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榮耀標識把單品當入口，積累用戶資產(chǎn)：談談我對蘋果產(chǎn)品的4點思考
企業(yè)要如何打造產(chǎn)品壁壘，保證自身的長遠發(fā)展？也許你可以借鑒蘋果公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略，即積累用戶資產(chǎn)，并做好消費者的預期管理，再結(jié)合一定的戰(zhàn)略布局。本篇文章里，作者就對蘋果公司的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略做了拆解，一起來看。
我一直用蘋果產(chǎn)品，在我心目中如果拿它和友商比，具體好在哪里？只需要一點兒就夠，那就是“系統(tǒng)不卡”。
作為科技圈”春晚”，今年的iPhone沒有換發(fā)型卻把劉海剪掉了，這并不意外；算算日子，截止到2022年9月25日，庫克應該掌托蘋果11年零1個月。
面對安卓日益競爭，他帶領團隊實現(xiàn)了“后強人”時代的過渡，但并沒有從神壇跌落，而是回歸平穩(wěn)狀態(tài)繼續(xù)保持行業(yè)引領，同時也迎合社會發(fā)展大趨勢，實現(xiàn)蘋果產(chǎn)品從“科技奢侈品”向大眾消費品的轉(zhuǎn)變。
幾十年中，蘋果做產(chǎn)品一直處在“穩(wěn)定、低調(diào)”中前行，每一次的刀工可謂精湛，不多不少剛剛好，但我認為這只是一方面。
而另一方面也表現(xiàn)在蘋果公司“極端少生的戰(zhàn)術、消費者預期管理、營銷主被動關系經(jīng)營和未來科技方向判斷”綜合能力上，四者在企業(yè)成功發(fā)展中有著不可替代的作用。
一、極端少生戰(zhàn)術
與之相對叫做“多生戰(zhàn)術”，即“用數(shù)量和巨大消耗換取優(yōu)勢的方法”。
工業(yè)經(jīng)濟時期用戶都是單獨個體，互動方法比較傳統(tǒng)，管理層想要做創(chuàng)新無非就是研發(fā)下一代產(chǎn)品，不停迭代，互聯(lián)網(wǎng)之后社交網(wǎng)絡把人聚起來，不僅能改變生活方式，商業(yè)模式也隨之發(fā)生變化。
1985年至1996年之間，蘋果公司采用的“多生戰(zhàn)術”。
當年業(yè)務線冗余電腦和配件型號多達40多種，造成庫存臃腫、制造部門效率低下，運營層面、成本控制層面都做的極差，全年財報損失甚至高達10億美金。
同期的3年前，電腦操作系統(tǒng)也在加速迭代，微軟發(fā)布模仿Macintosh操作系統(tǒng)的Windows 95，IBM和康柏、Gateway等同類制造商也在制造英特爾芯片的電腦，與MAC相比都便宜不少，這讓蘋果市場占有率從鼎盛時期的16%驟降到4%。
怎么辦？
1997年喬布斯以“救火隊長”身份回歸公司后，用四象限矩陣分析法（BCG Matrix）重新處理業(yè)務線，并提出基于以“做最好的”為中心的戰(zhàn)略。
什么是四象限矩陣？
將市場占有率（產(chǎn)品在同行業(yè)最高占比）作為橫軸，增長率（年度銷售額）作為縱軸，分析產(chǎn)品生命周期以及哪些屬于公司可做可不做機會。
最終得出結(jié)論，他的目標只提供四種產(chǎn)品，兩種不同型號的臺式機，一種為普通人設計，一種為專業(yè)人士設計；兩種不同型號的筆記本，同樣為這兩類人。
