起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識經濟下行期，品牌自救的四個原則
今年經濟下行，在如此經濟環境下，品牌該如何突破重圍？本文以優衣庫的品牌營銷策略為例，深度講解了在經濟下行期品牌自救的四個原則供大家參，探尋品牌自救策略。
創業的人今年到底有多難呢？
過去下半年到今年3月，百度、騰訊、阿里巴巴等12家互聯網巨頭離職人數為21.68萬人；
特斯拉宣布將裁員約 10%，暫停全球招聘；
61%的軟件、互聯網類公司，市值遠低于2020年疫情前的價格；
Sea 第二季度虧損5.7億美元，高管團隊主動停薪；
我放這些消息不是想制造焦慮，而是想探討一個話題：經濟下行時，品牌如何實現逆襲？*我最近核心調查了優衣庫。日本經濟大蕭條時期，優衣庫銷售額增長了約160倍，經營利潤增長了1500倍，是比較典型的逆襲品牌，在文中會分享得比較多。（這不是廣告）
一、不要內卷，要去創造新市場
經濟下行時，企業的三板斧是：降價促銷、砍廣告預算、上線新品補銷售額。但這些做法只是在迎合當下環境，并不能拯救企業于水火。
在寒氣逼人的當下，我研究了一些曾經走出經濟寒冬的品牌，比如優衣庫。在日本經濟大蕭條時期，優衣庫銷售額增長了約160倍，經營利潤增長了1500倍！
優衣庫之所以能“逆襲”，核心的經營思路不是節衣縮食，不是在萎縮的市場里內卷，而是創造新市場！
日本通貨緊縮那幾年，為了刺激消費，服裝品牌都開始走“尾貨甩賣”路線，但效果一直平平。
后來，優衣庫出了一款內衣，雖然跟競品價格差不多，但他們既不強調便宜，也不說自己結實耐穿，而是打出“發熱”這個賣點。優衣庫憑借這款內衣，在經濟低迷時期，開創了一個新市場。
優衣庫之所以能創造新市場，是因為他們明白，在經濟不景氣時，消費品是“降了價也不一定賣得出去”的東西。
消費者不購物不是因為東西貴，而是他們喪失了購物的理由、消費的信心。這個時候，企業真正要做的是：提供新的購買理由，刺激用戶的購物欲望。
優衣庫創造新市場的方法，也不是大家以為的技術創新、或者市場細分，而是改變產品所承載的信息，塑造全新的購買理由。
優衣庫的創始人柳井正有個獨到的認知，叫“商品即信息”。意思是商品是一個承載信息的容器，品牌不是在銷售產品，而是在傳遞一種全新的信息價值。
我們舉個例子，解釋一下什么叫“商品即信息”。
上個世紀七八十年代，日本的石英表靠低價卷走了瑞士機械表23%的市場。但 Swatch 沒有跟他們打價格戰，而是給了手表一個新定義：手表不是奢侈品，也不是計時工具，而是一件“戴在手腕上的時裝”。
Swatch 把手表當“時裝”來賣，去掉了那些需要手工打磨的零件，把表身也換成塑料的，每款表都會做出很多個顏色，賣5個月就下架。代表奢侈品的老式手表品牌，強調的是工藝和匠心，而 Swatch關注的重點是款式。
改變產品所承載的信息價值，就是賦予產品一個全新的購買理由，最終改變人們對一個品類的認知。大部分品類，其實都可以通過重新定義商品的信息價值，創造一個新市場。
比如 Crocs 把拖鞋定義成“室外鞋”，給鞋子設計很多裝飾品，掀起了一波拖鞋外穿流行；焦夏認為外套、口罩不僅御寒和美觀，還可以防曬，所以用防曬面料做服裝，從競爭激烈的服裝市場里切走一塊蛋糕。
創造新市場，不是生產完全不同的品類，讓公司多元化經營，而是重新定義商品的信息價值，賦予它購買理由，然后在產品端做物理上的調整。
二、賣消費疲軟時還能賺錢的產品
1999年，優衣庫搖粒絨外套問世，不到一年時間，將近三分之一的日本人都買了。當時，老人們穿著搖粒絨外套出門遛狗，發現街坊鄰居全穿著一模一樣的外套。小孩子去上課，發現半個班的孩子都穿著同樣的衣服。
優衣庫在經濟下行期的產品開發邏輯是做“生活必需品”。生活必需品擁有“抗經濟周期”的屬性，因為這是我們有錢沒錢都得買的東西。
