定位理論5大坑,你踩過幾個?

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編輯導(dǎo)語:有些“定位方法論”充分利用了讀者的“簡化沖動”,可能我們在市面上接受到的一些宣傳都存在一定的認(rèn)知偏差,但這些偏差卻給品牌方帶來了一定的成效。本文就生活中遇到的誤解和誤導(dǎo),分享在學(xué)習(xí)和實踐定位時經(jīng)常會出現(xiàn)的5個大坑,希望對你有所啟發(fā)。

前段時間去了趟深圳機場,路過一家書店。

在我印象中,機場書店主要都是賣一些成功學(xué)或者泛成功學(xué)的書。而那一次,最靠外堆頭上擺放的,居然是《定位》。(沒細(xì)看是哪本,但它紅黑白的配色絕對錯不了)

定位理論發(fā)展至今,說起來也快50年了。從最開始以廣告為切入點的《定位》,到后來教人如何做戰(zhàn)略的《什么是戰(zhàn)略》,再到后來中國本土百花齊放的《兩小時品牌素養(yǎng)》《升級定位》等等,前前后后出了差不多30本書。

作為一個以旁觀者姿態(tài)學(xué)了5年定位,看了10來本相關(guān)書籍,淺析了10幾個相關(guān)案例的愛好者,我總是認(rèn)為“定位”這套方法論,跟很多其它方法論一樣——充分利用了讀者的“簡化沖動”。

為了節(jié)省腦力,人們總是有將事物簡單歸類、歸因的沖動——為什么格力手機不能成功?因為消費者不愿買一家空調(diào)公司生產(chǎn)的手機;為什么藍(lán)色洋河能成功?因為它的瓶子具有差異化特征,是藍(lán)色的;為什么老鄉(xiāng)雞能成功?因為它堅持宣傳自己是安徽第一…

不能說這些簡單結(jié)論都是錯的,因為它們在一定程度上確實也起了作用。

然而,商業(yè)是復(fù)雜且具有偶然性的,如果試圖用“幸存案例”的局部屬性來推導(dǎo)出絕對的真理,那就是以點概面,過于天真了。

這篇文章我們就來聊聊:由于誤解和誤導(dǎo),在學(xué)習(xí)和實踐定位時經(jīng)常會出現(xiàn)的5個大坑。

一、第1坑:重差異,輕價值

定位理論的核心是:根據(jù)競爭環(huán)境,給自己確立一個有利的位置。也就是說,你能做什么不是你自己決定的,而是由競爭對手決定。

這個觀點本身其實是無懈可擊的。

然而,很多公司在實際運用的時候,卻把定位簡單理解成“找空位”——只要我找一個對手還沒做的細(xì)分領(lǐng)域,就能成功。

就像《定位》里講的:大眾甲殼蟲找到了“小”的空位;Dupont打火機找到了“貴”的空位;維珍妮香煙找到了“女性煙”這個空位。

于是呢,有些人就天天找空位——看看自己的行業(yè)還有什么是別人沒做或者沒說的。

比如之前海飛絲的防霧霾洗發(fā)水,以及上篇文章說到的“有幾千萬粉絲卻賣不動貨的軟狗糧”。

這些案例都犯了同樣的錯誤:重差異,輕價值——只注重是否與眾不同,卻無法判斷這個不同點對用戶來說是否有價值。

都在說“差異化價值”,可大部分人只把關(guān)注點放在了“差異”,而不是“價值”。

防霾洗發(fā)水夠差異,但沒幾個人會擔(dān)心霧霾對頭發(fā)的影響;號稱易消化的軟狗糧也夠差異,但沒幾個狗主子在買狗糧的時候重點考慮消化問題,尤其是它還很貴的情況下。(走“軟狗糧更新鮮”的路線可能會好些)

如何判斷差異是否有價值?這在定位理論中很少談到,因為談“價值”就必然要回歸到“需求”,定位派很少會用“需求”這個詞,因為這是科特勒學(xué)派的典型符號。

其實也能理解,就像一個練太極的人不會戴著拳擊手套給別人上課一樣…

然而,價值才是核心競爭力。因為商業(yè)的本質(zhì)就是交換價值。

“找空位”只是方法,不是原則。是方法就有局限性,任何搏擊術(shù)都能找到破解之道(武功再高,也怕菜刀),但“避實擊虛”的原則卻能在任何情況下幫你免受失敗。

二、第2坑:品牌不能延伸

為什么格力做不好手機?為什么茅臺做不好啤酒?為什么百度做不好外賣?

