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人體細胞每隔120到200天就會全部更新一次，隨著舊細胞的死去，新的細胞才會華麗的誕生，與此同時，人的生命得以延續；一旦出現不能被替換的舊細胞——那就是「癌細胞」。

一個企業，所謂「基業長青」，不是「主業」，不是「長子」，不是「老員工」長青；而是「公司」長青，是「品牌」長青，是「家」長青，是「命」長青?！钌朴?/p>

比如那個微軟，不是Windows長青，是微軟長青，所以有了納德拉的《刷新》，重新定義 使命，有了賦能，有了云為先，有了開放。

對于阿里，不是電商長青（1688/淘寶/天貓），也不是金融長青（支付寶/螞蟻）；而是「阿里長青」，所以有了阿里云、有了盒馬、有了釘釘。

再看騰訊，不是QQ長青，不是游戲長青，而是「騰訊長青」，所以才能出現微信，有了文娛。

那些舍不得「長子」，舍不得「主業」的品牌，悲劇注定。

柯達發明了數碼相機卻束之高閣直至死亡。

諾基亞在智能手機已占10%的情況下，將其并入自己的模擬業務「長子」。

2012年，智能手機出貨量達到2億時，百度卻緊守PC搜索，不愿意進入移動互聯。

為了「部落」，不斷創新更迭，才能有「命」活；以創新的子嗣替換成長乏力的「長子」，才能讓「部落」延續百年千年。

3）「看不見的手」，在不斷殺死所有老舊企業

經濟學家亞當·斯密，有一個著名「看不見的手」理論，該理論的核心解讀：就整個市場經濟來說，一定要用創新企業去破壞老舊企業，淘汰舊企業的市場，整體才能獲得發展。

這就是現實：有效的「資本」會毫不留情地把老舊過時的一切淘汰出局，正是這種新舊企業的更迭，才成就了市場的整體進步。

這里有一串長長的死亡名單：百事達、摩托羅拉、Toys、大潤發、柯達、杰西潘尼、Onkyo、RENOWN…….

他們大概率的慨嘆是：「我們并沒有做錯什么，但是我們輸了」。

2. 為什么要創新——為了增長

為什么要創新，歸根到底，無論是企業，品牌還是個人，核心就是增長，或者是發展。

1）「創新」是經濟增長的唯一因。

創新理論和創業家理論之父，熊彼特說：“我們將從一種經濟結構向另一種經濟結構轉換稱為非連續性創新，這種創新往往能夠帶來指數型增長”，并斷言，「這種非連續性創新，才是經濟發展的唯一因」。

現代管理學之父德魯克認為，游行和革命改變不了社會，真正能使社會改變的是「創新」，他主張的創新是指「集體的創新」，而不是“個別的創意”，是產業的變革與社會的重大改變，是社會性和經濟性用語，而不是科技性和技術性的名詞。

歷史數據表明，大企業不是國家經濟增長的發動機，只有創新企業才是，即便一些企業活了50年，100年，也不過是茍延殘喘，企業規模越大，增長速度越慢。

經濟如此，對于企業和品牌來說更是如此，要想獲得指數型增長，唯有「創新」。

創新是現代的煉金術，是國家，企業、品牌、個人成長的終極力量。

日本汽車VS美國汽車，韓國臺灣電子產品VS日本電子行業；當然，中國VS美國，更是以「創新」獲得增長“教科書”式的案例。

2）「高增長」是所有企業的戰略目標，唯有「創新」才能帶來。

想象力造就你成就的邊界！——伊隆·馬斯克

企業創新的目的是為了「增長」，無論是銷售增長，財務增長，用戶增長。

更重要的是，上市公司和創業公司的估值是由對未來預期的「增長率」決定的，而不是由現在的收入決定。

2020年全球汽車銷量7803萬輛，6000億美金市值第一的特斯拉只賣了50萬輛汽車，而市值第二（2400億美金）的豐田汽車銷售了950萬輛汽車。

特斯拉成立18年，銷售量不足整個汽車行業銷售量的1%，但它的市值竟然超過了5大傳統造車廠商數百年的積累。

▲圖片來源互聯網

也就是說，如果你擁有一根昂揚向上的增長曲線，資本，人才，市場將撲面而來，而這種陡峭的「增長率」曲線，只有創新能帶來，漸進式改變和進步，5%，10%的增長無法獲得資本和市場認可。

