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榮耀標識定位理論之邊界替代（三）：踩在巨人的肩膀上“創新”
編輯導語：在最近幾年的廣告行業的創新中我們可以發現，其實很多概念都只是在別人已有的概念中的局部細分做了突破而已。本篇文章圍繞這個主題展開了一系列詳細的講述，感興趣的小伙伴們一起來看看吧。
為什么太陽底下沒有新鮮事，懟來懟去，所有的方法都不是創新，都是在巨人肩膀上一些局部的發展？
廣告行業概念的發展都是踩在過去先輩的肩膀上發展的。
或者從宏觀來說，歷史的發展本身也是踩在巨人的肩膀上發展的。
太陽底下沒有新鮮事。
如果一個概念只有一個人提出，反而有問題。
如果你認為這個是你獨創的，只有一種可能，就是書讀得太少。
所以學術的發展，本身就是在個別的局部細分做了突破而已。
其實這已經夠了，大學的教授做一輩子學問，能在一點上取得突破，就已經很成功，根本不用將自己的方法替代別人，你自己獨創的叫私域，不要試圖用私域覆蓋公域，因為你根本做不到，也沒必要。
公域中最好的思想、理論、方法、工具要堅決地拿過來用，要用公域帶私域，這個是做學問的本質，奧格威說“Search The World, Steal The Best”，一點都不丟人。
符號其實是廣告行業的一個基礎概念。
1931年，可口可樂公司與瑞典商業藝術家哈頓珊布簽約，為其節日營銷創作一個喝可樂的圣誕老人形象，可口可樂公司堅持，圣誕老人的皮毛大衣顏色必須是明亮的可口可樂紅，于是圣誕老人就這樣誕生了。
其設計的紅衣紅帽、白須慈祥的老人形象被消費者廣泛接受，并流傳下來。
很有意思的是這個圣誕老人的形象是哈頓珊布根據以他朋友-一位退休的銷售員為原型創作的。
可口可樂就通過圣誕老人這個形象，在這一代人的人生的不同階段，交朋友、結婚、生孩子、事業進步、成為祖母等不斷地陪伴消費者，不斷地傳遞“快樂”的品牌核心價值，無論消費者經歷成功、失意、失敗、團聚、分享，都有可樂相伴左右。
從此以后，圣誕老人就被定義成了紅白相間的顏色，一到圣誕節前后，紅白相間的圣誕老人到處都是，可口可樂也是紅白相間的瓶子，它在冬天里的存在，也就被廣泛接受了。
1950年代美國營銷協會（AMA）對60年代對“品牌”所作的定義：“用以識別一個或一群產品或勞務的名稱、術語、象征、記號或設計及其組合，以和其它競爭者的產品或勞務相區別?！?/p>
1960年代美國營銷學家菲利浦·科特勒所下的定義也在營銷界內被廣泛認同，他認為：“品牌就是一個名字、稱謂、符號、設計，或是上述的總和其目的是要使自己的產品或服務有別于其他競爭者?！?/p>
可以說，從上世紀30年代開始，符號就已經是廣告屆的共識。
2012年勞拉里斯出版了《視覺錘》一書，書中提到了視覺錘的十種打造方式：
- 第一個視覺錘是形狀，比如麥當勞的金拱門等。
- 第二個視覺錘是顏色，比如Tiffany藍等。
- 第三個視覺錘就是產品本身，比如寶路薄荷糖、椰子鞋等。
- 第四個視覺錘是包裝，比如可口可樂的流線瓶、伏特加瓶、海天瓶等。
- 第五個視覺錘是動態元素，比如“德芙巧克力，絲般柔滑”，絲帶般的絲滑等。
- 第六個視覺錘是創始人，比如肯德基的肯德基上校，老干媽的老干媽本人等。
- 第七個就是意義符號，比如Facebook的一個F等。
- 第八個就是名人，比如愛瑪電動車的周杰倫等。
- 第九個是動物，比如天貓的貓頭、騰訊的企鵝等。
- 第十個就是傳承，比如譚木匠的工藝版畫、富國銀行的馬。
2013年《超級符號就是超級創意》書籍出版，提出了符號的三個功能：指稱、濃縮信息和傳達指令。并且說明如何創造品牌符號？
人有五大感覺：視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺，這五大感覺，就是五條品牌符號化路徑。
在國內，1998年葉茂中就開始宣傳及推廣符號，葉茂中說：
