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“定位”這個(gè)問題，其實(shí)涵括了很多方面——商品、人群、價(jià)格等方面，都會(huì)牽扯到“定位”問題。那么在企業(yè)或品牌定位的過程中，你是否知道應(yīng)該如何搭建相應(yīng)的定位策略？本篇文章里，作者針對(duì)“定位”問題進(jìn)行了總結(jié)，一起來看。

《定位，真的不適合創(chuàng)業(yè)公司》之后，收到了不少讀者的反饋，并不自覺地掀起了一場(chǎng)定位理論大研討。

在目前這個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，還有老板能靜下心來做一些很純粹的內(nèi)容交流——這是很難得的。

為此，我大致復(fù)盤了這段時(shí)間關(guān)于定位的交流。整理與大家的交流素材時(shí)，發(fā)現(xiàn)內(nèi)容多達(dá)5.8萬字。經(jīng)過大半天的編輯梳理，我總結(jié)了8個(gè)問題，約8000字。

文章有點(diǎn)長(zhǎng)，但希望能給那么一兩位讀者帶去實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。

一、定位到底是什么？

其實(shí)大多數(shù)人對(duì)于真正的定位不夠了解。

首先，我們應(yīng)該清楚，定位其實(shí)是一個(gè)頗具競(jìng)爭(zhēng)性的概念。它提出的前提是，為了使我們的品牌獲得更大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，定的位是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有而你有、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有而你更優(yōu)的。

其次，這還是一個(gè)消費(fèi)者溝通的關(guān)鍵。因?yàn)槎ㄎ灰馕吨_定了你在消費(fèi)者心智中的獨(dú)特存在，你這個(gè)定位對(duì)他產(chǎn)生了巨大的吸引力。

最后，這是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系的有機(jī)結(jié)合體。

所謂的定位，其實(shí)包括商品定位、人群定位、價(jià)格定位、區(qū)域定位、業(yè)態(tài)定位、規(guī)模定位，以及促銷定位。

而“怕上火喝王老吉”“中國(guó)榨菜數(shù)涪陵，涪陵榨菜數(shù)烏江”“杯裝奶茶開創(chuàng)者”……這些為大眾所熟知的定位理論產(chǎn)物，實(shí)際上僅僅只是品牌的促銷定位而已。

二、為什么要去做定位？

常言道，市場(chǎng)選了，就能夠成功一半。定位就是就是選市場(chǎng)。

由于本身具有的差異性，以及消費(fèi)者價(jià)值越來越個(gè)性化，差異性決定了企業(yè)實(shí)行市場(chǎng)定位和特色經(jīng)營(yíng)——也就是市場(chǎng)機(jī)會(huì)選擇。

但在多圈層消費(fèi)者的差異化需求中，我們的品牌不可能在所有方面都能夠做到最好——這就需要，我們?cè)谀骋粋€(gè)方面能夠亮眼，甚至實(shí)現(xiàn)獨(dú)樹一幟的成績(jī)。

1995年，CSC index系統(tǒng)公司的咨詢師邁克爾·特里西和弗雷德·威爾斯馬出版了書籍《市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者修煉》。

書中建立的價(jià)值準(zhǔn)則模型顯示：在產(chǎn)品領(lǐng)先、經(jīng)營(yíng)出色和服務(wù)親和三個(gè)方面的某一個(gè)方面成為市場(chǎng)領(lǐng)袖，另外兩個(gè)方面表現(xiàn)恰當(dāng)即可。

后來，相繼有商業(yè)領(lǐng)袖在這方面提出了更具體的因素。

比如2001年，弗雷德?克勞福德時(shí)任歐洲最大的咨詢公司凱捷安永執(zhí)行副總裁時(shí)，就作為第一作者寫下《卓越的神話：為什么大公司從不試圖在所有方面都做到最好？》。

書中，作者對(duì)世界100多家成功企業(yè)的研究得出結(jié)論：成功公司在五個(gè)方面為顧客提供了相應(yīng)的利益組合，包括價(jià)格誠(chéng)實(shí)、產(chǎn)品穩(wěn)定、易接近性、獨(dú)特體驗(yàn)和服務(wù)遵守承諾。

