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編輯導(dǎo)語：在全面營銷的時代，品牌競爭十分激烈，各個品牌都在為產(chǎn)品營銷進行全方位的策劃，本篇文章作者分享了當(dāng)下品牌營銷發(fā)展的現(xiàn)狀以及列舉各種品牌營銷案例進行分析，感興趣的一起來看一下吧，希望對你有幫助。

一、全面營銷時代，品牌競爭的白熱化

1984年9月7號，武漢百貨中心門口有數(shù)百人通宵排隊，只為買到國產(chǎn)彩電。在那個供給稀缺的年代里，中國人渴望通過商品經(jīng)濟從乏味的共性中解脫出來。

圖：1984年武漢百貨商場，民眾搶購彩電

同年，國務(wù)院開始允許企業(yè)擁有“自主定價權(quán)”，也就是價格市場化，從此企業(yè)家能夠通過生產(chǎn)差異化的商品，獲得豐厚的利潤回報。

也是在那一年，王石從廣東省外經(jīng)委辭職，前往理想國「深圳」創(chuàng)業(yè)，并最終創(chuàng)立萬科。

隨后，中國與西方社會一樣，商品經(jīng)濟經(jīng)歷了從「生產(chǎn)導(dǎo)向的營銷」→「銷售導(dǎo)向的營銷」→「消費者導(dǎo)向的營銷」→「全面營銷」的市場演變。

• 生產(chǎn)導(dǎo)向的營銷：由于商品稀缺，企業(yè)無需擔(dān)憂銷售（例：1980年代的北京牌黑白電視機）。
• 銷售導(dǎo)向的營銷：發(fā)力銷售去贏得消費者的選擇（例：早期的聯(lián)想、哈娃娃）。
• 消費者導(dǎo)向的營銷：比競爭對手更好地滿足消費者的需求（例：小米、華為）。
• 全面營銷：整合各種技術(shù)手段、資源進行營銷，不斷創(chuàng)新營銷的方式（例：蔚來汽車、喜茶）。

只是西方用了近200年的時間，而我們只用了40年。改革開放，唯快不破。

時至今日，制造能力早已不是制約消費的鴻溝，宏觀層面諸多因素的變化，重塑了新時代的消費環(huán)境。

• 生產(chǎn)上：依靠「比較優(yōu)勢」構(gòu)建出來的全球供應(yīng)鏈體系，讓商品生產(chǎn)更加經(jīng)濟、高效；
• 人口上：女性在經(jīng)濟、思想領(lǐng)域的日益獨立，使其不再被“生育使命”所道德綁架，人口增長開始減速；
• 技術(shù)上：互聯(lián)網(wǎng)破除了地域性的信息繭房，使得消費有了民主的基礎(chǔ)；
• 思想上：自由主義成為普世價值，讓個性的表達需求更加強烈；
• 經(jīng)濟上：隨著貧富差距拉大，消費主義帶來的階級分化，驅(qū)動“用戶需求”不斷細分（例：豪華轎車/豪華SUV/緊湊經(jīng)濟MPV…）。

綜合來看，東南亞、印度等潛力型新興經(jīng)濟體，人口、經(jīng)濟均有增長紅利，但在生育率較低的發(fā)達國家、中日韓，偏向存量的市場里，競爭無疑會更加激烈。

以消費品為例，這個高毛利、重品牌的行業(yè)，本土力量想要挑戰(zhàn)寶潔、雀巢等百年外資品牌，除了善用民族自信的勢能之外，營銷投入是新國貨們不能繞開的戰(zhàn)場。

但是，廣告也許=認識，卻不一定≠認可，本土營銷公司推崇的洗腦式廣告語、短線的鋪量軟廣打法，很難在短期構(gòu)建出真正的品牌資產(chǎn)，把營銷費降下來。

2021年，國貨美妝“完美日記”（逸仙電商）營業(yè)收入58.4億，營銷費用高達了40.06億。一支50塊的口紅，34塊都是廣告費；如此積極營銷，營業(yè)收入也只增漲了11.6%。