“在一種認知體系中，符號是指代一定意義的意向，可以是圖像的文字組合，也可以是聲音信號、建筑造型、甚至是一種思想文化、一個時勢……你記得張三李四可能麻煩，但是你記得大胡子、小眼鏡就方便多了，所以符號也就是由人的認知習慣造成的…..偉大的符號可以概念一個時代的世界觀、認知觀，能夠引領一個時代的流行文化?！?/p>
葉茂中老師對符號的理解，甚至超越了2012年出版的《視覺錘》這本書，葉老師將符號定義為一種跳躍性思維、一個生活的意向，這在2000年前后可以說是很超前的，放到現在還是領先的。
因為超級符號方法定義的是自然符號、公共符號、文化符號，也葉老師將的符號可以是顏色、音樂、社會熱點、潮流、表情、道具、資源、乃至于精神都可以符號化。
“其實找符號的方式多種多樣，這個符號可以是產品名稱，可以是廣告語、顏色、代言人、音樂等，甚至是社會熱點、潮流、流行語、服裝、演員的一個表情、一個道義、也可以一種創意、一種跳躍性思維、一個生活的意向?！?/p>
看到這一段，今天依然被葉茂中老師講創意推到極致的精神所感動。
2002年“營養還是蒸的好”真功夫策劃，采用李小龍符號
葉茂中一開始就對標西式快餐的霸主麥當勞和肯德基，選用功夫的中國文化符號，與美國文化符號麥當勞叔叔和肯德基上校形成東西文化沖突，并定制“營養快餐”這一戰略訴求，提出“營養還是蒸的好”正面剛麥當勞和肯德基。
2005年“三清三洗、三腌三榨”烏江榨菜策劃，采用中國龍符號
2009年“裝得下，世界就是你的”愛華仕箱包策劃，采用大象符號
2016年“趕集網、啥都有”趕集網策劃，采用毛驢符號
通過對文化元素的搶占，賦予品牌獨特的象征意義，借勢于文化元素的內涵，讓品牌天然的優于競爭對手，拉近和目標消費者人群的認知——是為品牌賦能的高效手段。
葉茂中這廝經常說，千萬不要憑空創造企業文化，或者品牌文化，要盡量利用現有的文化，為品牌賦能。
比如中國龍，比如和平鴿，比如自由女神像，埃菲爾鐵塔，獅身人面像……等等，每個國家，每個民族，甚至是每個地區，都會有各自的文化傳統，有屬于自己的獨特的文化認知，而這些都是可以為品牌所利用的資源寶庫。
萬寶路早期就通過西部牛仔的文化和形象，來塑造自己的品牌內涵，借此來占領“男人的世界”的文化象征。
符號由來已久，在廣告行業是普遍操作。
品牌的力量在于調動既有認知，這個在國際廣告屆的60~70年代已經形成共識。
超級符號方法則將之斷言化、絕對化、夸大化。
超級符號是人人都看得懂的符號，超級符號是人們本來就記得、熟悉、喜歡的符號，并且還會聽它的指揮。 超級符號是蘊藏在人類文化里的“原力”（The force），它為掌握引爆它引信的人聚集了數萬年的能量。 將超級符號嫁接給品牌，就得到超級創意、超級產品、超級品牌、超級企業，可以在短時間內發動大規模購買，可以讓一個新品牌在一夜之間成為億萬消費者的老朋友。
如果有這么神奇，企業家用一個超級符號，就可以在激烈的競爭中取勝，這符合基本的商業常識嗎？
這個用屁股想，都是不符合商業邏輯的，比如我們黨設計了鐮刀斧頭符號（這其實是100年來最成功的超級符號）就取得了革命的成功、華為設計一個超級符號，華為就成為華為了；小米做了一個超級符號，就成為今天的小米了，這顯然不可能。
任何的商業成功，都是在找到正確的方向基礎上，成功需要持續做出1萬個正確的決定，在漫長的時間中持續積累，建立環環相扣、相得益彰、相互增強的經營活動，在關鍵的核心競爭力方面超越競爭對手，品牌資產持續積累，量變而質變才能達成。
斷言化、絕對化、夸大化無疑調動了企業家取巧的心理，因為有大把的企業家期望一個大招、一個單點突破就能幫助企業成功，或者說“既然說得這么神，我也試試，萬一有效了呢？”。
毋庸置疑，這對成交很有幫助。
毋庸置疑，這對賣稿很有幫助。
為什么太陽底下沒有新鮮事，懟來懟去，其實都是把別人的東西拿來換了一套自己的說法？
華杉老師在怒懟定位理論中提到：