但是他們不需要將五種利益的所有方面都做得優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅僅是一個(gè)方面做得非常出色，另一個(gè)方面做得優(yōu)秀，其他方面達(dá)到行業(yè)平均水平。

再比如2004年，美國(guó)零售業(yè)咨詢公司McMillan?Doolittle合伙人威拉德·N·安德和尼爾·Z·斯特恩出版了書籍《贏得零售：零售業(yè)可持續(xù)發(fā)展的模式》。

書中觀點(diǎn)表示，在品種豐富、價(jià)格低廉、時(shí)尚流行、服務(wù)便利和迅捷快速五個(gè)要素中，有一個(gè)要素做得最為出色，而且其他四個(gè)要素僅達(dá)到平均水平或是及格水平即可。

盡管這些要素更多是在將零售商店的服務(wù)能力組合，但最終反饋到的主體，依舊是消費(fèi)品品牌。

三、如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分？

如果有品牌試圖滿足所有人的需求，最后必將陷入不可避免的麻煩。

而確認(rèn)一個(gè)賽道，就是對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，包括消費(fèi)者分析、行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析。而在分析過程中，還存在對(duì)長(zhǎng)期的市場(chǎng)環(huán)境研究，對(duì)未來5-10年甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而促使企業(yè)制定中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。

如何選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)，成為創(chuàng)業(yè)者贏在起跑線的關(guān)鍵點(diǎn)。

你看，每一個(gè)領(lǐng)域切口、模式切口后面，都存在不同的細(xì)分市場(chǎng)。品牌只有最先錨定自己的細(xì)分市場(chǎng)，才能夠在后期的產(chǎn)品、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)去瞄準(zhǔn)靶子投放。

1. 地理細(xì)分

處在不同地理環(huán)境下的消費(fèi)者，對(duì)于同一類產(chǎn)品往往會(huì)存在不同的需要和偏好，以至于他們對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格、銷售渠道、廣告宣傳等營(yíng)銷措施的反映也常常存在差別。

這其中表現(xiàn)最突出的，就是防署降溫、御寒保曖之類的消費(fèi)品常，會(huì)按不同氣候帶細(xì)分市場(chǎng)；家用電器、紡織品之類的消費(fèi)品常按城鄉(xiāng)細(xì)分市場(chǎng)；而對(duì)于基本生活必需品、日用消費(fèi)品的品牌，則會(huì)按人口密度來細(xì)分市場(chǎng)。

2. 人口細(xì)分

確定目標(biāo)人群是消費(fèi)品牌使用得最普遍的一種細(xì)分市場(chǎng)的方法。其細(xì)分的變量特別多，包括年齡、性別、家庭人口、收入水平、職業(yè)、受教育程度、宗教、民族、國(guó)籍甚至社會(huì)階層等。

以下是幾種常見的人口細(xì)分方法：

1）年齡細(xì)分

年齡細(xì)分是許多消費(fèi)品牌達(dá)成共識(shí)的細(xì)分變量。特別是新消費(fèi)時(shí)代，我們錨定的新人群，就是90后甚至00后一代。

從本質(zhì)來看，新消費(fèi)就是靠年齡細(xì)分。

2）性別細(xì)分

按性別劃分目標(biāo)人群，大多是男性、女性兩種劃分方式，但在實(shí)際的商業(yè)經(jīng)營(yíng)中，還會(huì)有不同的類別。

假如你的品牌旗下生產(chǎn)男士居家睡衣、男士商務(wù)襯衣，你的目標(biāo)消費(fèi)群體是誰呢？通過經(jīng)驗(yàn)來看，這些品類最終的購買決策往往是作為妻子的女性群體做出的。

這就意味著，你的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、你的門店裝修和陳列，需要更加關(guān)心女性消費(fèi)者的思維邏輯和體驗(yàn)感。