這種更深層次的變化在于“簡化蘋果目標”后，將整個公司的人才和品牌效應聚焦在幾個關鍵的產(chǎn)品和市場中，至此，工程設計師才有精力全身心的“打造服務高端個人和專業(yè)市場的前沿產(chǎn)品”。
財報的扭轉(zhuǎn)源于iPod。
當年正處在互聯(lián)網(wǎng)和多媒體技術革命時代，美國市場已經(jīng)出現(xiàn)各種大大小小音樂播放器，人們愿意把歌曲下載到硬件上隨時攜帶，但都做的并不理想，于是，喬布斯憑借敏銳的嗅覺和充分考慮才決定躬身入局。
與發(fā)現(xiàn)問題相比，解決問題比較簡單。
蘋果公司直接收購SoundJam，并在此基礎上開發(fā)iTunes，同年10月推出Iopd產(chǎn)品實現(xiàn)無縫對接，僅用1年時間，iPod拉回整個公司應收。
那手機業(yè)務線怎么來的呢？
當年正值功能機向智能機過渡階段，對手是諾基亞、摩托羅拉這些標桿企業(yè)；要知道標桿意味著很難超越，因為市場認可先發(fā)者就是標準，而改變標準是很難。
這也給喬布斯上了一課。
如果第一代iPhone做功能肯定打不過這些傳統(tǒng)對手，于是只能開發(fā)新時代產(chǎn)品，將自己定義為標桿，重立山頭。
基于電腦經(jīng)營理念和iPod產(chǎn)品線思維，iPhone實現(xiàn)了跨界，iPod加上通訊設備成了“革命性產(chǎn)品”。
從第一代iPhone系列產(chǎn)品開始處理器和CPU均自己命名，所以才有的品牌故事“每一次都改變世界”的噱頭。
延續(xù)至今再看，蘋果手機系列的革新，不僅切中傳統(tǒng)品牌蛋糕，連后期新秀的安卓系列也不放過；這種極端“少生”背后一方面有著科技領頭作用，另一方面少才能保證產(chǎn)品利潤，進入高端市場。
多也就意味著“供應鏈管理”繁瑣，內(nèi)部組織資源臃腫，盡管看似占據(jù)較大市場份額，但如果不能帶來高利潤，反之不如不做。
此方面讓我深刻認知到，產(chǎn)品創(chuàng)新本身可以用“跨界思維”找新的增長曲線，當年把iPod做成iPhone，多數(shù)廠商大概率想不到的。
首要在感官上迭代傳統(tǒng)視角的眼光才能讓人覺得具備顛覆意義，其次“做最好的戰(zhàn)略”，少就是多（Less is more）意味著聚焦，不斷精簡元素只留下“有價值的”才能保證營收，在供給側(cè)飽和的當下，更值得人們學習。
二、消費者預期管理
預期（anticipate）即事先的期望，超越預期不僅要滿足期望，還讓人有“哇塞”的感覺。
看過國產(chǎn)手機發(fā)布會的人應該知道，有個重要特點，業(yè)界人士稱之為“堆料”式演講，即把能最好的硬件、攝像頭、電池、快充全用上，給用戶制造出一種“我非常強大”的錯覺。
該方面和SaaS公司銷售有些雷同。
以前帶團隊時有名銷售人員只要見到客戶就使勁“解讀”，闡述公司有多厲害、客戶有多少、軟件有什么功能等，結(jié)果最后發(fā)現(xiàn)“客戶要的東西”只有一丁點。
這源于兩點：
- 客戶需求少；
- 客戶知道的信息少。
可是，原本客戶知道的并不多，教育式的傳遞理念由于事先鋪墊許多功能，很容易造成客戶選擇時會強加一些額外信息，一旦交付，客戶預期沒有實現(xiàn)“體驗”就很差，最終，口碑自然就會逐漸缺失。
其實，這不怪產(chǎn)品只怪市場競爭太強烈。
往前看，庫克就任CEO后做市場不這樣，他不但不給，還改變許多消費者使用習慣的取舍。
如取消3.5mm耳機口，陸續(xù)推出廉價版和AirPods等產(chǎn)品，這些變化盡管在開始被人吐槽，一段時間后卻被連聲叫好，并對行業(yè)產(chǎn)生一定影響。
