編輯導讀：投資、消費、出口作為拉動GDP增長的三駕馬車，都在不同程度上受到了疫情的影響。在這種情況下，如何擴展新的渠道、擴大新的銷售增長點便成了重點。本文作者從經營體系方面分享了“員工內購”這種營銷模式，一起來看一下吧。

一、專題概述

疫情當下、生存艱難！作為拉動GDP增長的三駕馬車，投資、消費、出口都不約而同受到影響。投資停擺、消費謹慎、出口受限。

作為企業當然更要提效降本。在勒緊褲腰帶過日子的同時，拓展新的營銷渠道、擴大新的銷售增長點更應該成為下來業務的重點。無論是直播、還是私域、或者外賣都是拓展新的渠道的途徑。

人不能不生存，要生存就必然有需求。消費需求不是斷絕，只是因疫情帶來的收入不確定而變得謹慎，只是因疫情帶來的物理隔離轉換成線上化。

樹挪死、人挪活！消費者在變，消費陣地在變，渠道自然要變。今天將會給各位分享當下的一種很有效的營銷模式“員工內購”。

整個專題將從“業務形態、經營體系、平臺能力、運營管理”四個維度進行分析。共分為四篇文章：

• 文章1：內購是不是一個好生意：業務形態篇
• 文章2：內購是不是一個好生意：經營體系篇
• 文章3：內購是不是一個好生意：平臺能力篇
• 文章4：內購是不是一個好生意：運營管理篇

二、內購的業務價值

在上一篇文章中，主要是從營銷角度來分析內購的可行性，沒有從“經營”角度做一次闡述，故而一些小伙伴在留言區也給我提出了疑問，非常感謝各位的留言。本篇文章將重點從“經營體系”層面進行分析。會從“價值分析、經營體系、KPI指標”三個角度進行闡述。

1. 定義

員工內購的定義：依托員工關系鏈構建的集品牌滲透、廣告傳播、客情搜集、產品推介、銷售成交于一體的營銷渠道。

2. 價值鏈分解

從定義層面，我們知道員工內購價值鏈分為5個階段，這5個階段也是員工內購成交的流程線。在這條流程中，因品牌辨識度和消費者決策周期不一樣（下圖所示的四維象限圖），則員工在流程中承擔的職責也是不一樣的。

若品牌辨識度高，且消費決策周期短，則員工承擔的是銷售員角色，員工在整個內購營銷線中要完成品牌滲透、廣告傳播、客情搜索、產品推介和銷售成交的所有職責。

若品牌辨識度低，且消費決策周期短，則員工承擔的是客情中介角色，即員工難以完成最后的成交轉化，需要借助專業人士才可完成。但是員工可以進行客情分析工作，可在了解客情需求后匹配對應的產品類別。員工作為客情中介的最佳優勢就是，相比于專業的銷售人員，客戶更容易將自己的想法告知給身邊的人，比如說預算、比如說個性愛好、比如說競品參考。

若品牌辨識度高，且消費者決策周期長。則員工的圈子有可能都難以觸達到最終的決策者，但是員工可以做廣告主，可通過關系鏈進行品牌滲透。

3. 價值分析

1）員工內購是一種疫情下的企業營銷渠道，而不僅僅是給員工的福利；

員工內購一方面可作為福利平臺和特品和樣品傾銷平臺。另外一方面，也是更重要的方面是成為企業營銷渠道。企業可通過員工內購機制增長收入、獲取客情、推廣品牌。

無論是最終可否獲取到訂單，可我們知道營銷就是一個漏斗模型，只有足夠多的品牌曝光，才有足夠多的客情信息，也才會轉化成足夠多的成交訂單。

2）員工內購可提升員工的經營意識和市場服務意識，減少成本中心部門和利潤中心部門的對立；

對于研發部門和職能平臺，在日常工作中是很難理解業務前端的經營壓力的。也很難有用戶服務意識。所以才會有IPD。要實現“利出一孔、力出一孔”。一方面要依靠管理機制，另外一方面也可依靠全員營銷。

莊子曰，子非魚，焉知魚之樂。這個世界沒有真正的感同身受，只有刺骨的冷暖自知。你不可能讓別人理解你的痛苦，也沒法讓別人為你做出改變。而企業要經營，無論是阿米巴經營，還是IPD變革，都是為了提升企業員工的經營意識，這個方向是毋庸置疑的。

與其讓員工作壁上觀，不若讓全員親身經歷。

3）員工內購可提升企業品牌力和影響力，可加大私域平臺的構建能力，拓展私域流量。

員工內購若無法讓員工實現“銷售員”角色，也可讓員工做客情中介，最低要求也可讓員工做廣告主?，F在朋友圈廣告得多貴、現在公域流量的成交用戶價得多高。所以要是能夠通過員工內購實現品牌傳播，同時還和搭建私域流量池，不失為一種美事。