3）受教育程度細(xì)分

接受不同教育程度的人，對(duì)于消費(fèi)結(jié)構(gòu)和理性決策都存在明顯的區(qū)別。

4）收入細(xì)分

一個(gè)人的收入水平，會(huì)直接影響到他的消費(fèi)欲望和支出模式。

而從我國(guó)居民收入的現(xiàn)狀來看，關(guān)注低收入者才是最大的市場(chǎng)。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、國(guó)務(wù)院參事湯敏在搜狐財(cái)經(jīng)聯(lián)合《經(jīng)濟(jì)》雜志系列訪談中表示，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)中等收入群體的數(shù)量在2-3億人，富裕群體也就1000~2000萬人的規(guī)模。哪怕是把這部分人算為4億人，中國(guó)依舊還有10億低收入人群。

5）家庭生命周期細(xì)分

在人口細(xì)分中，我們還能夠從家庭生命周期入手，對(duì)人群?jiǎn)紊砥?、新婚期、養(yǎng)育期、空巢期等各個(gè)階段的生活場(chǎng)景進(jìn)行細(xì)分。

3. 行為細(xì)分

在常見的市場(chǎng)細(xì)分中，消費(fèi)者的行為變量也能夠影響品牌的發(fā)展。首先是消費(fèi)者的生活方式差異，最明顯的就是生活態(tài)度。

90后年輕一代，相較于上一代消費(fèi)者，屬于樂于社交、追逐新潮的消費(fèi)群體。這群人越來越接近于西方的消費(fèi)方式，追求提升生活舒適程度，從而愿意超前消費(fèi)。

根據(jù)這樣的生活態(tài)度，不少支付工具、商超就開始普遍向消費(fèi)者提供信用消費(fèi)的服務(wù)了。而今你走到街邊買一個(gè)烤紅薯，都能夠使用花唄付款。

其實(shí)是消費(fèi)者在消費(fèi)過程中尋求的利益差異。

利益差異其實(shí)就是每個(gè)人的需求個(gè)性。上世紀(jì)八九十年代，當(dāng)上海人還在拿著肥皂泡洗頭時(shí)，一個(gè)叫蜂花的品牌出現(xiàn)了，提出了洗發(fā)和護(hù)發(fā)要分開來做。

緊接著，寶潔帶著一款叫做“海飛絲”的洗發(fā)水進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，一句“去屑實(shí)力派”的廣告詞打得蜂花措手不及。

到后來，去屑、柔順、去油、保濕、防脫等，各個(gè)功能性的洗發(fā)水開始擺上商超貨架。但不可辯駁的是，這些都是消費(fèi)者在選購洗發(fā)水時(shí)所尋求的利益點(diǎn)。

其實(shí)，市場(chǎng)細(xì)分可以從不同角度來進(jìn)行。

沒有哪一種細(xì)分方法能夠適合所有的品牌，我們必須找出影響消費(fèi)者購買行為的最重要的一個(gè)因素，或是幾個(gè)因素綜合考慮。

四、你的細(xì)分真的靠譜嗎？

由于市場(chǎng)細(xì)分不同，產(chǎn)品和服務(wù)不同，我們應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用等指標(biāo)可能存在不同的波動(dòng)。如何權(quán)衡市場(chǎng)細(xì)分下的收入和成本？

這就需要在確定目標(biāo)市場(chǎng)之前，驗(yàn)證團(tuán)隊(duì)所細(xì)分的市場(chǎng)。

由曾慶均教授主編，科學(xué)出版社2012年出版的《零售學(xué)》中，就提出了4個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的參考標(biāo)準(zhǔn)。

1. 可識(shí)別性

可識(shí)別性即細(xì)分市場(chǎng)的購買力和規(guī)模大小可以識(shí)別和衡量。

目前，細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模大小的測(cè)量，一般推薦的是TAM方法論。

TAM，其實(shí)是Total Aaddressable Market的縮寫，即潛在市場(chǎng)總額，它指的是特定產(chǎn)品/服務(wù)在市場(chǎng)中的潛在用戶總數(shù)。

這個(gè)數(shù)據(jù)建立在沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、所有市場(chǎng)都是可觸達(dá)的理想條件下。比如你開一個(gè)航空公司，理論上能夠服務(wù)14億中國(guó)人。