定位派的典型回答是:一個品牌只能代表一種特性或一種品類。消費者不會因為你是A品類的名牌,就要買你B品類的產(chǎn)品,尤其是A和B在特性上也沒有多少共同點的情況下。

聽上去似乎很有道理——我相信你格力的空調(diào)品質(zhì)剛剛的,但說到手機你憑什么呢?難道是制冷效果好,電池不發(fā)熱???

然而,我們在市面上確實能看到一大堆品牌延伸成功的案例。

從數(shù)量上來說,最典型的是3M:不管是口罩,透明膠,便利貼,凈水器,耳塞,防毒面具,護目鏡還是創(chuàng)可貼,3M公司擁有上萬款3M牌的各式各樣的產(chǎn)品,并且其中不少都是品類領(lǐng)導(dǎo)者。

從價位差異上來說,萬豪(Marriott)也是典型:不管是高檔奢華的JW萬豪(JW.Marriott Hotels),還是中檔務(wù)實的萬楓酒店(Fairfield by Marriott),或者是萬豪度假酒店(Marriott Vacation Club)和萬豪精品公寓(Marriott Executive Aprartment)等等,在市面上都很受歡迎。

當(dāng)然更典型是的騰訊游戲、Steam,以及更諷刺的《JJ斗地主》——這款以“斗地主比賽”成名的游戲,最后居然是靠“捕魚”這個子游戲來獲得所有的利潤…

為什么這些違反了“定律”的企業(yè)也能活得很好?

那是因為我們都習(xí)慣了用企業(yè)的思維去理解用戶。

不管是“品類”還是“特性”,都是企業(yè)自己在定義和關(guān)注,用戶關(guān)注的其實并不是“品類”和“特性”,用戶關(guān)注的本質(zhì)是:你的東西是否能讓我更好的完成我“想做的事”。

我不管你是釘子還是鉆頭,我想要的只是在墻上打個洞,誰能幫我更好的完成這件事,那我就買誰。我也不管你是充電快還是續(xù)航久,誰的手機能讓我在出差時也能一直追劇,那我就買誰。

就像萬豪——萬豪酒店擅長為用戶提供高規(guī)格住宿體驗和大規(guī)模業(yè)務(wù)會議;萬楓酒店擅長為用戶提供干凈、安靜的差旅住宿;萬豪度假酒店擅長為用戶提供家庭式的旅店環(huán)境;萬豪精品公寓擅長為用戶提供長期入住的居家體驗——它們都能讓用戶更好的完成各自“想做的事”,因此不管它們是什么價位和類型,都能共同強化萬豪的品牌價值。

相似的,假如華晨寶馬這個“低價品牌”是聚焦于廂型車或小型車,而不是會損害母品牌高端價值的轎車及SUV,那它今天的情況可能大不一樣。

這里我們不妨再大膽假設(shè)一下:假如格力手機的產(chǎn)品確實不錯(跟OV差不多水平),且整個業(yè)務(wù)的方方面面也沒啥問題,消費者會接受格力牌手機嗎?

答案是:在很長一段時間內(nèi),大部分人都不會。

為什么?

