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編輯導語：在商業實踐中，公司和品牌的「行動」離不開「使命和愿景」。使命是企業的存在理由，而愿景則是面向未來的目標和志向。本文作者通過近百個品牌的研究，分析了「使命和愿景」經常出現的2種錯誤和2個誤區，并整理出5個具有新價值的方向，一起看一下吧。

靈魂無法脫離肉體而單獨存在，靈魂的具體部分也不能與身體分開，它們之間的關系猶如割之與斧，沒有斧，割也不存在?！獊喞锸慷嗟?/p>

在商業實踐中，公司和品牌的「行動」也離不開「使命和愿景」，二者缺一不可。

或者說，我們試圖用這樣一個方法把真實世界和精神世界連接在一起。

關于「愿景聲明」和「使命宣言」，首先有個定義，不論正確與否，暫時有個定義。

• 「使命」企業的存在理由，即「purpose of being」
• 「愿景」面向未來的目標和志向，即「what we want to be」

還可以理解為，使命和愿景都是品牌對未來的一種詮釋，只不過「使命」是抽象的，「愿景」是具體的。

本文中，通過近百個品牌的探究，品牌猿給出「使命和愿景」經常出現的有2種錯誤和2個誤區，并結合未來趨勢和時代特征，整理出5個具有新價值的方向。

一、「使命和愿景」的2類錯誤

錯誤1：為了短期利益，為了增長，為了市值，為了股東利益，或者說賺錢

這類企業和品牌正在被淘汰。

1）ICI（英國帝國化學工業集團）

ICI曾是財富世界500強企業之一、全球最大的建筑裝飾漆供應商之一、全球化工名列前十，擁有多樂士等多個品牌。

1996年，公司管理層將它的使命從「為化學負責」，調整為「為股東創造價值」。此后，股價在高峰幾個月后就開始無情下跌，直至公司2008年被荷蘭荷蘭皇家阿克蘇諾貝爾公司收購。

2）通用電氣

杰克·韋爾奇帶領的通用電氣，充斥著季度和年度目標，甚至寫了一本書《贏》，他對長期主義的解釋“就是無數個短期目標構成”；憑借出色的財務指標成就了杰克·韋爾奇第一CEO的頭銜。

如今的通用電氣卻淪落到屢次破產的境遇。

3）沃爾瑪

2009年，CEO邁克爾·特里·杜克上任后，其發布的使命宣言是「持續為股東創造價值，為200萬同事提供機會，為顧客節省開支（請注意順序）」，接下來的五年里，各種集體訴訟，員工罷工和業績持續下滑。

直到2013年，格道格·麥克米倫上任，「我們為全球顧客創造價值，隨時服務」，才讓沃爾瑪開始重回巔峰。

不過，必須得承認的是，這個世上有不少只追求利益卻非常成功的企業，也有很多仿效別人而活得很好的企業，但是如果把他們拉長到10年20年50年100年，這類企業還存在或者還能存在嗎？

錯誤2：為了「活著」為了「基業長青」

很多品牌的使命和愿景——「打造百年品牌」，耳熟能詳的就是——「要做一個能活102年的企業」。

好像企業存在的意義就是「活著」一樣，雖然活著才能干更多的事情，但是這樣活著什么意義，為自己賺錢？

甚至有些企業家認為，“創造了4萬人就業，上交了稅款”就是社會貢獻。

企業和品牌需要有比「活著」更大的價值，否則連40%的北大學生都不如，他們因為不知道人生意義而迷惘和羞愧。

• PS1：《基業長青》其實給出了普泛的“正確”方法——「利益之外的追求」，但品牌猿認為「基業長青」這個詞的同義就是「 活著」！
• PS2：德魯克在《組織管理》中，給出了企業存在的目的是為「顧客創造價值」，并且認為企業家三重境界，最低境界就是「基業長青」。

品牌猿：這兩類錯誤的根源在于——把結果當做了原因。

金錢是推動事情的燃料，但并非事情本身；增長是持續的結果，而不是最終產出；「活著」是一種狀態，而不是目標，這些都不能成為一個偉大企業和品牌存在的理由。

二、「愿景和使命」的2個誤區

誤區1：「成為第一」、「成為行業領袖」、「打造最大的平臺」….

這類愿景無論怎么改變措辭和句式，基本模板都是一樣的：我們是最好的，每個人都想要我們的產品，因為我們的產品和服務有價值…..