TAM的計(jì)算結(jié)果，直接影響力未來的兩個(gè)規(guī)模指標(biāo)：

第一個(gè)是可服務(wù)市場(chǎng)（Serviceable Available Market，SAM）。SAM示意的是，企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)在TAM中能夠占據(jù)的市場(chǎng)規(guī)模，比如理論上航空業(yè)能夠服務(wù)14億中國(guó)人，但從實(shí)際情況而言，10億人沒有做過飛機(jī)。

所以其SAM僅有4億人的市場(chǎng)。

第二個(gè)是可獲得市場(chǎng)（Serviceable Obtainable Market，SOM）。這是指企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)目前所獲取的市場(chǎng)，或者未來將要獲取的市場(chǎng)。它是SAM的一部分。

就像在4億對(duì)坐飛機(jī)有需求并愿意付費(fèi)的消費(fèi)者中，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)已經(jīng)占據(jù)了50%。這部分人可能很難再轉(zhuǎn)移到你的產(chǎn)品/服務(wù)上，所以你可以講SOM設(shè)置為在SAM先獲取20%的人群。

在充分競(jìng)爭(zhēng)下，SOM始終小于SAM，前者可以代表企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的市場(chǎng)潛力，后者則是這項(xiàng)需求的目標(biāo)市場(chǎng)份額。

2. 可盈利性

這個(gè)很容易理解，細(xì)分市場(chǎng)的容量必須要能夠保證品牌獲得足夠經(jīng)濟(jì)效益，至少能賺到錢。不然，這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)最終是沒有意義的。

還記得上海親子百貨的例子嗎？上世紀(jì)80年代，上海親子百貨的營(yíng)業(yè)面積達(dá)到了5000平方米，并高調(diào)地以兒童細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)。

但在當(dāng)時(shí)那個(gè)年代，兒童細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模并不大，消費(fèi)者帶兒童到商場(chǎng)玩創(chuàng)意繪本、水上樂園或是搭積木的頻次并不高。

以至于，這個(gè)百貨商場(chǎng)沒有足夠的目標(biāo)消費(fèi)者到來，單位面積實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)收不足以覆蓋成本，最終導(dǎo)致了項(xiàng)目失敗。

3. 可接近性

可接近性，主要指的是我們?cè)谶x擇細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，憑借當(dāng)前自身的能力是否能夠切入到這個(gè)這個(gè)市場(chǎng)。

最基礎(chǔ)的表現(xiàn)是，我們的營(yíng)銷動(dòng)作能夠讓細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者看到；我們的產(chǎn)品和服務(wù)能夠通過一定的渠道觸達(dá)到細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者。

4. 可區(qū)分性

如果一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的反應(yīng)和其他市場(chǎng)基本沒有區(qū)分，則沒有必要把它當(dāng)作獨(dú)立的市場(chǎng)。

這里的區(qū)分，其實(shí)需要消費(fèi)者自己去區(qū)分。在很多細(xì)分市場(chǎng)中，品牌都會(huì)通過一些巧妙的話術(shù)去引導(dǎo)消費(fèi)者產(chǎn)生區(qū)分，從而將一個(gè)本沒有必要的細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展成為一個(gè)獨(dú)立市場(chǎng)。

洗發(fā)水是典型案例。

2007年之前，人們對(duì)于洗發(fā)水的細(xì)分，最多還停留在去屑、防脫等功能性上。但這一年4月，聯(lián)合利華就推出了全國(guó)第一款“男女區(qū)分”去屑洗發(fā)水“清揚(yáng)”。

讓消費(fèi)者深信細(xì)分市場(chǎng)的可區(qū)分性，能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中開辟更多的機(jī)會(huì)。

五、你要為多少個(gè)細(xì)分提供服務(wù)？

在我們有效地細(xì)分出眾多市場(chǎng)機(jī)會(huì)后，取舍其實(shí)是最難的問題。

美國(guó)營(yíng)銷學(xué)者拉塞爾·哈雷曾在對(duì)購買牙膏的消費(fèi)者進(jìn)行研究后，將牙膏市場(chǎng)劃分為四類利益細(xì)分市場(chǎng)，分別為防蛀潔齒、牙膏的口味、包裝、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的價(jià)格。

