編輯導語：假設品牌的最終目標是“產生穩定增長的收入和利潤”，關于其中的“利潤”、“穩定性”、“增長”，你會怎么理解？不妨看看作者的解讀，也許會對你有所啟發。

上一篇《找節甘蔗挖挖根（一）》我們講品牌的最終目標是“產生穩定增長的收入和利潤”。并且基于此對收入部分進行了拆解討論。這篇會就利潤、穩定性和增長進行詳細探討。

一、基于Net Income目標的拆解

最直觀拆解Net Income的方式大概就是財報了，這里用一個比較簡化的形式來探討：

NI=（Rev – COGS）- OPEX

1. 毛利：建立供給型組織是長期競爭力

提高毛利是長期獲取利潤的第一要務。不妨先來看看高毛利的行業榜樣：

1. LVMH
2. 茅臺
3. 權健
4. 農夫山泉

以上是四個很有代表性的例子，那么按照單品Gross Profit=Rev-COGS，他們各自都是如何提高毛利的呢？

1. 奢侈品是典型的販賣圈層認同感生意，借此大幅提高Rev進而獲得超高毛利；
2. 茅臺是供給稀缺型生意（疊加販賣圈層認同感），畸形供需關系使得Rev大幅提高進而獲得超高毛利；
3. 直銷型功能產品是灰色地帶、生命周期早期型生意，營銷監管缺失疊加信息不透明幫助大幅提高Rev進而獲得超高毛利；
4. 農夫山泉是供給成本優勢型生意，在Rev合理定價的情況下，構建低成本結構的供給以降低COGS進而獲得高毛利。

1/2兩種類型我們在上文分析單價的部分討論過，不在我們的品類范疇；3我們在上文流量部分討論過，屬于品類發展過程中的階段性產物，在尋求更大市場的過程中其強推薦屬性必然隨合規性加強而下降，進而必然帶來轉化降低和毛利降低；而4則是更契合在我們所討論品類中，實現品牌長期目標的發展戰略。

1）建立供給型組織是長期競爭力

為什么我們說“構建低成本結構的供給以降低COGS進而獲得高毛利”是實現品牌長期目標的發展戰略呢？原因如下：

① 價格就是這樣了

根據我們在上一篇中對新消費定價機會的理解，消費分級帶來的是多層級的性價比產品的出現，每一種都會在價格帶間進行低價競爭。

因此在產品層面，Gross Profit=Rev-COGS中Rev最終一定會收斂于該品質產品的最優性價比價格帶，因此提高毛利就變成了降低COGS的工作。

② 成本競爭決定長期生死

勞動力優勢疊加長達20年的國際貿易紅利鍛造了我國強大的代加工能力，當國際貿易紅利消退時，這波強大的代工能力溢出，變成了本土消費的熱寵，無數新品牌嫁接在這種能力之上，輔以或有用或沒用的新概念，以極輕的模式起飛，OEM/ODM的生意甚至成為了這波消費熱潮的底層邏輯之一。

然而今天我們所述的大部分品類，其生產加工環節的門檻極低，低門檻意味著豐富的供給，強大代加工能力演變為社會化供應鏈中臺，為下游品牌環節提供大量無差別服務。

下游一般會有兩種情況，一是發現自己的新概念沒受眾，自己開始降價銷售，慢慢掛掉；二是發現自己的新概念有受眾，于是更多的玩家利用社會化供應鏈中臺涌進來，集體開始降價銷售，最終收斂于最優性價比價格帶。

由于嫁接在社會化供應鏈中臺上，因此我們在上一條中所說的降低成本的競爭就變成了將降低價格的競爭。

在這種情形下，毛利提升是相當困難的。將希望寄托于規模效應帶來成本下降是有可能的，但這種下降大部分只能是錦上添花而非決勝型因素，原因在于規模擴大雖然可以帶來代工成本下降，但是下降至可以下調價格帶的可能性是較低的。

