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編輯導語：在供需關系中，存在著這樣兩個公理：需求永遠領先于當下階段的供給；優質的供給永遠稀缺。本文將從市場供需關系入手，與你一同探究推導生意的邏輯，感興趣的小伙伴們就一起來讀讀看吧！

劉慈欣的小說《三體》中有個橋段。

主人公羅輯去拜訪葉文潔，葉文潔跟羅輯講了兩個宇宙社會學的公理，以及兩個重要概念（猜疑鏈、技術爆炸）。

羅輯就基于這兩個公理、兩個概念，悟出了“黑暗森林法則”。

最終憑借這個發現，成功對三體人產生了震懾，讓地球文明得以延續。

今天我也模仿這個橋段，從供需關系中的兩個公理，推導一下生意的邏輯。

首先，我們認為在供需關系中，存在著這樣兩個公理：

1. 需求永遠領先于當下階段的供給；
2. 優質的供給永遠稀缺。

而在市場活動中，供需之間又存在著這樣的四種形態：供不應求、供求平衡、供過于求、新的供不應求。

我們從商家的視角來看，在一個行業的變遷歷程中，也大致對應著這樣的四種情況：供給不足、供給上升、供給收縮、供給鎖死。

• 供給不足：一開始，一個需求爆發了，但市面上的供給是不足的。有供給總好于沒供給，此時的供給是稀缺的。稀缺帶來的巨大利益，引誘了大量的商家涌入。

• 供給上升：緊接著，隨著涌入的供給變多，一些需求得到滿足，而被滿足后的復購沒那么快。整個市場需求開始放緩。但由于公理1（需求永遠領先于當下階段的供給），物理世界里的供給大軍，可能需要大量前置投入，所以總是姍姍來遲，當實際進入后，才發現需求的變化。

• 供給收縮：這時候供應已經出現了過剩，需求也進一步得到滿足，生意出現疲態。供給也開始了收縮。因為在大規模的競爭態勢下，沒有人能確定自己能在這場競爭中獲勝，所以紛紛選擇退場。而能留下來的供應商，一定又是因為公理2（優質的供給永遠稀缺）。

• 供給鎖死：一個行業，當市面上只有這么幾個玩家的時候，一旦整個行業需求重新出現驅動力時，此時供應商也已經鎖死了。就像現在的手機行業，留下來的只有小米、華為、OPPO、vivo。此后手機行業無論產品多么沒有亮點，除了顛覆式創新之外，桌面上的玩家永遠有他們。

煤炭行業在2014年-2016年，因為環保、雙碳、減排等一系列政策，煤礦開始了關停并轉的巨變。留下來的煤炭企業基本完成了礦山的智能化和少人化運營的轉變。

當18年特朗普和中國打貿易戰，整個行業煤炭價格水漲船高，需求重新爆發，但此時供給已經被鎖死了，你現在才入場去刨煤坑已經不切實際了。

我們發現在需求（大）與供應（少）差值最大的時候，是生意機會最大的時候，而在供需平衡或者供大于求的時候，只有能創造更多優質的供給的商家才能贏得競爭。

更優質的供給，所要求的其實就是從前臺產品的比拼，走到中后臺效率、供應鏈的較量。

比如宜家家居是行業內第一個要求家具供應商，要能將家具拆開成平板來運輸的家具公司。

這樣在當年還在賣整裝家具的年代，就獲得了倉儲、物流、包裝的競爭優勢。

而這些優勢帶來的毛利空間，既維持了競爭優勢，又維持了前臺產品的創新。

當然有些產品比較特殊，比如奶粉。一旦使用了某一品牌的奶粉，為了寶寶安全，你是不大可能去更換產品品牌的。

而彩妝用戶就很容易不忠誠，因為好就是好、差就是差，用戶只要一用就已經驗證了。

所以還有一種說法，酒店/KTV一裝修好就已經過時了，也是這個道理。

商家要想實現像奶粉一樣，讓消費者把需求鎖死在自己這一端：

要么能讓自己成為品類的代名詞（比如：“怕上火，就喝王老吉”）；

要么解決某種安全需求（比如：“云南白藥，有藥好的更快些”、“農夫山泉，只是大自然的搬運工”）；

要么具備成癮性屬性（比如：白酒、咖啡、游戲、煙草、奶茶?。?；

要么滿足某種情感的需求（比如：茅臺酒的裝x屬性、星巴克代表的生活方式）；

要么購買的便捷性（比如：在一個有效區域內飽和的鋪門店）。

在一些不性感的生意里，可能以上的邏輯都不適用。但我發現，不性感的生意，它的利潤不在于規模，而在于壟斷。

我們的一個客戶，是福建人，主要做重卡汽車的銷售。

他所在的產業鏈是一個極其不性感的行業，從“煤礦開采-原煤運輸-洗煤配煤-精煤運輸-焦化廠-鋼鐵廠-鋼材/廢鐵運輸-工地”。

而以上的整個產業鏈的每一個環節都是由他們福建老鄉或家里親戚卡位。

比如福建老鄉買下的煤礦，不愁賣煤的渠道，只需要把煤賣到同是福建老鄉的洗煤廠。洗煤廠的老板，不愁賣精煤的渠道，只需要把精煤賣給同是福建老鄉的焦化廠，依此類推，直到最后把鋼材賣到工地。

他們福建人近乎信仰式的維系著這套游戲規則，當客戶跟我講起這樣的故事，讓我產生很大的震撼。

而這套生意邏輯的前提是：福建的大老板們，已經把該省的13家鋼鐵廠全部買斷、壟斷了。

進而才能在產業鏈上的每個環節也是同鄉壟斷，從而實現特供特銷、專供專銷。

我客戶只是這個鏈條上，提供運輸環節的大卡車，就已經足夠滋潤。

我們沒有命攤上這樣滋潤的生意，而更多從事的是商品形態的生意。

無論一開始你的產品有多好，這種產品的稀缺性很容易就會被競爭對手抹平。

要想保持競爭優勢，就必須形成某種形式的低成本優勢。比如基于流程的優勢，能將業務流程、財務控制、公司管理融合（ps.需要業財一體服務的可找我們），在降低內部交易成本的情況下，支撐前臺的低價銷售。

或者通過快速的擴張，在有效區域內達到規模優勢。一旦形成規模，你的采購成本、配送成本、供應鏈效率也是競爭對手無法抗衡的。

到此，我們大致可以總結出一個好的生意，應該具備的四個維度：

1. 品牌
2. 低成本優勢
3. 高轉換成本
4. 形成某種壟斷

而作為企業主，我認為還應該培養的能力就是–“知道自己不知道”的謙卑。

作者：朱瑞祥，公眾號：桃禪仙吏，連續創業者，8年+互聯網從業經驗

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