這4個(gè)需求，都能夠成為各自的細(xì)分市場(chǎng)，但你到底能搞定幾個(gè)？我們不能抱著試一試的心態(tài)去博所有細(xì)分市場(chǎng)，這需要一個(gè)自我評(píng)估的過程。

1. 市場(chǎng)潛力評(píng)估

一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿?，其?shí)需要考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者和投資人的判斷。而現(xiàn)如今，人們對(duì)于市場(chǎng)未來的潛力，主流的方法是去橫向?qū)Ρ群Ｍ馐袌?chǎng)的發(fā)展。

就像2021年中旬爆火的蘭州拉面。不少投資人都引用了一組數(shù)據(jù)表示，目前國(guó)內(nèi)餐飲連鎖化率大約為10%，而美國(guó)高達(dá)50%，這意味著餐飲連鎖化在我國(guó)還有著很大的市場(chǎng)空間。

但在中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，還有一種“個(gè)例普及”的創(chuàng)業(yè)思維。

也就是，只要我覺得這里存在需求和痛點(diǎn)，那么就能在國(guó)內(nèi)找到至少千萬級(jí)用戶存在同樣的想法，而這個(gè)想法一旦沒有其他人去提供解決方案，那就是一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

漱口水，就是這樣一個(gè)品類。

《福布斯》在2017年發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，中國(guó)人均口腔個(gè)人護(hù)理年消費(fèi)僅2.7美元，遠(yuǎn)低于其他口腔清潔用品消費(fèi)大國(guó)。

這其中，主力消費(fèi)品類是牙膏和牙刷，漱口水少之又少。

這是用戶沒有需求，還是品牌方?jīng)]有及時(shí)供給？強(qiáng)生-李施德林就在國(guó)內(nèi)線上平臺(tái)檢索漱口水品類發(fā)現(xiàn)，中國(guó)居然鮮有品牌提供這樣的產(chǎn)品。

于是在2018年雙十一期間，強(qiáng)生第一次在為中國(guó)消費(fèi)者專門開發(fā)產(chǎn)品，打造了一款漱口水。

一般而言，強(qiáng)生的新品開發(fā)周期是24個(gè)月，而為了這款漱口水，將開發(fā)周期從新配方研發(fā)到產(chǎn)品上市縮短為5個(gè)月，創(chuàng)造了強(qiáng)生旗下全新進(jìn)口產(chǎn)品上市流程的最快紀(jì)錄。

天貓超市數(shù)據(jù)顯示，一款1700ml/件李施德林冰藍(lán)勁爽漱口水套裝，月銷量超過2萬件，回頭客超過10萬人。

2. 市場(chǎng)格局評(píng)估

為了保證選擇目標(biāo)市場(chǎng)的最優(yōu)化，我們除了要評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?，還要將企業(yè)自身放到整個(gè)市場(chǎng)格局中去對(duì)比。

只有清晰了解整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，公司自身資源和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)之后，才能決斷這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)是否值得進(jìn)入。

一般而言，波特五力模型是最常用的市場(chǎng)格局評(píng)估工具。

1. 供應(yīng)商議價(jià)能力；
2. 購買者議價(jià)能力；
3. 新進(jìn)入者威脅；
4. 替代品威脅；
5. 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度。

3. 市場(chǎng)目標(biāo)和戰(zhàn)略研判

很多時(shí)候，選擇是否進(jìn)入一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，不是單純考慮市場(chǎng)潛力和競(jìng)爭(zhēng)格局的。

有時(shí)，品牌需要根據(jù)自身的中長(zhǎng)期目標(biāo)與戰(zhàn)略選擇是否進(jìn)入某些細(xì)分市場(chǎng)，哪怕是為此犧牲一些短期的利益。

從目標(biāo)來看，最常見的描述就是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)更具有價(jià)值的目的，企業(yè)在某一個(gè)業(yè)務(wù)上愿意進(jìn)行戰(zhàn)略性虧損。

典型案例是京東物流。為與阿里系電商競(jìng)爭(zhēng)，劉強(qiáng)東2007年就在董事會(huì)上提議花10億美元自建物流。要知道，京東那時(shí)融資還不到2000萬美元。

