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編輯導語：隨著社會的進步，社會上出現了越來越多的新消費品牌，競爭愈演愈烈。如今很多新消費品牌都在談“產品主義”，不談“產品主義”好像就成了政治不正確。本篇文章中作者詳細的分析了“產品主義”的局限性，感興趣的小伙伴們快來一起看看吧。

如今，“產品主義”這個詞在很大程度上被濫用了，似乎“產品主義”成了一柄尚方寶劍，可以幫助企業一往向前，企業若不談“產品主義”好像就成了政治不正確。

但我們始終對“產品主義”這件事抱有較大懷疑，也認為有必要向企業提示“產品主義”的局限性。

即使是在消費互聯網領域，“產品主義”一詞也具有相當的誤導性。

互聯網產品無需多次販賣，而是獲客之后進行長線用戶運營，可以看作是屬于“一次下載、終身使用”的模式，產品與用戶的互動變得更加重要，產品更新迭代也被視為用戶體驗和期待的一部分。

但對于多樣化的用戶群體而言，“什么是好產品”這件事本身就千人千面，例如你可以說微信和拼多多都是好產品，盡管他們在某些維度上的用戶體驗千差萬別，而這只是因為不同用戶在不同場景下的需求優先級不同而已。

因此我們與其說“產品主義”為王，不如說本質上還是“用戶主義”，產品是滿足用戶需求的手段。

但在這里就必須明白，用戶對品牌的需求是多元化的，產品本身的迭代創新，未必是用戶需求中優先級最高的那一個，也就是說，產品只是滿足用戶需求的手段之一。

這一點在消費行業便更有啟示性意義?？煜袠I作為傳統實體經濟，不僅擁有復雜的上下游產業鏈，而且具有多次復購的特性，用戶的每次消費都需要重新決策，可以看作是屬于“多次購買、多次使用”的模式。

也正是因此，用戶往往對產品品質穩定性、價格的考量，高于產品本身的迭代創新。若不明白這一點而空談“產品主義”便很可能誤入歧途。

可以說，用戶對產品迭代的期待與需求，往往并沒有企業自己認為的那么高。這實際上從很多層面上都可以說得通。

例如從品牌本身的作用來看，實際上就是為了降低用戶的決策成本，而這前提是有一個穩定的產品預期，用戶在買可口可樂之前便已經知道它能夠帶來什么體驗，而在買雜牌可樂之前，卻會對產品品質有所擔憂。

再比如從《跨越鴻溝》的技術產品的生命周期來看，新產品迭代后最先消費的人群屬于創新者和早期采用者，不僅早期用戶占比較小而且與大眾用戶之間有著一道鴻溝需要跨越，產品被大眾所接受需要企業付出相當的努力。

我們認為，除非產品的迭代升級能夠給予消費者「明顯的」體驗提升，否則產品迭代升級這件事并非非常重要。

而真正能夠實現體驗明顯提升的產品，往往僅集中在快速變化的科技數碼、消費電子領域，一方面是由于摩爾定律導致同樣成本條件下性能的快速提升，另一方面也在于整體科技產業的高速發展。

例如今天的iPhone與十年前的iPhone不可同日而語，但今天的可口可樂與十年前的可口可樂產品有什么不同之處嗎？

由于我們以前經常舉可口可樂在上世紀80年代的「新可樂」產品失敗案例，想必各位長期的讀者們已經非常熟悉，可以看出，產品本身的優劣好壞，在這種特殊情境下，甚至與滿足目標用戶需求背道而馳。

產品的迭代升級，在某種層面上意味著用戶過去的使用習慣需要發生改變，而這也打破了用戶的舒適區，對于快銷品而言，是具有一定風險的。

細數下來，我們其實可以發現，不光是可口可樂，麥當勞、星巴克、茅臺等消費品牌，都很難說在過去數十年中對經典產品有多少迭代升級，而這顯然并不是偶然，而是用戶真實需求所致。