越公域的渠道，這種問題展現的越淋漓盡致，比如今天的松鼠。

以上并非說價格戰不好，其實合理價格戰是正常市場競爭、效率提升的過程。只是對于品牌環節的玩家來說，提升毛利這件事情會比較辛苦，需要換個方式。

因此，在社會化供應鏈中臺強大的大部分品類中，降低COGS是提升毛利最重要、最長期的手段。

但也要認識到，我們如上的討論是非常理論化、極端化的。不同品類其生產制造環節甚至上游原材料環節的結構差異可能是極大的。我們這里選取了極致分散、完全有效競爭的假設，帶來了如上的結果?；诖藭韮蓚€重要啟示：

A. 供給端偏離如上假設越遠的，品牌端提升毛利的機會越大。

這又大概可以有三種情況：

i. 極致情況便是供給壟斷或技術壟斷，比如茅臺、片仔癀等。

ii. 稍差一點的是自建供給且對手復制成本高。比如鮮燉燕窩，在短保、高周轉、對供應鏈敏捷程度要求極高的情況下，供給雖然沒有名義上的壟斷，但實際上競品復制這類供給的成本是非常高的。

iii. 最后一種是OEM/ODM且生產制造環節供給不夠充足（原因是市場不足夠大而非有技術壁壘），比如說衡美和wonderlab。

這種情況下雖然生產和品牌是代工關系，但是由于生產端供給并沒有爛大街、品牌端又比較集中，因此兩者形成了較強的依賴關系。短時間內誰也離不開誰，有點類似于自有供給的情況。

然而當我們考慮供給稀缺性時候，同時有運動營養資質和瓶裝工藝的工廠很少（即生產wonderlab主力的代餐奶昔產品能力），但是兩個實現起來都不難，沒有大量生產端供給涌入是因為該品類的生意規模還不足夠有吸引力。

也就是說這其實是一種階段性的相對稀缺，所謂階段便是小生意階段，一旦生意不小了，也就不稀缺了。這其實是三種情形里面相對最差的一種。站在品牌（wonderlab）的視角看，一定會挖掘更多工廠代工以降低稀缺性、增強議價權。

然而如果有足夠多工廠滿足品牌需求也意味著生意變大了，品牌端低價競爭者變多了，回到了我們上述理論化的假設中，又陷入艱難境地。因此如果判斷這是個小品類，那么供給端結構性的變化是很難的，小范圍賺點錢沒問題；如果是大品類，就需要有更多的動作避免陷入純OEM/ODM的價格競爭。

B. 建立供給型組織是長期競爭力。

上述 a 和 b 都是近似于壟斷性質的供給型品牌組織結構。如果恰好是個大品類，那么非常有機會成為一個偉大的消費品公司。

而今天我們面對的其實大部分仍然是OEM/ODM可以滿足前期需求的品類。今天我們所看到的大部分品牌商，尤其是大部分新消費品牌商，仍然是銷售運營型組織。

其中有意識積累品牌資產的，被認為是有品牌運作能力的，沒有意識積累品牌資產的，被diss為只能賣貨的。前者如松鼠，后者太多不勝枚舉。

無論哪一種，在大公域（為什么特意加了個限定，后文會解釋）進行競爭時候都只能淪為價格戰的參與者。按照我們上述對提高毛利方式的推演，唯一能做的是降COGS，降到售價可以拉開價格帶級別差距的水平。

既然OEM無法實現，那么就需要向上游靠做更多環節來實現。一個重要質疑可能是資本效率。對于錢來說，是否投入重資產需要考慮效率問題，但對于品牌來說是否投入重資產則是決定其是否能長期stay in the game的決策。唯一需要考慮的問題是向上游延伸后，自己品牌產生的單一確定性量能否免去代工廠用于抵消不確定性而要求的利潤。