消費者的四個角色，我認為這是華與華從全球來說，對消費者行為學的一個新的貢獻。我們把消費者分為四個角色，并以這四個角色來分別為顧客提供不同的營銷服務……這就提出了華與華超級符號方法的“播傳理論”，形成一個流量循環模型，而不是流量漏斗模型。
那么這個消費者的四個角色模型是不是新的呢？
消費者行為學是廣告行業一直在研究的內容，早在1989年美國廣告學家E.S.劉易斯就提出了AIDMA理論，該理論認為，消費者從接觸到信息到最后達成購買要經過展現、到達、注意、好感、記憶、行動這五個過程。
在AIDMA模型下，如從消費者角度可以很看到消費者們從不知情者變為被動了解者再變為主動了解者，最后由被動購買者變為主動購買者的過程，如從商品角度看可以看到市場從不了解、了解、接受的過程。
（1）A：Attention（注意）
以廣告、用戶體驗等形式讓消費者了解其商品，這個是購買前。
（2）I：Interest （興趣）
當消費者愿意接受銷售方通過演示或展示、講解商品，讓消費者進一步了解商品，從而讓其感興趣，這個是購買中。
（3）D：Desire（渴望）
如消費者開始對該商品、終端公司提出問題，既表示消費者已經成為主動了解者，此時銷售人員需積極獲取其信任，并激發消費者的消費欲望，這個是購買中。
（4）M：Memory（留下記憶）
消費者對某商品已有很高的消費欲望時會貨比三家，記憶中留下最深印象的那家是其最希望與其達成交易的一方，但是同時如果消費者的經濟能力小于消費欲望時，其很多時候只會把對某商品的消費欲望壓制，故此階段，消費者仍屬于被動購買者，這個是購買中。
（5）A：Action（購買行動）
當消費者的經濟能力足夠負擔并有強烈的消費欲望時，才會采取購買行為以采購其心儀的商品，此時消費者變為主動購買者，這個是購買后。
2010年后，隨著移動互聯網的興起，電通公司對AIDMA的消費者行為模型進行了升級，提出了AISAS模型。
傳統的AIDMA模式（Attention 注意Interest 興趣 Desire 欲望 Memory 記憶 Action 行動），消費者由注意商品，產生興趣，產生購買愿望，留下記憶，做出購買行動，整個過程都可以由傳統營銷手段所左右。
基于網絡時代市場特征而重構的AISAS（Attention 注意Interest 興趣 Search 搜索 Action 行動 Share 分享）模式，則將消費者在注意商品并產生興趣之后的信息搜集（Search），以及產生購買行動之后的信息分享（Share），作為兩個重要環節來考量，這兩個環節都離不開消費者對互聯網（包括無線互聯網）的應用。
AISAS中的第2個S，不但包括人際的傳播（單對單的傳播），更植入了互聯網分享行為（單對多的傳播）。
AISAS中的第1個S，對于消費者決策前置的行業尤為重要，即消費者消費行為有很多種。
一些消費行為是場景觸發的，帶有隨機性，比如餐飲消費、女生逛街的服裝消費。
一些消費行為是消費決策前置的，帶有很強的目的性，比如母嬰產品，媽媽去商場買之前都做足了功課，基本已經決定要買什么了，再到終端實施這個購買動作。
相類似的重決策還有消費者的裝修行為、子女的考學、留學等等，這類消費決策前置的消費者行為中Search是一個非常重要的環節，即要滿足消費者知識采購的需求。
播傳模型的缺陷在于是一個單一的線下場景，完全沒有考慮復雜性的購買行為，沒有考慮到消費者生活在手機上這樣傳播環境的升級，夸大了所謂信號發送的效果，也夸大了口語傳播的效果。
在AISAS模型中，消費者是受眾（Attention及Interest），消費者是搜索者（Search）、消費者是購買者（Action購買產品)、消費者是體驗者（Action體驗產品）、消費者是傳播者（Share傳播）、消費者是意見領袖（Share KOC），消費者不是4個角色，而是6個角色。
AISAS如何影響消費者的呢?