如果我們再對這些消費巨頭們稍作分析，可以發現，在它們成功的背后，產品因素盡管必要，但有時并不特別明顯。

那么多賣咖啡的品牌，為什么星巴克跑了出來？顯然不光光是咖啡好喝，更重要的是它提供了一個第三空間。

同理，可口可樂是美式精神的代表，甚至用一己之力成就了今天圣誕老人的形象；麥當勞提供給了孩子一個游樂場所，成為洋快餐的代表；茅臺成為了中國酒桌文化的一個符號載體。

過于注重產品的快速迭代，顯然是用互聯網思維來做消費品，但這卻在一定程度上與消費品的本質相悖。

互聯網多為平臺經濟，平臺產品的迭代，能夠更好地實現平臺中介角色；而消費品企業屬于賣方供給側，產品的迭代反而容易讓用戶手足無措。

我們以新消費最熱的食品飲料行業為例，大量所謂的創新迭代其實最終無非是曇花一現，例如花樣百出的新茶飲，真正能夠長期留存在菜單中的屈指可數，所謂的產品創新更多成為一種營銷公關手段。

需要指出的是，無論是咖啡、氣泡水、新茶飲，還是白酒、食用油、調味品，大眾消費者對固定口味口感會產生依賴，并拒絕作出改變。

食品飲料如此，其他消費品類亦是如此。

可以說，在消費行業中，濫用“產品主義”，很可能才是“用戶主義”的敵人。

形成這類沖突的原因，或許還是來自于當下新消費創業者人群與思維方式的不同。

當下新消費創業者大量來自于互聯網行業，我們去年所接觸到的一些新消費品牌創始人，此前大多在電商平臺任職，發現品類機遇紅利之后，才辭職創業，也相對順利地拿到一定的投資。

互聯網平臺出身的創業者往往具有「效率思維」，試圖通過資源分配、模式創新推動行業整體提效，擁有建立新的行業發展規則的野心。

可以發現，這種「效率思維」的視角往往是面向行業端的，也因此特別重視供給側的不斷豐富，產品的快速迭代出新。

但問題在于，而當創業者從平臺角色轉變為供給方角色之后，他已經不再具備整合優勢，并且要與眾多競爭對手競爭，「效率思維」很可能沒有用武之地，甚至欲速而不達。

往大了說，這類沖突其實也是技術與人文的某種矛盾體現，人文的需求并非通過技術進步就能滿足，甚至起到反作用。

顯然，消費的對象是物，但決策者是人，消費品企業顯然應該以用戶作為服務對象，以人為中心地去滿足用戶需求，具備人本視角。

我們倒是認為，企業與其不斷追逐新品陷入產品層面的內卷，不如一方面做好自己的供應鏈基本功，另一方面賦予品牌更多符號屬性，甚至嵌入到文化之中。

前面說到過，品牌的作用在于給用戶一個穩定的預期，但這個預期不一定僅局限于產品層面，也可能存在于非產品層面。

例如產品能夠幫助用戶表達自我，向外界展示自身是一個怎樣的人，又或者能夠得到價值觀的認同感或審美體驗。

需要注意的是，品牌絕非知名度，有些企業是“知名度很高但沒有品牌力”。

理論上來看，品牌力可以用知名度、美譽度、忠誠度三個維度衡量，但現實中我們只需要看它能否具有某種明顯的標簽屬性即可。

實際上，品牌與企業經營是互為因果的，品牌建設非一日之功，需要長期的經營進行支撐與沉淀，而企業長期競爭力又來源于品牌力的打造。

而當下的新消費企業大多處于起步階段，尚未經歷時間考驗，也沒有經歷商業周期，其實談“品牌力”還為時尚早，我們也不認為當下所謂的新消費品牌真的具備多少品牌力。

談論品牌往往會讓討論變得非常虛，因此我們不妨看看一些事實：

• 從1931年到1964年的34年間，可口可樂每年圣誕都會創作基于同一形象的圣誕老人海報，現在我們認知中的圣誕老人便是可口可樂海報中的那位；
• 自1935年起，日本大阪心齋橋中心位置便始終掛著格力高的雙手沖刺巨幅廣告海報，海報內容有回饋社會的寓意，如今已經成為城市打卡地標，格力高品牌也自然深入人心，并成為了當地文化的一部分；
• 更為人所知的是，耐克那句“just do it”廣告語自1988年提出以來從未變過，耐克的廣告氣質表達也始終如一，這句廣告語也成為了全球最知名的廣告標語之一。

可以發現，品牌有著時間下的復利效應，對于當下患得患失的新消費企業而言，堅持或許比所謂的創新更加重要。

#專欄作家#

鄭卓然，公眾號：傳播體操（ID：chuanboticao），人人都是產品經理專欄作家，2019年年度作者。廣告營銷、新媒體運營領域老司機，專注分享營銷、運營、商業的干貨文章及獨特見解。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議。