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榮耀標識To B 生意如何做大做強？
有很多搞生產批發(fā)的B2B企業(yè)，盈利較低，無法做大做強，被人熟知，那么對于這樣的To B 企業(yè)，該如何解決當前問題，提高知名度，實現創(chuàng)收？作者分享幾點自己的想法，希望對你有所啟發(fā)。
最近有個做水果批發(fā)的朋友問我，怎么才能把生意做到洪九果品那樣大？
這的確是一個好問題。
作為制造大國，中國最不缺的就是搞生產批發(fā)的B2B企業(yè)。他們主要分成了兩類：
一類是寶立、洪九等擁有知名度的品牌，他們有客戶不愁錢，閑暇之余還能沖擊一下上市；
另一類則是叫不出名字的，能生產，但多數是代工，不僅受制于人，利潤還極低。
都想成為前者，但很遺憾，中國多數B2B企業(yè)屬于后者。
如果你是TO B企業(yè)，你會如何解決這個問題？一點小想法，分享給你。
01 靠近消費者，變被動為主動
先想象一下：假如你是一家生產銷售包裝材料的老板，你會怎么推銷你的產品？
找渠道？甚至是拉關系找人脈？還是別的什么途徑。
很多B2B企業(yè)老板有個特點，他們認為做B2B行業(yè)其實是做關系，能不能成功，取決于關系好不好，這也就導致銷售員在B2B營銷中扮演至高的作用。
不能說這個辦法不好，但我們常說，做生意，如果你處于被動了，那這一定不是最佳的方法。
比如你東西過時了賣不出去，繼續(xù)存放又會面臨更大的損失。于是你找了一群人去推銷，然后對方告訴你產品過時了，但因為我們關系好，你降價才收，你賣不賣？
我相信最后結果一定是賣，因為被動，你就無法選擇。
怎么做呢？跳出傳統(tǒng)思維，向消費者靠攏，變被動為主動。
利樂當初就是這么做的。
利樂是瑞典一家生產包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備的公司，剛進入中國牛奶市場時，由于國人沒有喝奶的習慣，利樂包裝的市場需求很有限。
這時候，利樂做的第一件事不是托關系，找渠道，而是讓中國人喝奶。
早在1961年，利樂就發(fā)明了超高溫無菌灌裝技術，延長了牛奶的儲運和銷售時間。借此，利樂通過市場培育工作，讓中國消費者了解、喝上并喜歡上牛奶，等到牛奶市場激活后，再占領中國牛奶包裝市場。
今天，在國內市場，消費者每喝的10罐液態(tài)奶、軟飲料的紙質包裝中，至少有8罐是利樂提供的生產線和包裝材料生產。蒙牛、伊利、光明、匯源、娃哈哈等都是利樂的客戶。
有沒有覺得這種方法很熟悉？
特勞特定位理論強調，如果可以，品牌要盡力挖掘空白市場，成為品類第一。
這對B2B企業(yè)同樣有效，但不是所有企業(yè)都適合這種方法，因為培養(yǎng)消費意識需要花費更多的金錢和精力。
但接觸消費者，一定是B2B企業(yè)破局的關鍵。
傳統(tǒng)思維是，B2C企業(yè)根據市場需求向B2B企業(yè)下訂單，然后B2B企業(yè)再按照客戶的需求進行生產，這導致TO B企業(yè)長期處于被動的狀態(tài)。換句話說，如果TO B企業(yè)接不到訂單，就面臨虧損和破產。
但如果你繞開B端客戶，主動發(fā)現消費者需求，生產之后再向B端企業(yè)出售，情況會不會有所不同。
這時，B2B企業(yè)不再是被動選擇，而是擁有主動權，在和客戶議價時，也更有優(yōu)勢。
02 要不要做品牌？
在我們咨詢的客戶中，其實已經有人在這樣做了。
但他做了后發(fā)現效果還是不好。產品生產出來了，但愿意相信自己和嘗試的客戶很少，最終新產品只有降價才能勉強出售。
這其實不是模式錯了，而是品牌戰(zhàn)略的失誤。
TO B企業(yè)該不該做品牌一直存在爭議。
做了，耗費時間精力財力倒是其次，關鍵還得看有沒有效果，否則錢花了，沒效果也等于沒做；不做，又始終受制于客戶，不得不壓低報價，利潤微薄。
但你有沒有發(fā)現，你猶豫的其實不是做不做品牌，而是對結果風險的可控性問題。
比如，你是做復合調味料的TO B企業(yè)，如果你投了100億去做品牌，無非出現兩種結果，做好和沒做好，這個結果是未知不可控的；
相反，如果你只是將產品壓低價格賣給客戶，你會發(fā)現，盡管利潤低，但多少能賺點錢。