三、內購的經營體系

下來我將會詳細從經營體系、產品設計、日常運營三個方面來說明員工內購平臺。經營體系是指員工內購要采用哪幾種經營機制做該業態的發展。就比如要用免費+增值服務做游戲、要用性價比+ 智能家居生態做小米生態鏈。

1. 要一部分人先富起來、更要大家共同富裕

員工內購的經營最忌諱的就是部分員工依托渠道優勢，占據內購榜首。而因為要推進內購，故而公司必然投入資源，而這些資源被少數員工攫取，薅了內購的羊毛?？善胀▎T工因為欠缺渠道、欠缺經驗。結果難以成單。這如同搶票平臺一樣，黃牛有服務器囤積了大量火車票，而普通大眾買加速包也搶不到一張票。

所以，內購的第一個經營策略就是“要一部分人先富起來，更要大家共同富?！?。允許一部分人起帶頭作用（當然也要做適當的限制）。更重要的經營重心是如何扶持更多的普通員工富起來。這也符合長尾理論這一商業模式，在上一篇文章中的“員工圈層分布模型：單峰模型”中也有詳細闡述。

2. 要特種兵（內購節），更要野戰軍（全年內購）

員工內購要打造自己的6.18、雙11狂歡節，從而集中爆發式驅動成單。這種策略可以在不影響現有渠道的基礎上，實現內購渠道拓展。內購渠道其實和現有營銷渠道存在一定的競爭關系。若想不形成價格沖擊，不影響既得利益者的收益，那么打造內購自己的狂歡節是非常有必要的。

眾所周知，電商平臺有平臺經營者實現平臺的曝光率，線下渠道有門店傭金和商超實現流量的獲取。而內購渠道若只是依靠內購狂歡節想實現銷售增長，是遠遠不夠的。

從價值鏈分析可知，銷售員要實現成交，必須也要依靠品牌滲透 > 廣告傳播 > 客情搜集 > 產品推介 > 銷售成交這5個階段。銷售員日常就在積累客戶資源，積累人脈資源。而員工日常還要從事日常工作，不要說沒有客戶資源沉淀，哪怕是有客戶資源，在臨門一腳那一刻，也會因為經驗不足而無法成交。

所以、要實現內購的可持續運營，我們的第二條經營策略就是“要特種兵（內購節），更要野戰軍（全年內購）”。

要實現這個經營策略，對我們的日常運營、對我們的IT系統產品設計都提出了更高的要求。

3. 要VIP服務（一對一回復員工咨詢）、更要超市自助（員工自助營銷學習社區）

員工內購還有一個經營痛點，就是員工因為不了解產品、不熟稔銷售等，故而強依賴于內購運營人員。這就會造成內購運營人員每天大量時間就被各種常規、簡單的咨詢所占用。而要是不回復員工，還會被員工吐槽說因內購運營人員不配合而造成丟單。

所以，我們需要為員工搭建一個自助營銷學習社區，提升知識沉淀率，提高員工自助解決率。這也是我們的第三條經營策略“要VIP服務，更要超市自助”。

4. 不要分銷（大宗采購）、只要零售（零售到家）

現在很多企業已逐步在拋棄分銷商，因為分銷商會壓貨，而且要是貨物賣不出去公司還要補差。這會造成雖然經營業績短期內看起來很亮眼，可到年末一盤賬，卻發現公司根本沒有賺錢。

內購也會存在這樣的情況，內購忌諱分銷商渠道銷售，準確的說是內購絕對禁止分銷商渠道模式，內購只有零售。要零售到家。

四、內購經營KPI指標

結合上面的經營體系，我們可以簡單設計一下內購的經營KPI指標。在此就不詳細闡述，我們留待第4篇文章：內購是不是一個好生意：運營管理篇 來詳細描述。在這里就起個頭。

1）關注內購IT平臺的功能有效性；

絕對不要參考商業電商平臺去搭建內購平臺，內購有自身的經營邏輯，有特殊的使用用戶（普通員工）、有差異的服務場景（比價、培訓）。所以一定要關注IT平臺的功能有效性。

2）關注內購運營團隊的組織效率；

絕對不要投入大量的內購運營團隊去做運營支撐，限定內購運營團隊人數，定義團隊的職能邊界和時間占比。才可用最少的運營投入獲得最大的利潤生長。

3）關注內購的一二級分銷拓展率；

絕對不要將內購限定在一級分銷（員工自身），而應該要將員工的朋友、員工的朋友的朋友都納入到分銷渠道之中，采用共享經濟、提升影響力。

4）關注內購的員工關系鏈轉化率；

絕對不要只關注最終的成交金額，而應該采用“營銷價值鏈”的漏斗模型進行轉化率分析，比如發了多少廣告、有多少客情咨詢、有多少首次下單。有多少二次成交。要用數據去衡量一個員工的轉化漏斗情況。從而發現員工在模型中哪個階段是瓶頸。

5）關注內購經營的可持續性；

絕對不要只關注短期狂歡節的收入，而應該要聚焦整年的內購營收，從“可持續經營”角度來分析內購的經營健康度。

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