編輯導語：在1965-1985這20年間，日本興起了很多連鎖品牌，比如全家、優衣庫。他們固然是踩中了時代的脈搏，但更重要的是都做出了某種程度上的「業態創新」，進而搶占了時代先機，獲得了發展勢能。本篇文章作者從前端、中臺、后場三個環節分享了餐企「業態創新」的三種可能性，我們一起來看看吧。

在宏觀層面，創新總被賦予時代意義的敘事價值；在微觀層面，創新又總被視為某種程度的“還魂丹”。單單談創新這個詞，我還做不到。但結合餐飲企業，就「業態創新」這個層面聊兩句，已經是一段時間以來的思考。還不成熟，權當記錄。

最近看日本戰后經濟史的書，里面提到在上世紀60年代末期，日本社會出現了一些新型業態的餐館——站著吃的咖喱飯館、蕎麥面館、烏冬面館。我想起之前研究Doutor Coffee的時候，其創始人鳥羽博道說，他之所以要在1980年做這個品牌，是源于他去歐洲考察的洞察：日本人站著喝咖啡的時代即將到來。

在1965—1985這20年間，日本興起了很多連鎖品牌，在今天都是大企業，比如全家、優衣庫。他們固然是踩中了時代的脈搏，但更重要的是，他們都做出了某種程度上的「業態創新」，進而引領了一時風氣，搶占了時代先機，獲得了發展勢能。

最近跟餐企溝通較多，前兩天發了一家“站著吃面館”的推文給一個餐企老板，她很興奮，跟我聊了很多。

我發現，大家對“創新”或多或少都有了解。然而，對線下餐企而言，談到「業態創新」這件事，還處在一種“模棱兩可”的認知中，更勿論具體實操了。

• 是不是請肌肉男當門客？
• 是不是創新出一種新的菜？
• 是不是用機器人送餐？

今天，聊聊「業態創新」的三種可能性。

一、“業態創新”是什么

“業態”這個詞，經常出現在各類地產、商場的宣傳中，甚至政府對城市的介紹和規劃中。但我們回過頭發現，其實它沒有那么宏觀，它代表的就是“怎么賣”。

業態與業種，組成了一個行業的形態。而“業種”，就是行業里更具體的細分種類。比如，餐飲是一個行業，而火鍋是餐飲這個行業下的業種。

業態，就是哪一類吃法/賣法的火鍋。呷哺呷哺的一人一鍋，和全聚德的眾人一鍋，業態的區別是吃法；自助火鍋，和點單火鍋，業態的區別是賣法。

除了吃法和賣法，還有別的區別劃分業態，暫且按下不表。

正是由于業態的靈活性和多樣性，常常讓我們對其產生誤解。我常見到的狀況是，在街上/朋友圈/抖音看到一種“有意思”的（別的行業）的做法，就產生了“移植”到自身的想法。便稱之為“業態創新”。

沒有做不好的業種，只有作死的業態。

在中國，餐飲是個規模巨大的行業，在任何一個業種里做到頭部，都是千億級別的體量。在餐飲的業種這個層面，要作出創新，幾乎很難，但在業態層面來進行創新，依然還有不小的概率快速沖擊較大的品牌規模和價值。

試舉一例，近年來新中式烘焙品牌（盡管有資本“催熟”的嫌疑）的火爆，原因之一正是基于「業態創新」。過去，這一類中式點心的售賣渠道/場景、使用途徑都有所固定，一般都是逃不開景區紀念、過節送禮等場景和使用方法。新中式烘焙改變了中式點心的吃法和賣法。他們將這些禮品類的點心，改造成了年輕人逛街時的零食，并且把銷售渠道重點放在了線下的商場里。

與此同理，喜茶和奈雪的成功，也是在某種程度上對奶茶這一業種進行了較大程度的「業態創新」，獲得了成功。

談完了業態，我們來聊聊創新。

創新不是“突發奇想”，是有根據可循的。

創新理論也分不同的派別，比如近幾年比較火的克萊頓·克里斯坦森，就有提出過諸如“顛覆式創新”“開辟式創新”等新的創新理論。而我還是更推崇熊彼特的創新理論。其論述網上資料很多，不一一展開，僅列小點：

• 采用一種新的產品，或一種產品的一種新的特性。
• 采用一種新的生產方法。
• 開辟一個新的市場。
• 采用一種新的原材料。
• 開辟一種新的組織形態/商業模式。

而今天提到的三種可能性，正是結合了熊彼特的這套創新理論中的三點。

二、三種可能性

作為餐企，業態創新的三種可能性，在三個環節：前端、中臺、后場。每一個環節層層遞進，由易到難。

1. 前端：氛圍+產品、多業態融合、新媒體。

目前市面上看得到的大多數業態創新，都在前端，因為門檻較低。氛圍是最容易解決的，只要創始人的審美夠好，請到的品牌/設計公司夠強，都能在氛圍上實現風格化的呈現。但實際上，以“氛圍”為核心的業態創新，關鍵不在視覺呈現，而在視覺呈現與產品的完美融合上。

最近比較爭議比較大的業態創新是“中餐日作”，以人均2000+的高客單價迅速出圈，卻被吐槽“喂狗式上菜”“智商稅餐廳”。其業態創新主要就是集中在前端的氛圍與產品上：以日式高級餐廳的氛圍+菜品呈現，烹飪中式菜品。從目前網上大量的吐槽來看，其成功需要打一個大大的問號。問號的背后，源于這一業態創新是“偽創新”。