這類愿景使命有一個潛在的邏輯——「以我為中心」。

它們要不將企業視為主體和受益者，要不就是把某一個產品和企業混為一談。

一般情況下，用戶就算購買、使用、喜歡這個產品和服務，但不意味著他們會忠誠企業和品牌，他們可能連這個企業和品牌所追求的事業是什么都不知道。

更何況成為第一，意味著你的游戲已經結束。

2007年，諾基亞占全球手機市場41%的份額，其首席執行官登上了《福布斯》雜志的封面，并配以大標題：“諾基亞擁有10億客戶——手機之王誰與爭鋒？”，這真是一個巨大的諷刺。

還有如曾經如日中天，因為資本推動“成為第一”而行動的滴滴、OFO等等。

1）早年的華為也走入了類似的誤區

1995年-2005年：《華為基本法》——華為追求的是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求， 使我們成為世界級領先企業。

好在2005年更新了愿景升級了使命（2005-2017年）：

• 愿景：豐富人們的溝通和生活。
• 使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

2017年重塑后的愿景和使命——「把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界」。

誤區2：把「社會責任」當做愿景使命

有很多企業，會承擔社會責任或堅持專注某項公益事業，捐款，贊助，扶持，如希望小學，抗疫救災，脫貧共富，環保行動等等。

盡管有些捐贈值得稱頌，但除非本身就是這樣一個組織，否則這只是應該做的事情而已。就連蜘蛛俠都知道「能力越大，責任越大」。

有一些企業，會用一些CSR（企業社會責任）計劃來平衡或“漂綠”一些行為；還有一些企業，他們會將自己所做的慈善事業宣傳出去，并以此作為自己的文化；特別是一些企業，他們的慈善事業僅僅是作秀或者兌換資源，這就不再多說。

將企業的愿景使命等同于社會責任，與慈善事業掛鉤，既不能發揮凝聚團隊的作用，也無法吸引新一代用戶的認可，更不要說像指南針一樣指引方向。

更危險的是，在“時代的透明性”中，任何“表面行為”都無可遁形。

品牌猿：這兩個誤區根源在于——他們沒有意識到時代和人群的變化，沒有意識到愿景使命的「新價值」。

這種「新價值」對上一代人（60/70/80后）可有可無，但對于當下Z世代90后 ，下一代人00后，「使命和愿景」則是精準連接的新價值，深耕用戶的新入口，邊緣崛起的新機會；另一方面，也是一個公司/品牌的動力之源和引力所在。

這是一個人人都希望自己工作和生活有意義的時代，這也是一群希望參與比自身更偉大的事業的新群體。

三、「愿景和使命」的5個新取向

圍繞新時代，新人群，新趨勢，品牌猿整理出「愿景和使命」5個新趨勢和方向，供參考：

方向1：為顧客持續創造新價值

任何商業行為的唯一目的就是創造客戶——彼得·德魯克

這類方法看似簡單，但做到極致就如「天下武功唯快不破」的道理，無敵天下。

1）亞馬遜：致力于成為全球最“以客戶為中心”的公司

如果我們能夠做到這一點，那我們就是在做真正有意義的事情。這是我們能講述給子孫們聽的故事。這就是使命和工作的區別，如果是工作，你是不會有故事講給子孫們聽的?！愃魉?/p>

2）7-11：為顧客提供便利！

一切站在顧客立場上思考，而不僅僅是為顧客著想——鈴木敏文

注意：

• PS1：這類「愿景和使命」的核心在于——「認真對待」和「行動」，甚至需要成為整個公司組織的價值觀和經營哲學。
• PS2：「以用戶為中心」不是滿足迎合用戶需求，而是「站在用戶立場上思考」。
• PS3：如果沒有意識到以上兩點，或僅僅是聲明，不如換一個更符合創始人夢想的。

用戶思維內容可以參考《8000字干貨好文 ▏不知道這4條準則，別說你懂「用戶思維」》

方向2：社會責任

偉大的代價就是責任——丘吉爾

當你成為了一個偉大的企業，或者正在偉大的路上 ，需要及時刷新使命，以適應當下的狀態，“德不配位”，很危險。

1）微軟

微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默，“在過去13年里，讓微軟賺到的錢超過了地球任何人”，然而，就是這13年里，市值持續低迷，在宣布離任時，股票大漲。