他的邏輯很清楚，京東要做大就必須贏得更多用戶。而京東當(dāng)年收到的投訴里，超過50%是到貨慢、貨物損壞。另外，市面上沒有一家第三方快遞能做好代收款業(yè)務(wù)，但當(dāng)時(shí)人們對(duì)電商的信任感還不強(qiáng)，貨到付款才是主流。

這個(gè)決定引起了很大爭(zhēng)議，很多人認(rèn)為京東拿這些錢打好品類戰(zhàn)役，要比做物流見效更快。

但正是因?yàn)檫@樣的戰(zhàn)略研判，京東才有了后期快速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

六、選好的目標(biāo)市場(chǎng)，如何進(jìn)入？

世界上最難的問題，是選擇題。

漫長(zhǎng)而縝密的市場(chǎng)細(xì)分與評(píng)估之后，擺在創(chuàng)業(yè)者面前的往往是好幾個(gè)值得去做的目標(biāo)市場(chǎng)，究竟怎么選成為了考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者的第一道坎。

這里有五種進(jìn)入模式可供參考：

1. 大單品模式

對(duì)于更多的企業(yè)而言，他們渴望覆蓋所有人群市場(chǎng)，但又沒有足夠的能力提供與之對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品/服務(wù)。

那種痛失機(jī)會(huì)的無奈，就像小朋友去朝陽區(qū)的商場(chǎng)里玩“吊空中抓取零食”的游戲，看到一池子零食都可能是自己的，卻囿于臂展不夠長(zhǎng)，只能成功抓住三五包。

2. 小圈層模式

與大單品對(duì)應(yīng)的，是小圈層模式，即“多個(gè)產(chǎn)品對(duì)單一人群”，品牌為滿足某一類人群而提供各類他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)。

這有點(diǎn)像美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，錨定平臺(tái)吃喝玩樂的人群，他們有外賣需求就上線外賣服務(wù)，有打車需求就提供打車功能。

3. 完全覆蓋模式

完全覆蓋模式很好理解，就是針對(duì)不同的目標(biāo)人群（市場(chǎng)），提供不同的產(chǎn)品/服務(wù)，對(duì)當(dāng)下市場(chǎng)進(jìn)行完全覆蓋。

這是一個(gè)多產(chǎn)品對(duì)多人群的生意，戰(zhàn)線拉得很長(zhǎng)。如果企業(yè)沒有評(píng)估好自身資源，這一模式很不容易實(shí)現(xiàn)，所以這基本是寡頭級(jí)別企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)的玩法。

4. 散點(diǎn)模式

散點(diǎn)，顧名思義就是在所有確定的目標(biāo)市場(chǎng)中，根據(jù)自身綜合能力出發(fā)，選擇性地布局幾個(gè)市場(chǎng)，并相應(yīng)推出各自的產(chǎn)品/服務(wù)。

這也是一種多產(chǎn)品對(duì)多人群的進(jìn)入模式，只是相應(yīng)的投入規(guī)模相較于All in模式較小。

5. 基點(diǎn)模式

基點(diǎn)模式是一個(gè)小而美的進(jìn)入模式，大抵是只為單一人群提供單一品類。

舍即是得。懂得舍棄大部分的看似具有前景的市場(chǎng)，你會(huì)得到更多的精力去打磨好自己的拳頭產(chǎn)品，從而提升這個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的號(hào)召力。

堅(jiān)定一個(gè)產(chǎn)品，堅(jiān)守一群用戶，你會(huì)收獲更強(qiáng)的黏性和更多的復(fù)購。

互聯(lián)網(wǎng)給它的名字叫飽和攻擊。

七、你該怎么在目標(biāo)市場(chǎng)為自己定位？

如果把一個(gè)品牌比作一輛汽車，要保證它在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中平穩(wěn)可靠地運(yùn)轉(zhuǎn)，也要進(jìn)行四輪定位。