說明什么？四個字形容即“預期管理”。
由于先前蘋果公司鋪墊的產(chǎn)品具備革命意義，讓庫克接手后幾年中，市場對每一代iPhone都存在一種矛盾，用戶期待革命性創(chuàng)新，又期待比安卓更優(yōu)秀的功能體驗。
面對這種情況，怎么辦？
結(jié)合以往產(chǎn)品發(fā)展趨勢可看出庫克首先會滿足后者，用成熟的技術給用戶帶來更好體驗，然后再滿足前者，因為如果技術沒有成熟前或沒有足夠好體驗推出很容易失去市場。
比如：
5G之爭時安卓廠商大舉投入市場一年多后，遲到的iPhone12系列才有此功能，但并沒有措施太多市場份額，為什么。
一方面受限在運營網(wǎng)絡鋪設進度和5G殺手級應用的缺失，另一方面受限在大眾對5G手機優(yōu)劣勢的感知，導致?lián)Q機速度并沒有超出市場預期；這反而讓蘋果借助之前口碑累積，成為5G換機潮下眾多一線白領首選品。
該方面對我啟發(fā)很大。
做產(chǎn)品要適當管理客戶預期，不能因為對方有需求就立刻滿足，在“功能和體驗”兩者之間，后者更重要，優(yōu)質(zhì)體驗利于傳播但是功能不會。
所以，內(nèi)部體驗都無法過關時不要著急推向市場搶占份額，不僅傷害用戶還顯得戰(zhàn)略草率。
三、營銷主被動關系
什么是好的營銷？答案很明確“顧客驅(qū)動型”。
從事市場品牌管理7.5年中，我非常希望消費者可以因為相信、或者認同某個觀點來發(fā)自內(nèi)心的傳播公司的產(chǎn)品，而非被動通過強媒介接受渠道信息。
因為，這種相信帶來的主動傳播更容易培養(yǎng)用戶忠誠度，同時，比被動灌輸給用戶接受度要高很多。
認真觀察，iPhone就是這樣。
早幾年產(chǎn)品更新?lián)Q代時，可以輕易聽到身邊一些人說“自己是果粉”，甚至果粉能成為品質(zhì)的身份象征、態(tài)度證明。
這和蘋果在開始幾年主要的營銷思路、和整個公司“以用戶為中心”的調(diào)性非常相符。
你可以觀察下前幾年廣告畫面，早期的iPod宣傳中突出是“帶耳機的人”，手機突出的是“手機的用戶”、iPad廣告突出是“用iPad的小朋友”。
《早期iPod創(chuàng)意宣傳片截圖》
產(chǎn)品是配角，給出一種體驗感，甚至也很少能看到TVC（television commercial）物料中，出現(xiàn)“高清面板保護眼睛”類似的話來突出產(chǎn)品賣點，那個時期的用戶更愿意主動傳播，成為品牌忠實粉絲。
說明什么？讓用戶幫產(chǎn)品做口播是長線價值。
對比國產(chǎn)手機打法卻有明顯差異，鋪天蓋地市場投放一直沒停止過，只要是大家關注的明星、熱播電視劇、綜藝無一不放過。
這樣做最大好處能吸引更多消費者擴大規(guī)模，可一旦停止，也就意味著聲量就會下降。
同時，由于經(jīng)濟發(fā)展過快國民素質(zhì)參差不齊，國產(chǎn)手機公司并沒有把“超級用戶”經(jīng)營策略放在首位，而是更多思考產(chǎn)品怎么賣出去。
據(jù)記載《全球概覽》(The Whole Earth Catalog）喬布斯最喜歡的雜志之一，凱文·凱利（Kevin Kelly）在創(chuàng)辦《連線》之前曾是那里的編輯、出版人。
我相信喬布斯大概率深受“KK鐵桿粉絲理論”的影響，并且將這種理念有傳遞給團隊內(nèi)部。
所以，才有長效經(jīng)營客戶的理念。
高端運動休閑品牌“l(fā)ululemon”也同樣運用著該策略，極致產(chǎn)品力+用戶運營+垂直零售，短短幾年做出百億估值。