2）性價比的區域性特征

以上所述建立供給型組織優化成本是可以對毛利產生結構性影響的方式。除此之外，僅僅在定價層面也有文章可做，雖然不是結構性影響，但也可以在一定程度上產生影響。那就是利用“性價比的區域性特征”。

我們講新消費的機會在于最終會產生多層級的性價比產品，其實這里面所謂的性價比有兩個隱含的前提：

① 性價比的確認范圍有限

以性價比作為終局這件事，說到底是在消費者在比較之后做的選擇。

那么消費者會在什么范圍內比較呢？貨架范圍內。

貨架越趨于無限，比較范圍越廣，貨架越有限，比較范圍越窄。

以淘系/京東/拼多多為代表的線上超級大公域看似趨近于無限貨架，但沒有一家平臺不存在平臺治理，平臺治理就意味著供給已按照符合渠道利益分配的邏輯經過篩選，因此篩選過后的供給才是消費者比較的范圍。

這就是為什么京東的某些品類其主力價格帶就是比淘系高，即便高也是性價比結果，只不過是京東所提供供給中的性價比結果（此時可以近似看做大型封閉貨架）。

相比之下，線下有限貨架給消費者提供的比較范圍就更窄了，窄到極致便是單一供給，比如山姆。供給選擇越窄，消費者的比較越以高效，其操縱最優性價比的空間就越大。

從這個角度講，渠道對供給的操縱其實是渠道和品牌的一次合謀，渠道在里面從利益最大化角度考慮，而符合其要求的品牌便成為受益者。合謀到極致便是超級封閉貨架提供單一品牌，一般也是利潤最大化狀態，比如山姆。但此時品牌也是為渠道單獨設計產品，渠道延展性弱。

② 價格帶≠價格

我們的推演邏輯一直是價格帶競爭而非價格競爭，因此這里所指的性價比是品質/價格帶而非品質/價格。一般而言，能讓消費者產生感知的也是價格帶而非絕對價格。

綜合以上兩個前提，選擇可以合謀的渠道以降低供給范圍+價格帶內上浮絕對價格是有機會一定程度改善毛利的。

2. 費用：永遠在找更低的可能性

一切OPEX是為最終目標產生價值。最終目標既包括銷售又包括利潤，因此OPEX既要上升以提升銷售，又要下降以提升利潤，可真難。

OPEX項目很多，本文只討論最明顯展現上述特征的：直接用于獲得銷售的費用，即用于獲取流量&轉化的費用。流量費用有如下這么幾種情況：

1）不穩定，但持續上升

層出不窮的流量紅利大抵如此。但紅利終將被抹平，OPEX總要不斷提升。如果紅利流量質量較低（轉化能力不及預期），那么OPEX最終難以被毛利cover，就成了曇花一現的歷史品牌。

另一個角度看，毛利有多高也決定了上漲的OPEX能被cover多久，也就解釋了為什么回過頭去看流量紅利長出來的更多是美妝個護品牌；

2）不穩定，但持續下降

這種結果一般又包含兩種情況，一種是有關電商運營，一種是有關品類教育。

① 平臺機制影響OPEX

前期的高投入可以換來更好的權重，進而帶來持續下降的投入比例，這是品牌商得以生存的方式之一。

但是能否實現，卻取決于平臺機制。無論是以廣告收入為生的平臺還是以銷售收入為生的平臺都可以在其模式下建立這樣的生態機制，并尋求微妙的平衡。但向任何一個方向多走一步都會破壞生態。

i. 如果對于廣告收入的要求過甚，品牌需要不斷高額投入才能獲得流量，那么只會出現一茬又一茬由資本支撐的品牌在此投入。為了維持健康，品牌必須出走尋找更低費用的渠道獲取利潤，那么原平臺便成了廣告媒介，此時這里便成了凈是難做的生意。

ii. 如果對于銷售收入的要求過甚，便會有更多的資源流入權重高、轉化高的品牌，馬太效應不斷形成，入局早的玩家持續獲得下降的銷售費用比，新玩家越來越難以進入，平臺便進入了KA商家為主的形態。