我們將影響品牌發(fā)展的4個(gè)重點(diǎn)因素，就比作車輛的四個(gè)輪：用戶、產(chǎn)品、定價(jià)、營(yíng)銷。

1.?客群定位

目標(biāo)用戶是品牌構(gòu)賴以生存的基礎(chǔ)，沒有這群人為之付費(fèi)，任何品牌都無法長(zhǎng)期生存。所以，客群定位，一般是解決品牌為誰提供產(chǎn)品/服務(wù)的問題，如何去構(gòu)建品牌價(jià)值主張。

過多的品牌對(duì)于這個(gè)問題想得太簡(jiǎn)單，他們一般認(rèn)為自己服務(wù)的是高等收入群體、中等收入群體，最多再加上一個(gè)年齡段、受教育程度、職業(yè)等細(xì)化標(biāo)簽。

這個(gè)過程中，我們還需要去洞察用戶的生活與工作，了解用戶更為具象的痛點(diǎn)，甚至是用戶的利益需求。

這些內(nèi)容，能夠幫助品牌梳理產(chǎn)品/服務(wù)，思考如何幫助用戶緩釋痛點(diǎn)影響，甚至為用戶創(chuàng)造價(jià)值收益。

2. 產(chǎn)品定位

根據(jù)亞歷山大·奧斯特瓦德提出的價(jià)值主張畫布，一旦品牌完成了目標(biāo)用戶的定位和洞察，那么其產(chǎn)品/服務(wù)的定位也就有了雛形。

一般而言，產(chǎn)品定位氛圍產(chǎn)品檔次定位和產(chǎn)品組合定位。

產(chǎn)品檔次即以目標(biāo)用戶消費(fèi)水平為主導(dǎo)，bebebus的產(chǎn)品檔次、飛天茅臺(tái)的產(chǎn)品檔次都是往高走，使得自身的高端品牌在行業(yè)中立得住。

產(chǎn)品組合更多是驗(yàn)證品牌獲取收益的模式。吉列剃須刀的產(chǎn)品組合定位，相信已經(jīng)是大家熟知的商業(yè)案例，此處無需再次討論。

3. 價(jià)格定位

價(jià)格定位是一種以價(jià)格作為第一直覺符號(hào)，來搶占用戶心智的方式，這樣的定位甚至能夠代表一個(gè)品類，在用戶心智中建立一種價(jià)格類別的形象。

4. 促銷定位

促銷的本質(zhì)是一種消費(fèi)者溝通，通過向消費(fèi)者傳遞信息，在消費(fèi)者心智中占據(jù)一定的位置，從而吸引消費(fèi)者購買。

而促銷定位就是提升消費(fèi)者溝通效率，能夠通過一個(gè)直觀具象的內(nèi)容點(diǎn)快速搶占心智。這其中包括幾個(gè)經(jīng)典的定位方法：

1）搶先定位

搶先定位貴在一個(gè)“搶”字。當(dāng)品牌發(fā)現(xiàn)一個(gè)心智空位時(shí)，搶先確定，并在渠道密集傳播，

這種搶占空白市場(chǎng)定位的方式，是當(dāng)下打造“品類第一”心智的新消費(fèi)品牌常用的。提到內(nèi)外，你可能會(huì)想到無尺寸內(nèi)衣；提到自嗨鍋，你可能會(huì)想到自熱火鍋；提到三頓半，你可能會(huì)想到凍干咖啡……

這就是搶先定位帶來的競(jìng)爭(zhēng)力。

2）聚焦定位

“定位之父”杰克·特勞特曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)過，品牌應(yīng)當(dāng)保持較為狹窄的聚焦，該力求在消費(fèi)者心智中建立一個(gè)和其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品不同的、獨(dú)一無二的形象認(rèn)知。

九牧王，是一家成立了32年的商務(wù)休閑男裝品牌企業(yè)。而在它的傳播中，就一直聚焦于“男褲專家”的定位。

3）借勢(shì)定位

借勢(shì)定位，一般是通過與競(jìng)爭(zhēng)品牌的比較，特別是行業(yè)第一名的攀附，來確定自身市場(chǎng)地位的一種定位策略。

這樣的借勢(shì)定位還有很多：

• “中國(guó)有兩大醬香型白酒，其中一個(gè)就是青花郎。”
• “凌志，可與奔馳相媲美的高檔車?！?/li>
• “迪斯尼太遠(yuǎn)，去蘇州樂園?！?/li>