圖：完美日記*大都會博物館聯(lián)名款產(chǎn)品

中國新品牌們，走在慢慢長路上。

二、消費主義以用戶為中心，追求與眾不同

杰克·特勞特和阿爾·里斯提到：“產(chǎn)品競爭越來越激烈，品類不斷分化，品牌必須在消費者心目中占據(jù)一個「與眾不同」的位置，要么第一，要么唯一”。

想要滿足差異化的用戶需求，不單是對實用主義的迎合，還需要構(gòu)建豐富的語義、聯(lián)想與內(nèi)涵，幫助消費者表達個性，彰顯價值。

以汽車零售為例，近年來外資豪華品牌的傲慢姿態(tài)，給了本土創(chuàng)新者突圍的機會。中國制造業(yè)的突圍戰(zhàn)場，從手機整合領(lǐng)域轉(zhuǎn)向汽車整合領(lǐng)域。

區(qū)別于傳統(tǒng)4S店的銷售驅(qū)動模式，「蔚來汽車」以用戶為中心的品牌理念，試圖利用服務(wù)差異化切入中高端市場。

為此，蔚來提供了免費換電、一鍵加電、豐富的車主活動，李斌還跑到各地車主群里發(fā)紅包，聽取用戶意見。

這樣的購車新體驗，用戶像是第一次走進“互聯(lián)網(wǎng)理發(fā)店”，排隊區(qū)有自取的鐘薛高和免費美甲，Tony老師全程無聲不辦卡。

2017年，第一屆NIO Day新品發(fā)布會，蔚來花了8000萬承包了8架飛機、60節(jié)高鐵車廂和19家五星級酒店，邀請了5000名用戶到場觀看Imagine Dragons。

來源：arp-creative.com

持續(xù)向用戶付出真心和白銀，也讓蔚來創(chuàng)出了教科書級的“用戶故事”，一次「品牌自救」。

2019年，由于多起電池自燃事件，蔚來決定召回4803臺ES8。產(chǎn)能困境拷問不斷，上海建廠遙遙無期，5月和北京亦莊的合作也沒有了下聞。

鋪天蓋地的質(zhì)疑聲把蔚來逼到了退市邊緣。

懸崖之上，反而是用戶遞過了繩索。2019年8月開始，上海、深圳、青島、濟南、沈陽、武漢等地的數(shù)十位車主，選擇自掏腰包為蔚來投放廣告。

一位上海車主甚至包下了強生出租公司12000塊移動大屏，為蔚來汽車宣傳，打氣。

來源：《蔚來的生死時速 | 潛望》，騰訊科技

蔚來總裁秦力洪感嘆道：“我們肯定是上輩子拯救了銀河系，才在此生修來了最好的用戶”。

憑借超高的「老客推薦率」（上海達到50%），蔚來的口碑優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)出來，盡管6月新能源的政策退補讓行業(yè)銷售受挫，但蔚來的新車銷量卻增長很快，月交付量爬升至2000臺+，創(chuàng)造10億+現(xiàn)金流。隨著融資145億的中國總部落成合肥，蔚來最終起死回生。

有趣的是，不僅用戶們開上了ES8，那些孤注一擲的蔚來投機者，也賭到了暴漲幾十倍的股價收益，有人加杠桿后賺了1000多萬，在新一城市買了房。

三、銷售渠道：加速線上化，競爭多元化

除了消費者權(quán)力的崛起，這四十多年來，品牌的銷售渠道也在悄然發(fā)生變化。

2005年以前，品牌主要在百貨商場與大型超市售賣。但隨著網(wǎng)絡(luò)普及，2005~2015年，阿里先后擊敗Ebay、Amazon，引領(lǐng)中國線上零售業(yè)快速發(fā)展。