此時，后進玩家在此能獲得的便是低流量，也就不求高銷售，只求高利潤。對部分玩家來說完美，對部分玩家來說只是賺利潤的附屬渠道。

② 隨品類教育程度提高，營銷費用降低

對于新品類來說，需要強推薦進行品類教育，進而帶來消費者對品類的認知提升。

強推薦往往需要大額營銷費用，因此新品類往往用超高毛利cover。

在大量教育后品類OPEX有望大幅下降，接下來是否會進入嚴酷的價格戰，取決于到底教育了誰。如果前期教育的是品類詞，那么大額營銷費用做的品類教育往往會為別人做了嫁衣，行業OPEX的下降帶來其他玩家以低毛利進入開展價格戰，對原高毛利品牌來說異常殘酷，比如代餐奶昔；如果教育的是品牌詞，那么對原高毛利品牌來說會形成一定程度的保護，比如三頓半。

這些都可以在搜索詞數據中被驗證。這也是“品牌即品類”的意義所在；

3）穩定，且比例不高

屬于品牌穩定輸出的好狀態。一般出現在競價不激烈的穩定渠道，或是 2 之后的比較好的穩定態。

4）穩定，且保持為0

這大概是所有品牌追求的終極狀態了。也是品牌經常尋求“復購”的原因。

那么復購是什么？復購是免費流量帶來的轉化。

但是復購只是免費流量的一種，任何免費流量帶來轉化都應該是被歡迎和同等視之的。穩定的前排搜索位也可以被視為免費流量。

由于“復購”被廣發關注和討論，因此我們這里額外多說一些有關復購的事情。復購往往被視為衡量品牌力和產品好壞的關鍵指標，但是這其實是一個充滿tricks的指標。

① 復購對盈利模型的影響有限

OPEX都為0了，這對盈利的影響還有限嗎？太有限了。

品牌的終極目標是“產生穩定增長的收入和利潤”，千萬不要忘了品牌是要獲取增長的。在一個品牌滲透率達到50%之前，其影響都遠不如獲取新客的影響來的大。

而滲透率50%以上又是一個極難完成的里程碑。因此對于成長期的品牌來說，以復購而非更多的滲透作為核心指標，便顯得本末倒置了。

那么成長期品牌的復購有什么價值呢？用于衡量產品力的參考指標是ok的，作為一個次級影響的基本盤銷售也是ok的。

② 復購的歸因復雜

如果一個品牌只有單一產品，那么產生復購的原因有兩種，一是產品真的好極了，用戶特意找回來購買；二是大滲透做的好，下次想購買該品類時候又看到并且轉化了。

但是到底因為什么，僅從復購這一個指標來看其實看不出來。如果一個品牌有多個品類，那么情況更復雜了，可能在兩個品類里面的滲透做的都很好，剛好形成了品牌復購，但是把這種數據作為品牌力的衡量指標顯然也是缺乏公允的。

更進一步說，在我們前文的邏輯下，我們所討論的大部分品類中，消費者有品類消費習慣而很少存在品牌忠誠度，因此以復購作為北極星指標在很多品類是不科學的。

總結來說，抓住紅利流量固然會給品牌帶來快速的增長，但是不斷被抹平的紅利也會極大程度的破壞品牌的利潤結構。

為了長期穩定的增長，品牌總是需要穩定且低比例的流量費用來維持健康的商業模型。因此以品牌最終“產生穩定增長的收入和利潤”的目標來看，以低比例OPEX渠道（包括復購）作為基本盤，不斷尋找紅利以不斷階段性的降低OPEX比例獲取增長或許是長期的動態平衡。

無論是毛利還是OPEX，最終都會歸屬到成本競爭，生產成本的競爭和營銷成本的競爭，因此分別建立符合成本競爭特征的組織結構便成了形成長期核心競爭力的前提。?

