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在流量紅利匱乏、賽道擁擠的當(dāng)下，這可能是無(wú)數(shù)品牌想破腦袋的問題。但無(wú)論品牌給出什么樣的答案，能讓消費(fèi)者印象深刻的無(wú)外乎兩種：【體驗(yàn)特別好】和【體驗(yàn)特別壞】，并且在大多數(shù)情況下，“壞的”總是比“好的”更容易傳播和被記?。ǖ@然這并不是品牌營(yíng)銷的初衷）。

比如在這段網(wǎng)購(gòu)經(jīng)歷中：小Z于6·18當(dāng)日下單了一件預(yù)計(jì)發(fā)貨日為7月23日的預(yù)售款商品。雖然商品已經(jīng)標(biāo)明了發(fā)貨時(shí)間，但根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷可能會(huì)提前發(fā)貨，于是在下單一周后向客服咨詢是否會(huì)提前發(fā)貨并得到了肯定答復(fù)。

• 于是小Z很是期待：“快點(diǎn)發(fā)貨吧，等好久啦!”
• 沒想到客服回復(fù)得迅速又兇猛：“本來就是預(yù)售，而且等7天也不算久。”

原本還算不錯(cuò)的一段網(wǎng)購(gòu)體驗(yàn)，因?yàn)榭头倪@句話跌入谷底。

一、洞察現(xiàn)象：是什么讓購(gòu)物體驗(yàn)值急轉(zhuǎn)直下?

我們不妨從消費(fèi)者的角度還原一下小Z的心理變化：

• 下單時(shí)，雖然預(yù)售時(shí)間較長(zhǎng)，但因?yàn)閷?duì)商品的期待所以做好了“漫長(zhǎng)等待”的覺悟；
• 下單一周后：想到過去預(yù)售訂單提前發(fā)貨的經(jīng)歷，猜想這次可能也會(huì)提前發(fā)貨；
• 咨詢客服后：得到客服“提前發(fā)貨”的肯定而感到意外驚喜，卻被客服回懟“7天不算久”，體驗(yàn)發(fā)生轉(zhuǎn)折；
• 發(fā)起投訴：不僅沒有兌現(xiàn)提前發(fā)貨的承諾，而且直到原定發(fā)貨期也遲遲未發(fā)貨;對(duì)待客戶咨詢只有自動(dòng)回復(fù)、而不再正面回應(yīng)；
• 取消訂單：即使投訴發(fā)貨時(shí)間后也仍然未發(fā)貨、無(wú)解釋；
• 售后評(píng)價(jià)：客戶前端提交取消訂單理由為發(fā)貨原因，商家卻擅自修改為顧客“不喜歡/不想要”。

復(fù)盤從【下單】到【取消訂單】全過程，一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在客服答疑的后半段。面對(duì)顧客的詢問與期待，客服認(rèn)為“預(yù)售款就應(yīng)該等”、“等7天不算久”。

盡管不排除客服窗口文字交互的特殊場(chǎng)景可能會(huì)帶來理解偏差，但這在顧客看來很容易產(chǎn)生客服強(qiáng)硬傲慢、服務(wù)上綱上線的感受。發(fā)貨時(shí)間長(zhǎng)而且客服態(tài)度差，成為顧客該階段、對(duì)該商家最深刻的記憶點(diǎn)。

隨著后續(xù)發(fā)貨速度、客服響應(yīng)等持續(xù)不按原定計(jì)劃履約，【新的】壞體驗(yàn)與【舊的】記憶點(diǎn)相互影響，更加激化了顧客體驗(yàn)值持續(xù)走低，直到顧客完全被激怒。于是在整個(gè)消費(fèi)過程中，雖然顧客“記住”了品牌，但卻背離品牌營(yíng)銷的初衷。

二、探究本質(zhì)：是什么導(dǎo)致品牌激怒顧客?

表面上，顧客怒氣值飆升、體驗(yàn)值下降的誘因在于客服態(tài)度差、發(fā)貨速度慢等問題，但如果要進(jìn)一步深究造成客服態(tài)度差、發(fā)貨速度慢的根因，答案可能出在商家對(duì)客戶體驗(yàn)的管理意識(shí)薄弱。

• 比如前文中導(dǎo)致購(gòu)物體驗(yàn)由好到壞轉(zhuǎn)變的客服回復(fù)，“訂單還在預(yù)售期”、“等7天不算久”的措辭一方面有悖于客服崗位“服務(wù)”的本職責(zé)任，另一方面還能看出其對(duì)顧客核心訴求的理解不到位，甚至把不耐煩的情緒也傳遞給了顧客；
• 再比如發(fā)貨時(shí)間的問題，從預(yù)售期一個(gè)多月(顧客預(yù)期)→到客服回應(yīng)提前發(fā)貨(顧客期待)→再到預(yù)售期后仍超時(shí)未發(fā)貨(顧客失望)，這過程中，一方面是商家持續(xù)未履約本身也伴隨顧客從期待到失望的情緒變化；另一方面，還有商家對(duì)顧客情緒變化的無(wú)視，都是導(dǎo)致并加速顧客由喜轉(zhuǎn)怒、情感曲線一路下滑的原因。