比如，在你生活拮據時，你可以不買蠔油，但是不能不買醬油；女生可以不買露臍裝，總不能不買胸罩。
優衣庫做“生活必需品”的思路，是把產品聚焦在外套、長褲，衛衣、毛衣這類人人都需要、大人小孩都能穿的大單品上，對破洞褲、露背開衫這類小眾快時尚單品，敬而遠之。
在經濟不景氣時，不管是什么樣的企業，都要把產品焦點放在更貼近生活必需品的品線上。
如果你做寵物食品，核心要聚焦在主糧上，畢竟不管多窮，家里的主子都得干飯；
做彩妝品類，你要聚焦粉底液這種但凡化妝都要搞一瓶的品線，而高光、眉毛雨衣這類非必需品的品線，暫時可以先不做；
如果做家居品類，就要把重點放在床、沙發這樣的核心大單品上，而不是抱枕、地毯等邊緣品線上；
電子產品品類，貼近生活必需品的品線是電腦、手機，像充電寶、智能音箱這樣的邊緣產品線，要適當斷舍離。
三、優衣庫第二個產品策略是：做反個性的產品
優衣庫的商品叫“大眾基礎款”，力圖滿足80%用戶的80%需求。他們的羽絨服、針織衫、長褲，一般都是純色，基本沒什么裝飾品，剪裁上也不會非?？鋸?。
優衣庫的衣服看起來毫無個性，卻又極具個性。當時，市場上幾乎所有的服飾品牌都在標榜“我們不一樣”，而優衣庫卻敢于做“大家都一樣”的衣服。
柳井正覺得，服飾行業過度的差異化，反而造成了“同一化”。優衣庫做基礎款，反倒顯得與別人不一樣。
而且，做大眾款意味著你在一個品類里，錨定了最大的市場體量。你的市場體量，將會決定你的最終銷量。在經濟不景氣時，這種產品策略非常有效。
做“大眾基礎款”的產品策略，對垂類產品也同樣適用。
比如瑜伽服里的大眾款是瑜伽褲，瑜伽褲里黑灰是主打色；泡泡瑪特的大眾款是 Molly 盲盒系列，而不是收藏款系列。
只有把資源傾斜在大眾基礎款上，你才能在經濟衰退的時候，保住最大、最穩定的一塊市場。
另外一個很奇怪的現象是：在消費低迷期，某些低價的精神補償品也會大賣。
比如，美國經濟大蕭條的時候，口紅銷量反而迅速上升，就是我們常說的“口紅效應”。
人們買口紅，不買包包或者手表，是因為口紅是“平價的奢侈品”。在經濟蕭條的時候，人們手里有點小錢，喜歡偶爾在精神上來點“小放縱”。
比如，2001年日本通貨緊縮時期，日本的飯團都賣100日元左右，但 7-Eleven 推出一款200日元的飯團，并且告訴大家“要吃點好的”。這款更貴的飯團，后來成了店里的熱銷款。
這款飯團能火，就是因為它符合“平價奢侈品”的定義。
平價奢侈品，指的是這個品類本身就不會太貴，最貴的產品也在大家接受范圍內的產品。買完它之后，你的錢包不會受到影響，但精神會得到補償。
比如奶茶，比較貴的喜茶也就三四十塊錢?？诩t也一樣，二三百塊錢已經算貴的了。像抖音、B站、小紅書上免費的娛樂內容，也是同理。
總結一下，經濟下行期，有三種產品是依然好賣的：生活必需品、大眾基礎款和平價奢侈品。
四、追求高利潤，而不是高增長
優衣庫2003年做的保暖內衣，剛發售的時候其實只有“發熱”和“保溫”的功能，但此后的七八年，他們每年都在給產品增加新功能，即便經濟不景氣，銷量也在逐年遞增。
我放了一張圖，你可以看一下：
可以說，優衣庫是在用做手機的思維做服裝，每年都給產品增加新的價值。這樣做的意義在于，在價格差不多的情況下，顧客會認為優衣庫的產品更值得買。
比如，同樣的保暖內衣，老王賣69塊錢，他的優勢是價格便宜，但優衣庫賣79塊錢，有防靜電功能、除臭功能、保濕功能。我想，大多數人還是會買優衣庫。
我之前說過，在經濟下行時，便宜沒有用，因為人們不買東西不是因為貴，而是喪失了購物信心。所以，在經濟下行時，企業不能只是便宜，而是要“有原因地便宜”。
“有原因地便宜”就是在便宜的基礎上，增加產品的購買理由。有了新的購買理由，產品就有了溢價能力。即便賣的貴一點，也會讓用戶認為這是便宜的。
優衣庫通過持續升級一款產品，最終還實現了“少品種、多庫存”。
