大型企業(yè)在年度并沒有此類產(chǎn)品的采購預算，或是此類產(chǎn)品在一定程度并不會短期形成采購意愿。

這時候企業(yè)在近1-2年如果依然沒有看到價值回報，而且資源的投入也會影響到企業(yè)對于中小客戶訂單的把握，有些企業(yè)會在此階段給每個大客戶銷售人員相應的業(yè)績指標，以此彌補公司在大客戶業(yè)務上投入的成本，由此帶來的結(jié)果是，每個大客戶銷售人員會急于完成指標而基于做中小客戶，結(jié)果大客戶組成立1年還是形同虛設。

2. 大客戶管理的最佳實踐難以沉淀

其次是方法層面。

大客戶管理對于銷售人員的基礎素質(zhì)要求極高，十分考驗銷售人員對“術(shù)”的把握，很多公司并不具備或僅有極少數(shù)此類人才，因此大部分的是現(xiàn)實情況是公司更多的依賴于“人”本身，而非注重方法論的沉淀。

一旦出現(xiàn)人員的異動，其他人不能夠及時補位，會造成大客戶銷售策略的前期投入全部打了水漂，更不用談后續(xù)的商機轉(zhuǎn)化。

有的公司相對會注重相關的大客戶沉淀下來，但是沒有形成一套完整的體系，并將知識能力進行復制，只是簡單做經(jīng)驗分享是不夠的，能否形成標準化、可執(zhí)行和可落地的經(jīng)驗方法，能夠抽象出能力模型以及為后續(xù)的培訓與招聘做支撐，這些都是需要考慮的問題。

二、大客戶管理的實施與落地

在這段內(nèi)容中，我會結(jié)合往期實踐與相關理論方法，盡可能介紹一些大客戶實施與落地的相關思路。

1. 戰(zhàn)略上如何實現(xiàn)短期與長期的利益平衡

首先在戰(zhàn)略層面，我們需要知道哪些客戶能夠帶來的實際與潛在回報的價值更大。

此類過程的難點在于，我們無法核實與評估新客戶的投資回報，因此我們可以結(jié)合CRM系統(tǒng)從已有客戶中能夠被識別和挖掘到的，具備大客戶潛質(zhì)的，或者能夠與大客戶建立關系的客戶入手。

其次，組織架構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)略而隨之變化。大客戶管理是否能夠進行長期穩(wěn)定的進行下去，取決于大客戶管理對中長期的業(yè)務影響有多大，同時也取決于高層戰(zhàn)略制定者的決心。如果一旦定下，相應的組織結(jié)構(gòu)也要相應提升到更高的位置，由此才可以將大客戶管理作為未來重點的戰(zhàn)略目標進行推動，贏得更多資源的支持。

但是當相應的組織建立，就意味著未來的資源將隨之傾斜。在中小公司資源緊缺的情況下，如果想要實現(xiàn)短期與長期的利益平衡，就需要理清以下幾個點：

1. 未來的一年，我成立的大客戶組要達到的階段目標是什么？如果無法達到，是否需要改變策略？
2. 完成這樣的階段目標我需要投入多少資源去完成？成本是否可控？
3. 對現(xiàn)存的業(yè)務模式來說，資源的減少會帶來的損失，在什么范圍內(nèi)可以接受？

最后我要說的是，如果想要實現(xiàn)落地，就要先根據(jù)公司的實際戰(zhàn)略權(quán)衡利弊，如果評估下來可做，就要在一段時間上給予穩(wěn)定的資源支持，并按照計劃去執(zhí)行與校準規(guī)則。

2. 結(jié)合培訓體系與CRM系統(tǒng)形成知識沉淀

首先是相應的培訓體系能夠快速結(jié)合大客戶組成員的能力模型與業(yè)務特點構(gòu)建自己銷售打單SOP，并能夠持續(xù)針對客戶的業(yè)務特點，結(jié)合組織現(xiàn)狀進行優(yōu)化校準，形成可執(zhí)行、可復制、可落地的培養(yǎng)方案，并借助CRM系統(tǒng)完成相應的知識沉淀。用通過系統(tǒng)正確指導新員工的業(yè)務推進思路。