此方面讓我深刻認知到，產(chǎn)品打磨是具備可持續(xù)性的，你無法在一款商品上滿足所有人，但是體驗感就是很好的口碑；找到一部門對產(chǎn)品感興趣的人，將他們的使用感受推向大眾比自吹自擂的傳播更具備親民化。
從“強塞”到“共創(chuàng)”營銷關系思維的轉(zhuǎn)變，才是產(chǎn)品占領市場份額重要的開始，用戶才能成為源源不斷的流量池。
四、產(chǎn)品木馬戰(zhàn)略
這里的“木馬”并非指病毒，而是硬件、軟件結(jié)合互為一體形成增長飛輪。
對硬件管理基本可細分為原產(chǎn)品，配件、接口三大種類，前者眾所周知（iPod、iPhone、iPad、mac、iwatch+Apple TV），配件屏幕總成、鏡頭、聽筒等。
而接口，才是蘋果未來10年大生態(tài)。
就像最初推出iPod時就已經(jīng)構思出iTunes、APP store一樣，不信你看MagSafe無限充電未來可能不僅是一個充電器功能的滿足，可能基于磁吸功能產(chǎn)生更多可能性。
而卡套和手機殼只是對延展性的簡單展示，1000元的MagSafe Duo Charger則展示出進行集合的可能。
在我看來，這為未來埋下巨大伏筆。
早些年庫克在接受采訪中曾談到蘋果未來的三大方向，AR（頭顯和眼睛）、AI（人工智能）、和自動駕駛（汽車），如果要躬身入局三大賽道，以什么形態(tài)去切入呢？
只有兩種可能，硬件配件和軟件。
對于軟件的管理，蘋果的5大OS系列操作系統(tǒng)加上APP、Store、airdrop、airplay并用Apple ID、iCloud、AirDrop、AirPlay等功能將這些成分都連接起來。
軟硬兩結(jié)合，這種向上、向下、關聯(lián)生態(tài)路徑依賴做的非常完美，買任意i系列的硬件產(chǎn)品都可以升級其他i系列軟件，買任意i系列都離不開i。
想想看，iPhone，iWatch，iMovie，iTunes，iTunesU，iCloud，除去場景無法互通的方面，其他是不是基本都可以實現(xiàn)？
鑒于此，再結(jié)合蘋果官網(wǎng)推出的“年年換新機計劃”，可以看出，蘋果把硬件體驗作為基本功，作為與外界同行競爭的核心單元，通過切入足夠多的新中產(chǎn)用戶嘗試把握新一代發(fā)展趨勢。
所以這方面給我?guī)韱l(fā)非常大，做任何事情都要有一魚多吃的思維，在和客戶促成交易的第一階段要把體驗做完美，這才能夠不斷延展。
同理我們在許多知名企業(yè)身上也能看到，比如早些年的國美蘇寧，現(xiàn)在的淘寶天貓，為什么遠超行業(yè)水平？
因為他們做的不只是表面的電器或電商業(yè)務，都介入了供應鏈金融，以及物流、廣告等衍生配套業(yè)務，從而獲得超出同行的競爭力。
總而言之：
把單品當入口，積累用戶資產(chǎn)。
極端少生的戰(zhàn)術、消費者預期管理、營銷主被動關系的把控、軟硬件產(chǎn)品交叉木馬戰(zhàn)略，同樣也可以用在中小公司，任意兩者結(jié)合，都可以建立競品很難逾越的壁壘。?
專欄作家
王智遠，公眾號：王智遠，暢銷書《復利思維》作者，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。互聯(lián)網(wǎng)學者，左手科技互聯(lián)網(wǎng)，右手個體認知成長。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。
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