然而，即使到了2015年，線上零售也僅占全國社會零售總額的10.77%。截止2021年1~4月，該比例也僅提升至23.8%。

「線上零售」，這個規(guī)模巨大但滲透率依然不高的賽道，容得下更多巨頭。

馬云、張一鳴、劉強東、王興、黃錚、宿華，這場無限游戲的參賽者，能力超綱了。

2015~2022年，行業(yè)開始從單一的貨架電商（阿里、京東）逐漸細分成：社交電商（拼多多）、直播電商（抖音、快手）以及近場電商（美團），銷售渠道呈現(xiàn)出多元化的競爭格局。

互聯(lián)網(wǎng)是有記憶的。

2018年以前，平臺經(jīng)濟「贏家通吃」的歷史經(jīng)驗，讓大多數(shù)人相信阿里將成為電商版微信，京東、唯品會鏖戰(zhàn)多年不僅無法形成實質(zhì)威脅，還可能被規(guī)模效應(yīng)所吞噬。

事實也是如此，馬云治下的阿里完成了全面移動化的關(guān)鍵戰(zhàn)役，并通過投資與自營在「快遞物流+移動支付+消費信貸」領(lǐng)域構(gòu)建起很高的競爭壁壘。

可以說，在沒有拼多多、抖音、快手、美團優(yōu)選的日子里，阿里帝國堅不可摧。

阿里價值觀與管理方法論，一度在企業(yè)培訓(xùn)市場被奉為圣經(jīng)。

來源：《阿里巴巴的核心電商業(yè)務(wù)還那么“核心”么》

作為增長奇跡的縮影，阿里雙十一銷售額屢創(chuàng)新高，2017年，天貓雙十一「單日」交易額為1682億（同比增長39.35%）。要知道，快手電商2022年一季度的GMV也才1751億。

有用戶按下購買鍵的地方，品牌就會加碼投入。包括Apple、Nike、蘭蔻、雅詩蘭黛、華為、優(yōu)衣庫在內(nèi)的眾多品牌，紛紛殺入天貓旗艦店。

來源：華泰證券，《“雙十一”前瞻：三大變化助力高增長》

遺憾的是，電商零售并不像社交網(wǎng)絡(luò)那樣贏家通吃，固若金湯。馬云曾在2014年接受《福布斯》采訪時評價 ：“我覺得微信是一把好牌，但是打爛了”。

但就是這幅爛牌，在次年春晚通過“搖一搖紅包”，頃刻間收獲2億綁卡用戶，阿里內(nèi)部稱之為「偷襲珍珠港」。

杰恩·巴尼在1991年發(fā)表的《企業(yè)資源與可持續(xù)競爭優(yōu)勢》 中指出：“超常的經(jīng)濟回報可以通過VRIN資源來獲得”。

騰訊的「微信流量與移動支付」就是“VRIN”式的獨特資源，具有“有價值、稀缺、不可模仿、不可替代”的特征，幫助騰訊在近十年來取得了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，也為騰訊戰(zhàn)略投資美團、京東、拼多多等新興零售巨頭，提供了“關(guān)鍵資源”的保障。

圖：Four empirical indicators of the potential of firm resources to Generate sustained competitive advantage

2018年后的日子里，敵人們像商量好了似的，從四面八方向阿里殺來。

• 2018年，拼多多背靠微信生態(tài)快速崛起，以近乎光速將年交易用戶做到4.18億。2021年其GMV已達2.44萬億，同比增長46%，體量約為阿里國內(nèi)商業(yè)的30%。
• 2019年，新一代流量黑洞「抖音、快手」加速發(fā)展直播電商業(yè)務(wù)，2021年快手電商GMV 6800億，抖音傳言為7000億+，雙方以75%+的增速繼續(xù)狂奔。
• 2020年，新冠加速了美團「近場電商」的發(fā)展，原有的“到家餐飲”延伸至更多的零售類目，包括：食品飲料、買菜水果、生活消費品。
• 2021年，「美團外賣」交易總額（GTV）7021億，同比增長43.6%，「美團優(yōu)選、美團買菜」所屬的新業(yè)務(wù)營收503億，同比暴增84.4%。

