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互聯網的快速發(fā)展為許多行業(yè)帶來了數字化發(fā)展的可能，比如對消費品品牌而言，如果可以順利建立數字化能力，此時品牌在營銷、運營等維度上，可能會有很大的效率提升。那么，如何理解品牌數字化的背景、價值和機會成本？不如來看看作者的解讀。

01

自2000年以來，互聯網迎來兩波浪潮。2000-2010，開啟PC互聯網時期，誕生了網易、搜狐、新浪、阿里巴巴、騰訊、百度等代表公司；從2010-2020，移動互聯網拉開序幕，又誕生了今日頭條、拼多多、美團等移動化科技公司。

這兩波互聯網浪潮典型特征，是以2C的“前端”形成創(chuàng)新驅動。

前端創(chuàng)新的核心要領是掌控用戶和營銷渠道。產品經理以上帝視角構建中心化的用戶聚集地，形成了社交、商務、電商、娛樂等商業(yè)化場景，在2C的跑馬圈地時代，互聯網企業(yè)憑借出色的產品和運營能力贏得了用戶的喜愛，微信和支付寶這兩個超級APP用戶量超過12億，在互聯網產品的用戶體驗的設計和打磨方面，幾乎人人都是產品經理。

那么，互聯網遇到消費品品牌，是一種怎樣的碰撞？

站在互聯網的對面，消費品品牌是以“后端”形成創(chuàng)新驅動。

所謂“后端”，是泛指工業(yè)制造的產品生產能力，核心要領是產品創(chuàng)新，以產品為核心構建線上和線下銷售渠道。品牌和供應鏈能力是絕對的壁壘，即使是超級互聯網公司也難以企及，騰訊將電商業(yè)務賣給京東便是一個最好的印證，寧愿開放生態(tài)流量也不愿意重新打造一個京東。

然而，“前端創(chuàng)新”是消費品品牌的短板。在2C端的用戶獲取與經營層面，消費品品牌還需要多和優(yōu)秀的互聯網公司取經，其一是用戶經營的方法論，其二是組織和人才搭建。

數字化的機會，是將互聯網的前端創(chuàng)新能力和消費品品牌的后端創(chuàng)新能力整合在一起，就好比小時候看七龍珠孫悟空和貝吉塔的合體形態(tài)，形成1+1＞2雙贏局面。

結合數字化能力，未來一定會誕生一批“超級品牌”，這些超級品牌作為超級物種，在具備后端創(chuàng)新能力基礎上補齊了前端創(chuàng)新的能力，這種創(chuàng)新的能力簡單來講便是：掌控用戶、掌控營銷陣地以及掌控大數據能力。

02

數字化給消費品牌帶來的價值，有三個關鍵詞，分別是efficiency、smart和opportunity。

先說efficiency。

這里的效率不僅僅是生產和運營效率提升，更主要的是連接用戶的效率提升。

在移動互聯網時期之前，由于用戶接受廣告的渠道極其中心化，品牌傳統(tǒng)的營銷“三板斧”是電視廣告、媒體廣告和戶外廣告。

而進入移動互聯網之后，用戶散落微信、抖音、小紅書、B站、知乎等各個社區(qū)，與用戶建立連接觸點的場景極其分散以及碎片化，在去中心化的品牌營銷時期，品牌通過在各個社區(qū)渠道的構建私域營銷陣地，形成網狀的營銷觸點，可以形成和消費者的連接連接，而不需要通過傳統(tǒng)的賣場等中間渠道。

構建用戶的連接觸點后，亦可通過SCRM等數字化工具形成用戶的精細化運營，將用戶連接的觸點變小，而用戶連接的效率提升。

smart是指品牌因數字化變得更加智能。

如何能變得更加智能，這里最核心的便是大數據運用能力。

對于互聯網公司來說，大數據能力是一項最基礎的標配能力，因為其所有用戶以及經營數據都已在線化，運用大數據形成用戶的DMP以及經營分析數據產品（如生意參謀），是一件可以水到渠成的事情。

以前對于消費品品牌，大數據運用的難點在于數據要么在平臺方，要么在線下零售渠道，實現數據在線化的挑戰(zhàn)較大，即使實現在線化其數據運用能力也是一個難點。

而現在，可以通過爬蟲、EDI、API的方式，實現對線上和線下的數據獲取，然后建立指標體系、數據模型和數據報表乃至數據產品，對齊優(yōu)秀互聯網公司的大數據運營能力。

通過對數據的掌控，品牌可以建立業(yè)務經營的數據駕駛艙，掌控生意盤子的數據，并通過AI和算法技術實現用戶購物行程的分析預判，識別產品在貨架的競爭能力。

opportunity是指品牌增長的第二曲線。

品牌增長的第一曲線是渠道經營，第二曲線是平臺經營，而平臺經營的核心是掌控用戶。

一直以來品牌和用戶都是“強認知、弱關聯”的關系，品牌聲量大，但是品牌和用戶的關系多數僅為“人與貨”的關系。

品牌有能力建立起自己的社區(qū)，無論是以完美日記為代表的內容型社區(qū)，還是以瑞幸為代表的導購型社區(qū)，品牌擁有構建百萬用戶的強大勢能，而一旦形成有一定規(guī)模的社區(qū)，品牌對于消費者的心智亦會發(fā)生改變，從單一品類的認知擴展到全品類的認知，品牌有機會沿著社區(qū)平臺進行演變。這是每個消費品品牌都需要把握的第二增長曲線。

03

在消費品品牌中搭建一個數字化體系，是一件需要耗費企業(yè)成本的事情。

數字化投入成本會擠壓品牌的管理成本，需要錨定一個合理的投入比例，投入過低會發(fā)力不足，而投入過高則會變成一個累贅，吃掉企業(yè)經營毛利。

這個閾值定在多少合適？大概2%是比較穩(wěn)妥的投入比例。

以經營收入在1億的品牌來說，每年數字化投入的費用大概是200萬比較合理；以經營收入在10億的品牌來說，每年數字化的費用投入大概是2000萬比較合理；以經營收入在100億的品牌來說，每年數字化的費用投入大概是2億比較合理。

從這里的投入我們發(fā)現，營收規(guī)模越大的品牌在數字化的投入最終越大，收益也會越大，最終有可能出現強者恒強，大者恒大的局面。

對于有一定規(guī)模的消費品品牌來說，數字化是一條必經之路。而對于新消費品牌來說，年經營收入在1億以下，則需要先謀而后動，如《孫子兵法》所言，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不擦也”。