Attention/Interest：目前消費者受到線上、線下的大量信息影響，碎片化程度空前。目前很多網紅餐飲店，以上海為例，吸引的根本不是周邊商圈用戶，而是吸引的全市用戶去拔草，靠周邊流量，生意能保證5成就很不錯了。
進入商圈之前，就要提前獲得消費者的Attention， 否則商圈內的自媒體化工程根本起不了效果。
移動互聯網時代，消費者的主權極大提升，消費者的成長甚至超過了品牌成長。消費者不但來之前會搜索，你需要很容易被消費者發現，到了現場，依然會搜索，即到點評、美團等看你的口碑評價，然后再實施購買行為。
消費后的評論極大地影響了其他消費者的決策，讓消費者進一步獲得空前的權利。
從上就可以看到，消費者四個角色模型完全不新鮮，也談不上原創，甚至完全無視目前移動互聯網傳播環境，完全沉浸在自己的話語體系之中，完全沉浸在自己的理論自嗨嫌之中，忘記了抬頭看一看世界。
信息高度泛濫的當下，你設計了一句口語化的諺語，消費者就會幫你傳播嗎，這只是策劃人賣給品牌商一個美好的夢想吧？
以“牙齒好，拍照大聲喊田七”為例，過去3年里，你自己的生活經驗中，你喊過幾次？你的朋友喊過嗎？你參加的活動喊過嗎？
如果你自己沒有，別人會嗎？
不要方法忽悠了客戶，把自己也忽悠進去。
自己都相信了。
2002年，作為田七牙膏母公司的廣西奧奇麗被哈爾濱曉升集團收購。
2003年，廣西奧奇麗委托華與華進行策劃，開始進入最輝煌的時刻。當年，奧奇麗集團以“拍攝喊田七”“ 1、2、3，田七”等親民的廣告文案迅速被全國人民熟悉。
2004年11月，田七牙膏年銷售量超過4億支，銷售收入約10億元。
華杉老師再直播中說“當時田七牙膏的老板是哈爾濱的曉聲廣告，他手上有很多很多衛視資源，甚至很多資源都是買斷的。我們在兩年里就把田七牙膏做到10億，但是我們都不知道給田七牙膏投入了多少廣告費，因為沒人去算這個賬。如果真要去算，就是按折后的價來算，我估計差不多也投入了10個億。就是說我們用10個億的廣告費去換了10個億的銷售額，這才是足夠的傳播資源。”
然而這個10億元竟然已經是田七牙膏業務的頂峰，在10億廣告加持下，輝煌也僅僅只延續了1.5年。
2005年開始，廣西奧奇麗業務連年下滑，2014年，廣西奧奇麗深陷債務風波并逐步停產，最終于2019年5月底徹底停產。
幾番沉浮之后，人們在2019年6月阿里拍賣司法平臺上看到“田七”商標被母公司奧奇麗打包拍賣的消息。
2019年10月11日，中恒集團公告稱，法院裁定批準田七牙膏母公司廣西奧奇麗股份有限公司（以下簡稱：奧奇麗）破產重組計劃。
從品牌專業來看，拍照喊田七認知記憶度是不錯的，傳播效果不可否認，但是田七 = ？消費者一頭霧水，消費者價值教育幾乎空白，品牌內涵挖掘完全沒有。
就在同一時間，云南白藥通過白藥止血認知，定位在全面口腔護理專家，市場上一騎絕塵，拿下60億銷售額，市場占有率超過20%，而田七牙膏則已經徹底消失了。
云南白藥通過全面口腔護理專家的認知，牢牢占領了30元價格帶，而田七的消費者認知則低于10元，所以田七其實在其認知最巔峰的時候，都沒有真正成功過。
田七過去的失敗是全方位的，2014年開始奧奇麗走上了多元化的不歸路，圍繞田七品牌，奧奇麗曾經推出田七洗手劑、田七洗手液、田七洗發水、田七洗衣粉等多元化的日化產品，多元化的生產和銷售模式導致奧奇麗開始出現“舍本逐末”的情況，并向民間、銀行進行借貸，忽略了自己的核心實業，轟然倒下不足為怪。
企業的成功本身是一個系統工程，需要找到正確的方向、制定正確的戰略、創造根本的客戶價值，建立一組超越競爭對手的環環相扣、相得益彰、相互增強的經營活動，從而超越競爭對手，遠不是一個讓大眾記住廣告語這么簡單，曉聲廣告的老板想通過單點取勝，殊不知這個時代早已遠遠過去。
中恒集團收購田七后，繼續打出”拍照大聲喊田七“的廣告，試問這還有機會成功嗎？
本文由 @歐賽斯何支濤 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
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