與此同時，大客戶組的業(yè)務實施過程中，可以使用CRM系統(tǒng)不斷完善擴充客戶的知識圖譜、聯(lián)系人政治版圖等，作為后期重要資產(chǎn)保留至系統(tǒng)。

不過這里面的難點在于如何將此項制度執(zhí)行下去，因為客戶的組織和人員會不斷地變化與更新，這里面的知識圖譜與政治版圖如何去引導業(yè)務人員去更新和完善。

這類工作屬于無法衡量與考證的部分，有可能業(yè)務人員就是不了解中間的變化，也有可能是業(yè)務人員不想去更新，這需要業(yè)務的管理者與產(chǎn)品經(jīng)理共同商討一個可以正向激勵等動作去引導用戶按盡可能正確的標準去填寫。

下面介紹一個相關案例。

某B2B產(chǎn)品服務公司最早采用的是通過線上完成獲客的形式，客戶會在網(wǎng)上留下客戶信息之后，之后SDR團隊會進行跟進，了解企業(yè)訴求之后，會把線索轉(zhuǎn)給銷售人員進行跟進直到成單。在整個銷售流程中，銷售人員并不需要主動對大客戶進行挖掘，只針對項目本身即可。

不過后來小組在做項目復盤的過程中了解到，其實有些項目背后是一個公司定義的大客戶。這個項目的客戶負責人是一個某區(qū)域分公司的領導；由于每個分公司都有自主的采購權(quán)，所以這個項目并不需要與總部過會，分公司便敲定了這筆訂單。

而公司銷售的是一種高頻且標準化的產(chǎn)品，其實可以推廣至總部，后來了解到這個項目其實是總部在同一時間向各個分公司提出了相關的政策，讓各分公司進行參與此類產(chǎn)品的采購。而其他的訂單其實是落到了競爭對手中，而整個過程，公司與業(yè)務人員都沒有關注，因此公司希望引入大客戶管理的思路對老客戶進行深入的挖掘與維護。

根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，首先是通過對CRM系統(tǒng)進行功能改造，將CRM系統(tǒng)與財務等辦公系統(tǒng)打通，并結(jié)合相關的流程制度，規(guī)范系統(tǒng)操作流程，以確保數(shù)據(jù)能夠結(jié)構(gòu)化錄入系統(tǒng)，配合后期對每個客戶投資與收入數(shù)據(jù)進行整理與統(tǒng)計。

此外在組織架構(gòu)層面，公司將百余人的團隊按照銷售過程拆分成了前期拓展組、中期推進組、大客戶組三個層級，將大客戶組作為公司發(fā)展的戰(zhàn)略核心，直接像高層領導匯報；而前期拓展組與中期推進組依舊維持現(xiàn)有項目銷售推進流程，優(yōu)秀人才可晉升至大客戶組。

大客戶組的人數(shù)最少，也在薪酬上具備一定競爭力，考核內(nèi)容也由業(yè)績指標變?yōu)榭蛻艟S護指標，針對每個所管轄區(qū)域內(nèi)投入產(chǎn)出高、高潛力的客戶識別出來，進行大客戶項目推進。并需要將推進的流程與心得、大客戶內(nèi)部組織版圖錄入CRM系統(tǒng)中留存，方便信息共享。

在培訓側(cè)，業(yè)務培訓BP負責大客戶知識結(jié)構(gòu)的能力模型與知識結(jié)構(gòu)梳理，并形成一套培養(yǎng)體系，對大客戶管理組的儲備人員進行培訓，有能力且有意愿需要進入大客戶梯隊的人員可以在其他時間進行學習成長。

以上是本期內(nèi)容，感謝大家能夠讀到這里。如果對此類內(nèi)容感興趣的讀者，也歡迎與我探討。

本文由 @營銷科技慢思考 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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