4）逆向定位

杰克·特勞特在《定位》一書中還談到：

“別人都是往東尋找印度，哥倫布卻往西尋找，雖然他最后沒有找到印度，卻發(fā)現(xiàn)了新大陸。其實(shí)，無論向西走發(fā)現(xiàn)什么,哥倫布都會(huì)是第一個(gè)發(fā)現(xiàn)者，他的歷史地位由他與別人反向走決定。”

這其實(shí)也是逆向定位之于品牌的影響力。如果行業(yè)大部分的參與者，都在往同一個(gè)方向探索，那么新進(jìn)入者就無法獲得脫穎而出的機(jī)會(huì)。

比如農(nóng)夫山泉。1999年，在娃哈哈、樂百氏、怡寶前身龍環(huán)，以及上海正廣等純凈水龍頭面前，農(nóng)夫山泉如何脫穎而出？

“農(nóng)夫山泉停止生產(chǎn)純凈水，全部投入生產(chǎn)天然水，實(shí)驗(yàn)證明純凈水對(duì)健康并無益處?！?/p>

2007年，農(nóng)夫山泉涉足礦物質(zhì)水。當(dāng)時(shí)，這個(gè)領(lǐng)域的扛把子是康師傅，其年銷售額已經(jīng)達(dá)到數(shù)十億元。

怎么辦，農(nóng)夫山泉將水的酸堿性打造成為民眾討論的話題，在全國(guó)開展飲用水酸堿度測(cè)試活動(dòng)，宣傳PH值呈弱堿性的水有益健康。

八、你是否考慮過重新定位？

定位很難做到一勞永逸，我們要清楚一個(gè)現(xiàn)象：重新定位在現(xiàn)實(shí)中比首次定位更為普遍。

深圳有一家互聯(lián)網(wǎng)金融公司叫飛貸金融。在中國(guó)94.5%的小微企業(yè)面臨貸款難的時(shí)候，這家公司誕生，并在銀行等信貸機(jī)構(gòu)和小微企業(yè)之間構(gòu)建一個(gè)橋梁，扮演一個(gè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)審核和風(fēng)險(xiǎn)抵押的助貸角色。

在大量的服務(wù)過程中，飛貸金融沉淀了更多數(shù)據(jù)，并以更貼合行業(yè)邏輯的算法建立了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型。加上云計(jì)算的應(yīng)用，這套風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型使得整個(gè)貸款流程全線上辦理。

但后來的事情大家都知道，國(guó)內(nèi)不少金融公司打擦邊球，造成了十分惡劣的行業(yè)影響。

加之中國(guó)人民銀行的監(jiān)管，小貸公司們被束縛上了嚴(yán)格的融資杠桿率要求，這導(dǎo)致飛貸金融每天的增長(zhǎng)只局限在財(cái)務(wù)數(shù)字、報(bào)表數(shù)量級(jí)上，無法通過有限的保證金去撬動(dòng)更大量級(jí)的業(yè)務(wù)。

后來，飛貸金融停下來思考，就連那些風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估良好的用戶也被拋開，重新根據(jù)當(dāng)下的市場(chǎng)和自身資源出發(fā)進(jìn)行目標(biāo)用戶定位。

他們發(fā)現(xiàn)，自身完備的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，其實(shí)可以服務(wù)于更多的同類小貸公司。于是，飛貸金融以全國(guó)性擔(dān)保公司為目標(biāo)用戶，為他們提供風(fēng)控、模型、數(shù)據(jù)和方法，去為他們的客戶信用評(píng)審和風(fēng)險(xiǎn)控制賦能。

不難看出，囿于相應(yīng)政策的改變、市場(chǎng)環(huán)境變幻的不確定性，品牌在發(fā)展到一定階段之后，就需要自問一下：我們目前的增長(zhǎng)是否是一種慣性的增長(zhǎng)？

一旦增長(zhǎng)源于慣性，或是下滑來自慣性消失，那么我們就需要考慮重新定位。

以上。