他們每一個季度投放的新商品數不會過500種。紐約第五大道店有5000㎡，面積是老店的兩倍多，但新產品數量依舊不會超過500，這個數量還不到競爭對手的十分之一。
這么“克制”的好處，是可以優化產品的成本結構。“少品種”能降低產品研發、管理、運營的壓力，“多庫存”可以壓低產品供應價格，最終做到同樣產品、同樣價格，他賺錢別人賠錢。
優衣庫也曾經踩坑過，2010年他們陷入增長停滯，就是因為增加了產品的數量，還做了很多快時尚單品，導致營銷、銷售和生產端的成本失速。直到把商品數量恢復到約500種，他們才重新開始賺錢。
優衣庫通過不斷升級產品、運用少品種多庫存的方式，最終構建了一個高利潤的商業模式。這是經濟下行時期，所有企業必須構建的能力。
去年，有家叫海倫司的小酒館上市了。疫情之下，國內酒吧都在“死撐”，但海倫司的營業收入、利潤的復合年均增長率都在160%以上。
在海倫司，一瓶自釀啤酒只要7.8元，一瓶科羅娜賣9.8元，比同行便宜一半還多，但毛利率卻能做到65%以上。把酒賣這么便宜還有錢賺，是因為它的高利潤的生意模式。
一家酒吧想成為旺鋪，都是開在地段好、繁華的地方，但這樣的地段，租金一般都很貴，而海倫司是把店開在了好地段的犄角旮旯里。年輕人過來方便，但租金省了一大截。
他們店里主打產品是自釀酒，自釀酒毛利率很高，占總收入的3/4。而且，他們剔除了普通酒吧里的駐場、DJ、調酒師，只有簡單的音樂管理系統，人工上省了一大筆錢。
可以說，海倫司的成功，在于它把輕奢消費變成了大眾消費。
高利潤不來自于高價格，而是來自于成本結構的優化，而成本結構的優化，取決于你怎么構建自己的生意模式。
五、營銷的核心是刺激消費者購買欲
經濟下行，很多企業都會為了生存削減廣告預算。
1990年經濟危機，麥當勞削減廣告預算之后，銷售額縮水了28%。與此同時，必勝客和 Taco Bell 增加了廣告投入，銷售額分別增長了61%和40%。
1973年經濟衰退期間，很多汽車品牌都不怎么打廣告了，豐田卻增加廣告支出，成為美國第一大進口車品牌。
我認為，經濟下行期，你不是要砍掉營銷預算，而是改變營銷思路。
很多企業，經濟下行時的廣告，不是打折促銷，就是猛打功能賣點，這些都是不對的。
對于折扣而言，大家都打折，你的折扣不會有更好的動銷力，除非你賠本賣。打賣點也沒用，因為消費者是在考慮要不要花錢，而不是花了錢能得到什么。
比如一個沙發廣告，說沙發坐上去特別舒服，這對顧客而言是無效的。因為經濟下行時，顧客的顧慮是買了沙發，對他的日常生活有沒有沖擊，而不是沙發買的值不值。
換句話說：在經濟下行時期，顧客已經喪失了購物的“勇氣”。廣告營銷的關鍵不是強調你有多好，而是消弭消費的不安全感，刺激他們的購物欲。
1994年，優衣庫做過這樣一條廣告：一位關西大媽走進優衣庫，用一口濃重的大阪腔說：“我不喜歡這件衣服，能給我換一下嗎？”她一邊說，還一邊脫衣服，廣告宣傳的就是優衣庫“隨時退換貨”服務。
這支廣告給顧客提供了濃烈的“安全感”，不好隨時換貨，讓消費者買起來毫無壓力。
在消費者需求疲軟時，企業的營銷重心不是打折促銷，而是洞察消費者的購物心理，想盡辦法刺激消費者的購物欲望。
關于如何刺激消費者的購物欲，我總結了三個方法，在番外里跟你分享。
六、結語
經濟下行時期，企業的自救方案，不是節衣縮食而是轉換經營目標：從爭奪現有市場到積極創造新市場，從售賣搶奪份額的商品到售賣抗經濟周期的商品，從追求高增長到追求高利潤，從強調產品優勢到刺激用戶的購物欲望。
專欄作家
梁將軍，公眾號：梁將軍（ID-liangjiangjunisme），人人都是產品經理專欄作家。品牌IP戰略顧問，每兩周大約思考一個營銷課題。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
??番外在哪里呢？