因為手機并不是單純的通訊工具,它還要滿足人們對審美、創(chuàng)新等情感和精神需求,是用戶的自我延伸。就像衣服、鞋子和包包一樣,具有時尚品的屬性。

而格力品牌強大的“空調(diào)味兒”,不僅無法滿足這些“馬斯洛上層需求”,反而會帶來負(fù)面聯(lián)想——想想空調(diào)上面的蛛網(wǎng)和灰塵,想想它丑陋的軟管,再想想它相對粗糙的工藝,一旦聯(lián)想到這些元素,基本就沒什么購買意愿了。

當(dāng)然,假如格力空調(diào)都像戴森那樣具有炫酷的外形,并且在智能黑科技方面做得相當(dāng)出眾,那格力手機也還是有希望。

又或者,把目標(biāo)用戶定為三四線的中老年用戶,手機對這群人來說就是單純的工具,憑借格力品質(zhì)的知名度,再配上實惠的價格,也還是有市場的。(PS,以上只是從用戶心智的角度去分析,不考慮市場發(fā)展階段等問題)

如果只是工具屬性,用戶就沒那么在意聯(lián)想,只要好用就行。這就是為什么3M公司能做成這么多品類的產(chǎn)品,也是為什么佳能可以在復(fù)印機領(lǐng)域擊敗原來的市場老大。

三、第3坑:認(rèn)為做品牌才是王道

不僅是定位圈,很多營銷相關(guān)從業(yè)者都認(rèn)為:企業(yè)的終極武器是品牌——只要有品牌,就會有流量和溢價能力。

這個觀點本身是成立的,但并不等于所有企業(yè)都應(yīng)該竭盡全力做品牌。

這里當(dāng)然不是想表達(dá)“初創(chuàng)公司應(yīng)關(guān)注效果而非品牌”這種觀點,因為有效果就有機會做品牌,持續(xù)有效果(復(fù)購高/留存好/自增長)就說明品牌已經(jīng)在占領(lǐng)用戶心智了。

這里想表達(dá)什么呢?

因為市場是有周期性的,每個市場都會從“不夠完善”的產(chǎn)品市場區(qū)間,逐步發(fā)展到“好的過頭”的產(chǎn)品市場區(qū)間。而最能凸顯品牌價值的,是“不夠完善”的產(chǎn)品市場區(qū)間。

比如蘋果手機,在智能手機剛興起的前幾年,當(dāng)其他手機品牌還在著手解決性能問題時,蘋果憑借其獨特的設(shè)計和優(yōu)異的性能表現(xiàn),以高傲的姿態(tài)獨領(lǐng)風(fēng)騷近10年。

但最近一兩年,在你追我趕的性能競賽中,蘋果機和安卓機的差距越來越小,很多性能也已超過主流用戶的需求,所以蘋果為保市場份額,就不得不采取低價策略和打情懷牌。

雖然銷售額依舊第一,但品牌的溢價能力已被明顯削弱。

再比如可口可樂,從2016年就開始縮減廣告費用,2017和2020也進(jìn)行了再縮減。(但它的線上營銷預(yù)算其實從2016年是增加的)

雖然沒找到前后變化的具體數(shù)據(jù),但在生活中我們也確實能感受到:現(xiàn)在能看到的飲料廣告,已不再只有可口和百事的產(chǎn)品,而更多是一些0糖0能量的“健康飲料”。

之所以會這樣,就是因為可樂行業(yè)也已進(jìn)入“好的過頭”的產(chǎn)品市場區(qū)間——主力產(chǎn)品在增加了無糖系列之后,就沒多大改進(jìn)空間了。

雖然營銷人還在傳頌可口可樂的品牌神話,但它自己早已開始把精力往其他方面轉(zhuǎn)移——嘗試更直接、便捷的銷售手段和新的渠道,比如社交媒體和電商。

也就是說,它正在從“心智占領(lǐng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒罎B透”。

至于那些新興的“健康飲料”,由于市場仍處于“不夠完善”的區(qū)間,市場短期來不及分辨誰是真的好產(chǎn)品,所以就需要大量投廣告,利用品牌來降低消費者的決策成本。

從市場區(qū)間的角度,我們也很容易理解為什么給農(nóng)產(chǎn)品做品牌往往是白費力氣——因為大家的品質(zhì)差異都很小,即使有差異,也很難維持(標(biāo)準(zhǔn)化)或表達(dá),這也屬于“好的過頭”的市場區(qū)間——再好也好不到哪兒去了。