2014年，薩提亞·納德拉接任首席執行官，《刷新》后的微軟因為「賦能全球每一人每一個組織」不但再續傳奇，還開啟了新的未來。

有幸看到，2022年，茅臺和五糧液相繼升級了自己的使命，擁抱「美好時代」，走向「和和美美」！

PS：創業公司，中小公司就不要去立這樣的flag，「遠大責任」固然吸引人，但是「真實」更重要。

方向3：共益向善

2007年，為了實現商業驅動社會向好，美國一家非營利組織共益實驗室（B Lab）首先提出「共益企業」（B Corp）這一新的商業形態。目前，全球已經有超過3600家共益企業/B型企業！

他們認為新的商業成功，應該是推動整個商業和社會環境的改善，取得商業和社會利益的雙重成就。

近20年來，歐美諸多DTC以此踐行，取得了相當的成就。

• innocent（天真）果汁：「我們要讓世界變得更美好、更健康。我們的使命是到 2030 年實現碳中和，將我們利潤的 10% 捐給慈善機構，并在我們的飲料中裝滿來自大自然的好東西?！埂?019年銷售額超過43億元人民幣，并被可口可樂投資。
• Allbilds（羊毛和椰子原料做的鞋）：「自然給予的使命，用更好的方式創造更好的產品」——2020年敲鐘上市，被小李子投資推薦。
• OATLY（燕麥奶）：「創造出健康的食品，同時為地球環境盡一己之力，降低對環境資源的破壞」——2021年敲鐘上市。

在中國，部分新銳品牌和新消費品牌亦投身于此，具有不俗表現。

• 多抓魚：我們相信「真正的好東西值得買兩次」，希望通過自然生態友好的消費模式來保護我們的地球。
• 好瓶HowBottle（用塑料瓶打造潮流單品）：致力于用美好商品的方式，來介入解決一次性塑料問題，同時以產品為媒介，傳遞可持續生活理念。

這一理念正擴散至全球頂級品牌，寫進目標、愿景和使命的比比皆是。

宜家：我們的愿景超越了家居用品本身。從采購原材料的社區，到宜家產品讓顧客過上更可持續的居家生活，我們希望我們的業務對世界產生積極的影響。

2020年，帝亞吉歐宣布，計劃在2030實現零碳排放；2021年，絕對伏特加宣布，到2025年釀酒時采用85%的可再生能源，并將副產品重新用作農場動物的燃料或食物；

2021年，Burberry承諾至2040年底實現氣候正效益；Chloé 宣布正式成為 B-Corp 認證企業。

這類方向的品牌會把社會，經濟、政治等目的成為存在的核心，把產品、服務等商務當做籌碼，他們的使命往往以專注“某個事”——「去發現有沒有可能用商業工具來修補社會」。

• PS1：此方向核心在于，品牌會把「做好事」作為品牌的DNA，「做好事」是每一天切實行動，是一種生活方式，而不是等企業壯大后再去「做好事」。
• PS2：你還會發現，從方向3開始，新取向的「愿景和使命」是品牌行動，而不再是企業行為。

方法4：品牌態度和生活方式

我們已經處在一個“主權進化”的新消費時代，創業者，員工和個人都希望品牌除了高品質產品/服務，還有更多的幫助，它能夠幫助我們改變自己的生活，能帶給心理上的某種滿足。

正如馬斯洛所說，“人們在眼前需求滿足之前，會去更高階的尋找新需求?！?/p>

在此方向探索的品牌開始縱深進化：星巴克、蔦屋書店、無印良品、lululemon露露檸檬，蔚來、三頓半、阿那亞…….

• 星巴克：激發并孕育人文精神——每人、每杯、每個社區！
• 蔦屋書店：為生活提案！
• lululemon（露露檸檬）：傳達“熱汗生活方式哲學”為初衷，幫助人們實現更加有意義的生活目標。
• 蔚來：我們的使命是為用戶創造愉悅的生活方式！
• 阿那亞：“人生可以更美”，是阿那亞的品牌理念，也是阿那亞的使命所在。我們將共同打造基于文化和價值觀基礎上的新型親密關系，在此過程中，追求更多智慧、自我實現，以及更多的愛。
• 三頓半：我們想做的，是通過產品開發和傳播設計，表達和呈現，精品咖啡的更多可能，希望精品咖啡，可以成為一種生活方式的日常，變得更觸手可及。

這個方向上，品牌「愿景和使命」不激進，不浮夸，但是需要持續探索，融匯創新，不斷將品牌和支持者之間存在的價值上升到一個更高的層次。

方法5：因夢而生和志同道合。

「夢想有多大，舞臺就有多大」——企業，產品，品牌和產品都是實現夢想的工具。

這個「夢想」一般來自創始人/團隊，可以很大，就如喬布斯、馬斯克一樣。

也可以很?。?/strong>