二、基于穩定及增長的拆解

HBG中講，品牌的競爭最終是“心理關聯”和“購買便利性”的競爭。前者通過營銷大滲透，后者通過渠道大滲透。前者管轉化，后者管流量。

心理關聯和購買便利性的建立都需要相當的時間和費用。一個品牌之所以有價值也是因為這兩點的建立需要時間。除了建立需要時間，廢除往往也需要時間。這也是穩定性的由來。

1. 心理關聯的建立和廢除

我們之前講品牌資產的積累是通過不斷重復統一的獨特性資產，以提升顯著性。說白了是為了讓消費者在一眾白牌中知道你，進而提升轉化。

這種持續不斷的刺激形成的反射和記憶需要長時間的缺位才能消失，因此這種心理關聯一旦形成是很穩定的。超大規模的顯著性甚至可能需要一代人的時間去廢除。其奧秘就在于重復。

當然，顯著性可以提升轉化，同時如果搞不好也會降低轉化。品牌其實是消費者認識你的載體，以之為載體獎賞，也以之為載體懲罰。

所以如何應對可能出現的懲罰呢？這就要理解用戶、品牌、產品之間的關系。

消費者其實是對于產品參數是相對業余的，因此只能通過相信品牌來相信產品，品牌就類似于研發和業務之間的產品經理，是消費者的翻譯（賣點價值）、更是承諾。這個承諾不僅是我給你提供好產品的承諾，也是一旦出現問題，以品牌為載體兜底的承諾。因此應對危機的方式就是承擔責任，加倍賠償。切不要壓，不要公關，完美人設就是用來崩塌的。

2. 購買便利性的建立和廢除

一般邏輯下，品牌在渠道被購買。渠道越多、越匹配，其購買便利性越高。

那么什么樣的購買便利性是高穩定性的呢？渠道的本質是利益分配機制。因此從品牌商的角度來說，分散單一影響和利益分配機制穩定決定了品牌購買便利性的穩定。

1）分散單一影響

很多新品牌從線上起家，且以線上為最核心銷售渠道，因此利益傳遞鏈路其實是品牌商直接對電商平臺，而且電商平臺基本處于寡頭壟斷狀態相當于是一個品牌商只有一到兩個經銷商，單一組織或單一個人的決策可以決定品牌商的大部分生意，顯然是不穩定的。

而線下渠道由于毛細血管眾多因此需要很多更多經銷商去滲透，因此單一經銷商對于品牌生意的影響是相對小的，此時穩定性就相對更強。這也是大部分新品牌必須要面對的終極挑戰。

2）利益分配機制

利益分配機制是否穩定合理決定了品牌和渠道的合作關系是否穩定。單一渠道比較容易協調分配關系，但是為了分散單一影響不得不擴充渠道數量時，就不得不面對更復雜的利益分配問題。

由于不同渠道利潤結構不同，無論是否有統一價格管控，都必然會面對瘋狂的亂價問題，進而帶來多變利益分配的不穩定。以線下為主的老品牌在做線上渠道的時候會面臨這樣的問題，今天以線上渠道為主的新品牌在做線下渠道時也會面臨這樣的問題。渠道定制產品可能是有效解決該問題的方式。

3. 增長的來源和品牌的價值

品牌的價值在于心理關聯和購買便利性的構建。對其增長預期也來自于對這兩個核心競爭點的預期，可以從兩個角度去看。

1）產品滲透增長

現有產品滲透到極致所獲得的增長。

2）基礎設施復用增長

基于已經建立的心理關聯和購買便利性，可共同和分別支撐的增長。心理關聯的復用說來簡單卻實用：就是名字起得合不合適；購買便利性的復用則取決于品類渠道關系是否合適。

兩者都靠譜的，則應為第一優先級，其中一者靠譜的則為次優先級，且需要構建新的心理關聯or購買便利性。

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