所以它只能跟如今的可樂一樣,向產(chǎn)業(yè)價值鏈的其他方向發(fā)力,比如下游的渠道。

而如果渠道還處于“不夠完善”的市場區(qū)間,那就有機會做成渠道品牌。

當(dāng)然,對于某些擁有絕對資源優(yōu)勢的大佬(比如黃錚)來說,農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)可能也處于“不夠完善”的區(qū)間,只是之前一直沒人能做好而已…但這已經(jīng)是另一個維度的故事了。

四、第4坑:標(biāo)榜第一,忽略價值

不知從什么時候開始,大街上隨處可見類似這樣的廣告:

  • 銷量遙遙領(lǐng)先;
  • 訂單合規(guī)率全國第一;
  • XX品類開創(chuàng)者;
  • XX行業(yè)領(lǐng)軍者;
  • ……

每次看到這樣的廣告我都會想:這公司的老板一定上過定位課。

定位圈里有句話:“定位來,定位去,其實就是變著法子標(biāo)榜自己是第一?!?/p>

當(dāng)?shù)谝蛔匀挥兴暮锰帲贿^,不是任何時候都應(yīng)該宣傳自己是第一。

當(dāng)品類(或特性)的價值還沒有被廣泛認(rèn)可的時候,說第一是沒什么用的。

就像東阿阿膠,最開始它從未標(biāo)榜自己是阿膠第一品牌,而是在宣傳阿膠品類的價值。當(dāng)它把整個品類的盤子帶大了,才講自己是第一。

從這個角度來看,老鄉(xiāng)雞之前一直標(biāo)榜自己是“安徽快餐領(lǐng)先品牌”,就連擴張到武漢也在說自己是安徽第一。

如果說安徽本地人都熟悉肥西老母雞湯這個品類,那對其他地方的消費者,是否應(yīng)該把宣傳的重點放到品類的價值呢?

另外,當(dāng)整個品類都遭受不可逆的威脅時,標(biāo)榜第一更是作死。

還是拿可口可樂舉例:當(dāng)越來越多的人把可樂當(dāng)成不健康飲料的時候,說自己第一就約等于說自己是第一不健康的飲料…

所以它從2016年就換成了“taste the feeling”,讓你別想那么多,盡情享受就行了。

五、第5坑:互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),定位怎么定?

第5個嚴(yán)格來說不是坑,而是疑問。就算是坑,這坑里的人也不多。

不知大家有沒有發(fā)現(xiàn),互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)似乎都不怎么待見定位。

除了少數(shù)幾個線上教育機構(gòu),以及特別依賴線下資源的產(chǎn)品,比如二手車等交易平臺,定位咨詢公司幾乎就沒什么互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的案例了。

為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象?

是定位理論本身不適用于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)?

好像也不是。定位的核心是“針對競爭,確立有利位置”。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的資源流動速度要比傳統(tǒng)行業(yè)快得多,競爭環(huán)境自然也變得更快,理論上不更應(yīng)該有個能靈敏應(yīng)對競爭的反應(yīng)機制嗎?

思來想去,定位理論輸就輸在一個“定”字,而典型的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)崇尚的是“流”。

在傳統(tǒng)行業(yè),用戶和產(chǎn)品的接觸鏈?zhǔn)窍鄬θ菀最A(yù)測和控制的——企業(yè)大概率能預(yù)測和控制:

  • 用戶會在什么場景下看到我的廣告?很可能是電視;
  • 用戶會在什么場景下接觸我的產(chǎn)品?很可能是商店和周圍的朋友;
  • 用戶會拿我的產(chǎn)品用來干嘛?如果是奶粉,那就是給寶寶喝;
  • 用戶會如何推薦我的產(chǎn)品?大概率會說產(chǎn)品的最大特點,甚至跟廣告上說的一樣。

在這種情況下,定位咨詢能提供的精簡指導(dǎo)以及廣告語,的確能為上述流程可能遇到的大部分情況提供一個相對的最優(yōu)解,并形成“千人一面”的品牌印象。

然而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),尤其是用戶與用戶能產(chǎn)生關(guān)系和互動的產(chǎn)品,所有的行為數(shù)據(jù)都會隨著規(guī)模的增長呈指數(shù)型爆發(fā)。