當(dāng)整個市場都在說中文互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)走到盡頭時，線上零售業(yè)卻整裝再出發(fā)。

過去，品牌們依托電商高增速的勢能，在「淘寶直通車」的氪金游戲中找尋增長機會。今天，隨著個性化推薦在工業(yè)界被廣泛應(yīng)用，計算廣告的營銷效果得到了質(zhì)的提升，「全面營銷」成為不可逆轉(zhuǎn)的未來趨勢。

圖示：Google BERT-large NLP預(yù)訓(xùn)練模型: 3.4億參數(shù)量、Google Switch Transformer語言模型: 16000億參數(shù)量、快手精排排序模型：19000億參數(shù)量

當(dāng)下反壟斷的背景下，微信也不再是鐵板一塊，用戶時間開始分流到抖音、快手、小紅書、B站等內(nèi)容媒體，品牌方渴望的流量池被再度打散。

四、營銷渠道：內(nèi)容媒體的卡位戰(zhàn)

流量紅利消耗殆盡，如何在新興的內(nèi)容媒體中取得良好的營銷效果？投資人在下注，品牌方在測試，乙方們在努力，媒體側(cè)在卡位。

營銷的全域化、高頻化，提高了消費者的閾值。想要他們形成消費決策，簡單地投放TVC是遠遠不夠的，內(nèi)容營銷需要更具“信任力與場景契合度”，其背后各大媒體內(nèi)容生態(tài)與技術(shù)能力的全面競爭。

先說抖音、快手，作為唯二的“既能用內(nèi)容影響用戶消費決策，又能實現(xiàn)電商交易”的短視頻平臺，廣告主與網(wǎng)紅都在這里實現(xiàn)了「賺錢與花錢的閉環(huán)」。他們通過賣貨與直播賺錢，同時又投放廣告積累粉絲，或為直播間導(dǎo)流。

抖音年度約3000億+的廣告收入中，有2000億來自消費品/汽車/游戲/電商平臺等客戶的營銷投入，1000億則來自“電商商家”賣貨的導(dǎo)流廣告。

圖：抖音商業(yè)化的產(chǎn)品矩陣示例

抖音的“絕對優(yōu)勢”在于：當(dāng)電商業(yè)務(wù)閉環(huán)在APP內(nèi)，平臺對用戶的內(nèi)容興趣、消費興趣將有“完整的理解”，包括已經(jīng)顯現(xiàn)的和潛在的。

而直播電商與電視購物最核心的區(qū)別是：“電視購物沒有個性化分發(fā)能力，1000萬人同時觀看1個節(jié)目，電視臺只能尋找最大公約數(shù)。而直播電商則可以同時分發(fā)3萬場不同的直播給數(shù)億的活躍用戶，「分發(fā)效率」是絕對的降維打擊。”

那問題來了，抖音擁有6億+的日活用戶，參考快手財報單用戶觀看時長約100分鐘/日，抖音單日的分發(fā)總時長超過600億分鐘，不論是數(shù)據(jù)積累的絕對量、創(chuàng)作者的規(guī)模還是技術(shù)沉淀，字節(jié)都在行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。

圖：部分抖音熱點內(nèi)容話題的作品

這樣的競爭背景下，2021年四季度B站月活用戶數(shù)仍然保持了35%的增長，達到2.72億；2022年，小紅書月活用戶數(shù)突破2億。

可見，當(dāng)下的抖音如同內(nèi)容界的阿里，在用戶需求不斷細化的趨勢下，泛化的兼容意味著垂直領(lǐng)域競爭力的喪失，無法做到絕對的贏家通吃。

每個產(chǎn)品都有自己的邊界，每個內(nèi)容社區(qū)都被自己的基因所限制。

我們可以把內(nèi)容平臺視做一個交易平臺（Marketplace）：用戶在這里支付時間成本，消費創(chuàng)作者的作品，并給予反饋（點贊/收藏/彈幕/評論/打賞/購買/舉報…）。