到這里，我們至少可以看到，顧客體驗(yàn)管理在品牌營(yíng)銷過程的影響中至少有2點(diǎn)：

其一，體驗(yàn)管理拼的是“短板”、管的是全程。

我們會(huì)因?yàn)槌A(yù)期的驚喜而對(duì)品牌另眼相看，同樣也會(huì)因?yàn)槌A(yù)期的失望而將品牌關(guān)進(jìn)小黑屋。在高度同質(zhì)化的營(yíng)銷賽道上，當(dāng)品牌的長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)不再明顯，短板就成為衡量品牌整體客戶體驗(yàn)水位的重要標(biāo)尺。也因?yàn)檫@樣的特性，所以更加要求品牌的體驗(yàn)管理工程要更注重全局視角。

其二，一線員工的表現(xiàn)是檢測(cè)體驗(yàn)管理成效的重要“成績(jī)單”。

顧客體驗(yàn)產(chǎn)生于和品牌交互的過程中，對(duì)于品牌營(yíng)銷場(chǎng)景而言，一線員工直接對(duì)客溝通，他們的體驗(yàn)思維與體驗(yàn)意識(shí)直接決定了顧客對(duì)品牌整體體驗(yàn)值的判斷。

于是，能在營(yíng)銷過程培養(yǎng)良好的顧客體驗(yàn)，品牌至少要做到3點(diǎn)：

1）看見服務(wù)現(xiàn)狀下的體驗(yàn)短板；

2）注重在全局視角下的解決問題；

3）把顧客體驗(yàn)管理的意識(shí)透?jìng)鞯揭痪€。

三、尋找方法：讓品牌長(zhǎng)紅的顧客體驗(yàn)，到底怎么做?

1. 看短板

所謂“看見”短板，更多是通過調(diào)研的方式獲取顧客反饋。隨著電商越來越成為主流消費(fèi)渠道，顧客與品牌之間的互動(dòng)更加脆弱，調(diào)研手段需要更及時(shí)、更有效。

• 放在過去，線下門店是主流的銷售渠道，門店導(dǎo)購(gòu)與顧客的面對(duì)面溝通，使顧客情緒、顧客體驗(yàn)等信號(hào)更易于捕捉和判斷，形成雙向互動(dòng)的良性循環(huán)；
• 而現(xiàn)在，電商平臺(tái)發(fā)展以及品牌自有的線上營(yíng)銷體系逐步構(gòu)建，App、小程序、公眾號(hào)等等，顧客通過簡(jiǎn)單搜索就能找到各同類品牌商品體系，但品牌卻很難在公域流量中精準(zhǔn)獲客并長(zhǎng)期維系，品牌與顧客的“羈絆”持續(xù)被削弱。

于是，為了適應(yīng)線上線下的營(yíng)銷模式，方便品牌在顧客消費(fèi)過程中更快速“讀取”顧客滿意程度、消費(fèi)體驗(yàn)與感受等信號(hào)，一個(gè)數(shù)字化的調(diào)研系統(tǒng)成為數(shù)字化營(yíng)銷場(chǎng)景下客企雙向互動(dòng)的必需品。

2. 看全局

根據(jù)倍市得發(fā)布的《2021客戶體驗(yàn)管理白皮書》，當(dāng)中有這樣一個(gè)案例：

某高端電器品牌常通過短信的方式收集顧客對(duì)產(chǎn)品的綜合反饋。比如針對(duì)某款吸塵器，短信問卷的內(nèi)容可能會(huì)從產(chǎn)品型號(hào)、外觀、操作、噪音、除塵、除螨等多方面、多角度地收集用戶的使用感受或產(chǎn)品意見等?？此迫鎱s仍然存在局限性，比如：

• 在數(shù)據(jù)「真實(shí)性」和「時(shí)效性」上，短信問卷通常是由商家在用戶購(gòu)買一段時(shí)間后批量推送的，對(duì)很多消費(fèi)者來說，他們就只能通過回憶來填寫和反饋感受，問卷上所填寫的體驗(yàn)和實(shí)際情況有出入在所難免；
• 在數(shù)據(jù)「深度」和「廣度」上，通過提問具體問題收集到的體驗(yàn)反饋，只會(huì)停留在產(chǎn)品好不好看、好不好用等主觀感受上，對(duì)于如何改進(jìn)和優(yōu)化缺少實(shí)際的指導(dǎo)價(jià)值。