而正如熵增定律,這些爆發(fā)的行為數(shù)據(jù)逐漸都會變得復(fù)雜不可控,更不可預(yù)知。

你以為用戶是因為看過你的廣告才下載APP?實際上他是在朋友圈看到有人分享這個APP,然后上廁所的時候想起來了,自己去應(yīng)用商店下了一個。

你以為用戶刷抖音是為了看小姐姐?實際上他剛到一個城市,想通過附近的視頻看看有什么值得打卡的地方。

你以為用戶上B站是想看二次元?實際上這些“二次元用戶”有時也有分享和學(xué)習(xí)專業(yè)知識的需求。直到某一天,某個UP主分享了某個領(lǐng)域的專業(yè)知識,還突然火了,就帶動更多的人去分享和學(xué)習(xí)。

現(xiàn)在的B站,已經(jīng)是很多人首選的視頻學(xué)習(xí)平臺。

這就是上文所說的“流”——像流體一樣,不好控制和預(yù)測它的具體形態(tài)。

只能說你發(fā)現(xiàn)它有往哪流動的趨勢,如果是有利的,就給與引導(dǎo);如果是有害的(比如違法),就設(shè)法堵住。

所以不管是產(chǎn)品、用戶還是組織架構(gòu),互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都具有極高的不確定性。

這種情況下,與其天天“找空位”或研究對手,還不如先看看已有的用戶行為,看看他們在做什么和可能做什么,如果能幫他們更好的做這些事,企業(yè)是否有獲利的可能?

就像抖音,因為本來就有很多餐館在抖音做內(nèi)容和推廣,且美食相關(guān)的內(nèi)容天然具有吸引力,那有沒有可能更進(jìn)一步,直接做外賣?

于是心動外賣就應(yīng)運而生。

這是個不斷挖掘數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、作出假設(shè)并驗證假設(shè)的過程。在這個過程中,定位理論顯然幫不上什么忙。

當(dāng)然,肯定會有人從(狹隘的)競爭角度說:“不行!心動干不過美團?!?/p>

但這種判斷其實沒什么意義。因為每一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是相對獨立的世界,只要能給用戶帶來不一樣的體驗和價值,就不存在誰跟誰比的問題。

就好比我想做個面館品牌,難道會因為“面館的規(guī)模不可能超過海底撈”就不做了?

六、總結(jié):回歸價值

不管是上文的差異化、單品牌、多品牌、市場的更迭還是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的延伸,其實都是價值導(dǎo)向的——只要用戶愿意買單,那就是有價值的。

至于競爭,它的確在任何時候都客觀存在,并且能對企業(yè)的決策起到?jīng)Q定性作用。(所以定位理論的核心一直成立)

但是,單純從行業(yè)和品類的角度去看待競爭,未免過于片面和狹隘。

你以為床墊一定在跟床墊競爭?實際上它可能是跟紅牛競爭——睡不好沒精神?大不了白天喝一罐6塊錢的紅牛,而不用花好幾千去買新床墊——用戶根本就沒想買新床墊…

競爭力的本質(zhì)在于實現(xiàn)用戶價值,而不是超越同行或者做到第一。

一味你追我趕,最后只能迷失。

 

本文由 @小云兄 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)作者許可,禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議。

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評論
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  1. 用戶需求–愿意為此買單的需求更好分辨出偽需求

    來自北京 回復(fù)
  2. 很干貨的文章,在實踐中通過例子說明了定位的坑;但更好的是通過多維度的舉證去補足了單純只做定位的補足;升華到企業(yè)以”人為本“的本質(zhì);如何給用戶帶來價值?如何持續(xù)不斷的給用戶帶來價值。愿有更多的持續(xù)價值的民族企業(yè),讓人民共同富裕,讓生活更加美好。

    來自廣東 回復(fù)
    1. 2

      來自廣東 回復(fù)
    2. 1

      來自廣東 回復(fù)