盡管用戶的時間成本并非直接經(jīng)濟成本，但它的總量卻是絕對有限的，這迫使內(nèi)容消費者在平臺間做出選擇，找到最能滿足消費目標(biāo)的內(nèi)容平臺。例如：娛樂消遣去抖音、消費決策搜小紅書、科普學(xué)習(xí)上B站。

綜上，B站社區(qū)構(gòu)建的核心是UP主優(yōu)秀的創(chuàng)作能力，這讓它長期相對抖快、小紅書都有很強的差異化。根據(jù)財報顯示，B站正式會員12個月的留存率高達84%，90后00后占比超過70%。

但B站的內(nèi)容方向并不以“消費決策”為核心，更多是符合年輕人的娛樂偏好，例如：鬼畜、二次元、游戲、科普、學(xué)習(xí)。

并且作為“中視頻”平臺，B站的商業(yè)模式與短視頻有很大的區(qū)別，你無法在一個10分鐘的視頻里插入5個廣告，這會帶來很差的用戶體驗。但在30個30秒的短視頻中插入5個廣告，則是被驗證可行的。

內(nèi)容基因與模式天花板的限制下，2021年，B站廣告收入僅為45.2億，與字節(jié)的3000億相距甚遠。

然而，UP們強大的內(nèi)容生產(chǎn)力，仍然能給廣告主帶來高額的贊助回報。2021年10月，“何同學(xué)”以蘋果擱淺產(chǎn)品AirPower為靈感，自制了一張極具科技感的桌子“AirDesk”。

該視頻在網(wǎng)絡(luò)爆火，累計播放2193萬次，贊助商「樂歌股份」次日開盤股價大漲13.51%，市值增長5.9億元。

圖：何同學(xué)的做AirDesk

何同學(xué)雖好，但B站高企的創(chuàng)作門檻，難以讓品牌的內(nèi)容營銷敏捷化、規(guī)模化，在消費決策的定向能力上，B站也缺乏競爭優(yōu)勢。

這個問題在知乎也同樣凸顯，知乎作為一個「長篇大論換信任」的平臺，不僅創(chuàng)作門檻高，其對消費決策的影響力也更孱弱。

知乎堅持了十年的「問題→答案1/答案2…」的設(shè)計理念，仍停留在PC互聯(lián)網(wǎng)的時代，這種產(chǎn)品架構(gòu)有兩個問題：

1. 用戶的內(nèi)容消費路徑：需要先搜到一個“好問題”，再挨個讀完里面十幾個答案，這樣“解惑效率”實在太低。
2. 問答模式延伸出的相似問題、相似答案等“內(nèi)容過載”產(chǎn)生的混亂，讓用戶難以通過搜索功能短鏈地找到最佳內(nèi)容，同時也會對Feed流的推薦效果產(chǎn)生干擾。

相比起來，同樣主打“實用社區(qū)”的小紅書，其筆記式的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，避免了問答模式下的種種問題，確保了用戶搜索的高效性。

圖：知乎搜索的結(jié)果是“問題+答案”，小紅書搜索的結(jié)果則直接是“答案”

如果說抖音已經(jīng)證明了“美好生活”擁有更大的內(nèi)容消費市場，那小紅書無非是切了其中“更美好”的一塊。尤其在當(dāng)下，抖音為了兼容下沉市場，開始力推張同學(xué)、云南喊麥青年等網(wǎng)紅，正是垂類內(nèi)容平臺的發(fā)展窗口期。

微博：“你是不是針對我？”