為了解決上述問題，該品牌基于客戶體驗(yàn)地圖梳理出消費(fèi)者購(gòu)買和使用產(chǎn)品的整個(gè)「客戶旅程」，包括銷售、產(chǎn)品、物流、售后、客服等各個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)，雙方根據(jù)產(chǎn)品的購(gòu)買渠道，包括實(shí)體門店、網(wǎng)上商城、手機(jī) APP、小程序商場(chǎng)等不同「場(chǎng)景」，進(jìn)一步分析客戶消費(fèi)動(dòng)機(jī)、體驗(yàn)感受等。

將「客戶旅程」和「場(chǎng)景」兩個(gè)維度交叉，品牌方梳理出產(chǎn)品銷售和服務(wù)過程中的所有客戶接觸點(diǎn)。找到合適的接觸點(diǎn)、選擇合適的方式、合適的時(shí)間推送相應(yīng)的客戶體驗(yàn)調(diào)查問卷，從而實(shí)時(shí)收集產(chǎn)品銷售和服務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的顧客體驗(yàn)和反饋。

從全局視角出發(fā)，該品牌更準(zhǔn)確定位問題、準(zhǔn)確改善體驗(yàn)，并實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)管理的改善優(yōu)化。

如果用這個(gè)觀點(diǎn)看文章開篇提到的網(wǎng)購(gòu)案例，更全局的體驗(yàn)管理思維意味著該商家應(yīng)該注意到：低價(jià)只是招徠顧客下單的手段，而后續(xù)的客服窗口、發(fā)貨環(huán)節(jié)、售后退換貨等環(huán)節(jié)才是決定能否留下訂單、留下顧客的重要杠桿。

3. 看一線

關(guān)于一線員工體驗(yàn)思維的重要性，前不久因?yàn)榕乃舛煌粕蠠崴寻竦摹皬埿∪币呀?jīng)為我們上了生動(dòng)的一課。一把不能拍蒜的菜刀確實(shí)顛覆大多數(shù)人的認(rèn)知，但站在客觀角度來看，客服“不建議拍蒜”的回復(fù)其實(shí)是專業(yè)解讀，并沒有錯(cuò)(此前有發(fā)文專門分析過)。

怎樣在兼顧業(yè)務(wù)專業(yè)性的同時(shí)讓顧客理解和接受，就需要一線員工懂得換位思考、在理解的基礎(chǔ)上解決顧客訴求(而不是生硬解釋不建議——雖然對(duì)卻不對(duì))。

但事實(shí)上，具備體驗(yàn)思維并非所有一線員工都能做到，這一方面需要企業(yè)加強(qiáng)員工體驗(yàn)思維的培訓(xùn)(讓員工主動(dòng)形成體驗(yàn)思維)；另一方面還需要基于體驗(yàn)管理目標(biāo)建立起科學(xué)系統(tǒng)的指標(biāo)考核體系(通過監(jiān)督體系推動(dòng)員工養(yǎng)成體驗(yàn)思維)。

四、觀點(diǎn)總結(jié)

回到開篇的問題：品牌如何讓顧客記??？

答案在于管理顧客體驗(yàn)并形成體驗(yàn)價(jià)值的良性循環(huán)，而為了實(shí)現(xiàn)“管理并賦能”的目標(biāo)：

其一，品牌首先要了解自己的短板在哪，相較于同質(zhì)化趨勢(shì)明顯的行業(yè)整體現(xiàn)狀，短板決定了品牌的整體服務(wù)“水位”，某種程度上也是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種體現(xiàn)。于是，為了形成知己知彼的監(jiān)測(cè)體系，品牌需要構(gòu)建起體系化的調(diào)研體系；

其二，由于顧客體驗(yàn)的波動(dòng)性，顧客選購(gòu)環(huán)節(jié)的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)并不代表付款環(huán)節(jié)依然感覺良好，同樣的在售后維修環(huán)節(jié)也可能產(chǎn)生不佳體驗(yàn)，所以品牌對(duì)于顧客體驗(yàn)的洞察體系需要注重全流程視角下的洞察與分析；

其三，無(wú)論線上化發(fā)展如何高端前沿，最終都離不開服務(wù)于顧客的本質(zhì)，因而對(duì)于一線員工有更高要求的體驗(yàn)管理意識(shí)和能力，所以，向員工傳達(dá)優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)理念也成為“必要選項(xiàng)”之一，比如合理的考核體系、三觀一致的企業(yè)文化，等等。

最后，愿品牌長(zhǎng)紅，而不是黑紅……

本文由 @是阿白呀 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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