相比未知局面，管理者往往更傾向于可控的選擇。
害怕未知，是人的本性。但不突破未知，你永遠不知道你的可增長空間在哪里。
很多人說，洪九勝在品類稀有，對，但不盡然。
如果只做批發(fā)不做品牌，我相信今天水果市場第一股一定是其它品牌而不是洪九。
農夫山泉之所以能夠成功，并不是因為它真的“只做大自然的搬運工”，而是品牌建設的力量。
今天技術的可復制性，已經讓任何一個企業(yè)能夠通過改進設備、引進先進技術和管理模式來提升產品質量，獲得優(yōu)勢，因此只靠產品批發(fā)獲取利益是短期不可靠不穩(wěn)定的。
與之相反，品牌是企業(yè)長久建立的用戶忠誠度，一旦占領心智，便很難被超越，其所帶來的利益也更可靠穩(wěn)定持久。
B2B企業(yè)美國波音公司就是個很好的例子。
早些時候，波音公司從來看不起品牌，認為波音足夠大，沒必要做品牌，但后來競爭公司增多，波音由于缺乏品牌影響力，業(yè)務大不如前。
直至2000年，波音公司正式確立品牌戰(zhàn)略，開創(chuàng)品牌發(fā)展，才重新取得更大的業(yè)績。
今天，波音公司的地位和價值相信已經不用我多加贅述了。
同樣的，微軟、西門子、英特爾這些B2B企業(yè)，在品牌價值作用下，至今在消費者心中仍有重要價值。
而麥肯錫咨詢公司在調查研究后也發(fā)現，在增強信任、規(guī)避風險和提高效率方面，品牌對于B2B企業(yè)的影響都要大于B2C企業(yè)。
所以，即使是TO B企業(yè)，也不應該回避品牌戰(zhàn)略。
03 重視品牌輸出而非產品輸出
有產品，有品牌，你就已經成功一半了。
但你還有一件重要的事：向消費者輸出品牌。注意，我說的是消費者而不是你的企業(yè)客戶。
比如小米剛出來的時候，雷軍就四處宣傳小米的手機是富士康工廠代工的。眾所周知，富士康為iphone手機的代工廠，掌握著大量先進技術，雷軍的宣傳也因此讓小米在消費者心中有了質量保證。
但試想一下，如果消費者不知道富士康是誰，那小米的宣傳還有意義嗎？
顯然沒有。這就是富士康對終端消費者傳遞的品牌價值。
很多時候，B2B企業(yè)在出售產品過程中，常出現過度強調產品輸出而忽略了品牌和公司輸出的問題。
比如你給一個很牛逼的企業(yè)代工生產，你不僅沒有品牌宣傳，就連產品上也沒有公司品牌露出，那對于終端消費者來說，你還是一個不知名的代工廠，更不會考究你生產的產品部分。
這也是很多B2B企業(yè)做好了產品和品牌之后，發(fā)現在業(yè)內名聲很大，但消費者不知道的原因。
B2C企業(yè)在尋找供應商時，往往會花費大量時間和精力進行挑選，因此他們總能找到業(yè)內知名而消費者未知的B2B公司，但消費者不同，如果你沒直接告訴他們，他們很可能忽視你的品牌。
因此，B2B企業(yè)需要做的是，像富士康一樣，向消費者傳遞品牌價值。
在PC行業(yè)發(fā)展的早期，消費者根本不關心設備里使用的是什么處理器。作為處理器生產商的英特爾意識到，消費者的這種觀念使它處在一個受制于下游企業(yè)的不利境地，必須做出改變以取得市場主動權，從而擺脫下游企業(yè)的束縛。
英特爾是怎么做的呢？
1991年，英特爾推出首個廣告語“Intel Inside”，并將這個短語作為鋪展渠道的手段，以5%的返利出現在了200多個配有英特爾處理器的品牌設備上。
通過大量的廣告宣傳，和英特爾處理器此前在PC市場的技術領先地位，讓“Intel Inside”為英特爾在消費者心中樹立了知名的產品品牌形象，并以此提醒終端用戶，他們購買的設備包含英特爾的技術，并且英特爾會提供他們期望從英特爾獲得的性能、質量、可靠性和兼容性。
這種宣傳方式一方面建立了英特爾在消費者心中的領導地位，反過來也促使PC廠商采用英特爾的產品。
英特爾成為最大的獲利者。
04 結語
今天國內不乏B2B企業(yè)能生產好的產品，但由于缺乏正確的經營思維，他們始終深陷低利潤的桎梏，這也導致中國制造業(yè)始終處于大而不強的局面。
然而中國要從制造大國走向制造強國，勢必需要擺脫傳統(tǒng)的經營模式，向消費者靠攏，向品牌靠攏。
以上。
作者 ：沐九九，編輯：黃曉軍，公眾號：滿意公司（ID：mygsok）
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