同時，因為“消費建議”更多是眼見為實與感性表達，不需要智力碾壓，長篇大論，這讓小紅書保持了較低的創(chuàng)作門檻，活躍創(chuàng)作者數(shù)能發(fā)展到一個比較大的基數(shù)。

社區(qū)用戶普遍的高顏值、精英背景，都前置給內(nèi)容注入了足夠的“信任力”，吸引了更多的高線用戶聚集，并不斷地擴張。

傳播學(xué)的「下降律」告訴我們：“模仿往往是從上而下的，地位低的階層和個人總是模仿地位高的階層和個人，這是從高位到低位輻射的模仿”。

抖音已經(jīng)驗證過內(nèi)容平臺同樣受「下降率」的約束，小紅書無非是再驗證一次。

圖：小紅書的內(nèi)容推薦示例

在流量層面，小紅書堅持了比較徹底地去中心化，不論是谷愛凌、王心凌還是高圓圓，即使是超級熱點也沒有流量的刻意傾斜，這種“流量平權(quán)”區(qū)別于人為的平均主義，體現(xiàn)出社區(qū)更少的主觀性。

小紅書內(nèi)容類目還在不斷擴展：購物、旅行、做飯、留學(xué)、裝修、露營、母嬰，圍繞著“有用社區(qū)”展開，以幫助用戶更好地做各種決策。

實用主義驅(qū)動下的“高頻搜索”行為，讓那些廣受好評的舊內(nèi)容成為用戶決策的優(yōu)先參考對象（如：做飯攻略），保障了優(yōu)質(zhì)內(nèi)容能夠獲得長尾流量，間接減輕了創(chuàng)作者的生產(chǎn)壓力，進一步降低創(chuàng)作門檻。

然而，小紅書也面臨與B站相似的問題：如果僅是創(chuàng)作者繁榮，其衍生的網(wǎng)紅廣告生態(tài)中，媒體只是一個撮合平臺，抽取廣告費5%~10%的傭金。

這種模式利潤率太低，無法成為媒體的真正現(xiàn)金牛。

未來，作為內(nèi)容細分市場的用戶首選，除了傳統(tǒng)的流量變現(xiàn)以外，能否還有質(zhì)的跨越？是留給“營銷渠道們”的共同命題。三年前，抖音、快手也面臨同樣的拷問；他們依靠直播電商，打開了想象力的天花板。

只要敢想，就有機會。

短視頻與直播也并非大陸的發(fā)明創(chuàng)造，2015年，一款叫「17」的直播產(chǎn)品在各大應(yīng)用市場上架，引發(fā)科技界與資本的關(guān)注。

但很長一段時間內(nèi)，直播都被限定在游戲、聲色秀場的窄路中，直到被快手演化為更大的社區(qū)，并融合了淘寶直播的電商模式。

歷史又一次證明，市場是無法被提前計劃的，唯有企業(yè)家精神，才是商業(yè)社會發(fā)展的源動力。

參考文章：

• 《沒到頭部、沒到5億的新消費品牌該如何應(yīng)變才能穿越周期？| 刀姐對談江南春》，刀姐doris，2022；
• 《營銷管理概論》（課件），清華經(jīng)濟管理學(xué)院-孫亞程，2021；
• 《蔚來的生死時速 | 潛望》 ，騰訊《潛望》，2019；
• 《阿里巴巴的核心電商業(yè)務(wù)還那么“核心”么》，品玩，2020；
• 《鄧小平視察上海時我在場》，新民周刊，2019；
• 《“雙十一”前瞻：三大變化助力高增長》，華泰證券，2018；
• 《超越Google 快手落地業(yè)界首個萬億參數(shù)推薦精排模型》，快手宋洋博士，2021；
• 《Firm Resources and Sustained Competitive Advantage》，Jay B. Barney ，1991；

#專欄作家#

一只特立獨行的Eric；公眾號：一只特立獨行的Eric，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。商業(yè)化銷售運營，短視頻行業(yè)新人與觀察者。

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