多業態融合，也是我們常見的前端業態創新方法之一。實際上不用找最新的例子，最典型的多業態融合的創新案例就是海鮮市場。在大部分的海鮮市場里，都有這么一種模式：現場加工。也即，你在市場里買海鮮，立刻拎到市場里的餐館里要廚師炒制，餐館只收加工費。這便是一種零售+餐飲的業態融合創新。

新媒體的運用也是前端的業態創新之一，因其可為餐企吸引一個新的人群。在沒有新媒體的時代里，餐企如果要吸引到自己的新目標人群，整個環節和流程是很長的，效率偏低。

由此，我們結合熊彼特的創新理論來看，前端的業態創新主要從這個方向去著手：開辟一個新的市場。無論是氛圍+產品，還是多業態融合，亦或新媒體的運營，本質上都是從前端的創新里，去細分出一個新的（縫隙）市場，搶占自己的生態位。

2. 中臺：組織形態、大數據

中臺的業態創新已經是考驗一個品牌成熟與否的標準之一了。如果說前端的業態創新更多的還是在“吃法”的創新方面，那么中臺的業態創新更集中在“賣法”。

都是面包店，是現烤現賣，還是半成品加工；都是米粉店，是主要賣在商場里，還是在外賣渠道上賣。

這不僅是產品形態和渠道的呈現與選擇，還與品牌定位相關。

但如果要論及創新，中臺層面始終要追求的目標是：達到營收與效率的平衡。因此，可以創新的抓手是兩個：組織形態、大數據。

在組織形態上而言，要形成創新，很難。從連鎖層面，可劃分為加盟、直營、代運營等方式；從管理層面，又可分為店長制、區域制等不同的形態。

餐企業界中被立為組織形態創新標桿的，首推海底撈。盡管有無數的書籍、文章對海底撈的組織成功推崇，然而無論是“師徒制”、“阿米巴模式”，我個人認為可借鑒的意義不大。因為，每家企業的情況都不一樣，組織形態很難生搬硬套，只能自己摸著石頭過河。

大數據是中臺業務創新的依據，與菜品息息相關。我相信，目前幾乎沒有哪一家餐企沒有線上收銀系統，然而如何使用好線上收銀系統中的數據，對廣大中小餐企來說一直是盲區。有不少餐企，對菜品的創新，更多是出于團隊的主觀感受、同行的跟風、季節的更替、供應商的鼓吹等等。

真正從消費者角度出發的菜品更新/創新，不多。而大數據給了我們這一種可能性。不用太復雜，只要從系統中把過往三個月的菜品銷售數據的清單拉出來仔細看一遍，基本上能明白消費者對菜品的喜愛度在哪了。而明白了這一點之后，有助于為餐企在菜品的創新提供極好的靈感和依據。

如果結合熊彼特的創新理論來看，中臺的業態創新，主要在這兩種創新方法里：

開辟一種新的組織形態。

采用一種新的產品，或一種產品的一種新的特性。

3. 后場：供應鏈、數字化

而難度最大的業態創新，即在后場的兩個方面：供應鏈和數字化。而其目標只有一個：降低成本。

這個層面的創新，一般來自頭部品牌。頭部品牌的戰略有且只有一個，總成本領先。而要實現這一點，對餐企來說只有從供應鏈著手。于是我們看到，幾乎所有的頭部餐企，要么自建食品工廠，要么收購養殖基地。都是出于這個考慮。

數字化的創新，其主要是通過提高效率的方式來降低成本。

后場的業態創新，需要更大的篇幅來論述。暫且不表。

結合熊彼特的創新理論來看，后場的業態創新，主要是兩種創新：

采用一種新的生產方法。

采用一種新的原材料。

如果前端、中臺、后場三個環節全部都實現了創新，那么這個業種也就完全創新了。曾經有這個宏偉野心的，是盒馬。然而其目前的情況，大家也看到了，這是一條極其艱難的道路。

三、一些別的念頭

1. 沒有絕對意義上的創新

餐企不是科技企業，沒有必要承擔絕對意義上的創新責任。作為站在市場一線的餐企而言，如果能做到業態的創新，已經是很好的探索了。而業態這個層面的創新，只通過程度來衡量即可。這一個級別的創新可以這么去理解：在市場/消費者的認知中，過去沒聽說的，或聽說過但沒嘗試過的，都可以算是創新。都說中餐的偉大在于其“廣博”，因此中國的餐企可資借鑒的業態方式應該也是千奇百態。因此，在業態創新的探索中，不論是新的產品、原材料、生產方式等，都值得鼓勵。

2. 創新不“唯新”

不要為了創新去創新。餐企的商業模式和所解決的需求，本質來看其依然還是一門傳統的生意。在科技和商業不斷進化發展的同時，無論是什么新時代，還是什么元素的融合，創新的前提都得是時刻滿足消費者最基本的需求。如果背離了基礎，創新將成為空中樓閣。

3. 小步試錯

創新是有代價的，嘗試十次成功一次都是常事。與其思前想后孤注一擲，不如把想法通過以可承受的代價先丟出來嘗試。

然而無論如何絞盡腦汁去實現「業態創新」，作為餐企，都得時刻謹守一個前提：先把食物做好吃了，是消費者認可的那種好吃。

四、總結

1. 「業態創新」做好了，有可能在短時間內成為頭部品牌。
2. 「業態創新」不是“異想天開”，可以結合熊彼特的創新理論思考和實踐。
3. 「業態創新」之于小品牌，從前端開始是比較可行的操作方式。

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