3）企業/品牌一旦喪失了「增長」的可能性，就相當于判了死刑。

快速成長的公司必須創新。公司就像鯊魚一樣，一旦一動不動，就是死路一條?！猄alesforce公司創始人馬克·貝尼奧夫

顛覆性/破壞性創新之父克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）在《創新者的窘境》中提出：「增長的魔咒」。

任何企業，不論什么樣的企業，必然到達一個增長的極限點，沒有例外可言。

1917年福布斯美國前100家企業，2021年，活了下來的只有8家：通用電氣，通用汽車，寶潔，福特，花旗，杜邦，USX石油。

美國172家500強企業，只有5%產生了超過通貨膨脹的增長，只有10%的企業重新啟動增長引擎。

世界500強企業平均壽命在40年；1000強企業平均壽命在30年；中小企業平均壽命在7年；而中國的中小企業只有4年。

吊詭而真實，那些企業死亡前有一個共同的特征，就是到達極限點后，喪失了增長的能力，這好像是每一個企業的宿命。

當大企業進入極限點時，當創業者進入瓶頸期，當弱小企業面對市值一萬倍的對手，當弱小國家面對強大壓力，當翩翩少年遭遇中年危機，這個時候想要繼續增長，唯有「創新」。

3. 為什么要創新——為了有史以來的「大變局」

2020年，人類文明來到了5000年前所未有的「大變局」。

1）「天生」與「人造」的融合

有文明以來，世界是二元的，天和地陰和陽，物質和生命，自然和人類，文明和野蠻，時間和空間，質量和能量，粒子和波，生物和機器……。

2020年開始的人類歷史，天地所生的自然世界和人類建造的機械國度正在融為一體：時間和空間場化，機械與生命重疊，無序和有序一體、原子世界和比特世界互通。

人話來說，現實世界和虛擬數字世界融合了。

分形，涌現、進化、失控、自組織、奇點、無序之有序、活系統、液態社會、人工智能、數字貨幣、虛擬世界……，每天都在融合到人類文明中。

這樣的大變局中，以農業文明的儒家世界觀，工商文明的牛頓機械世界觀，甚至是科學革命的相對論世界觀，如何能應對？

2）指數級技術融合

人們想要會飛的汽車，得到的卻只有140個字符。——彼得·蒂爾

我們都熟知兩個定律：摩爾定律，每隔18個月性能翻一番；萊特定律：產量每增長一倍，成本會降低15%。

現在，失效了。

新的規律是，如果一旦技術數字化，或者一旦它可以變為“0”和“1”的代碼，它就脫離摩爾定律的束縛，呈指數型加速變化。

如果再有量子計算加持，就會又站在萊特定律肩膀之上，瘋長。因為，新電腦會設計更新電腦，新技術會長出更新技術，新智能會創造更新智能，新市場會誕生更新市場。

一個叫“巴克斯特”的工業機器人在2014年成本是50萬美元，2016年，自己生產的自己， 成本僅僅2.2萬美元，現在的“他”，每天還在進步進步；

一個簡單的3D打印技術，打印任意小的馬達和旋翼，效率達到95%，汽油引擎只有28%。

3年前，你會想到華為、小米在造汽車嗎？你以為的新能源汽車，是汽車+電腦，還是電腦外面套個汽車殼子呢？

毫無疑問，這是一個比我們想象更快的未來，也是人類迄今為止最偉大的想象力舞臺。

3）人變了

縱觀文明進化，人類的大腦是在本地化和線性化的環境中進化的，春秋的人、唐宋的人，民國的人，和我們的父親母親甚至我們自己生活大致相同。

現在不一樣了，我們生活在一個「超連接」的世界中：

那個遙不可及的烏克蘭戰爭，在地球另一邊發生，幾秒之后，我們就可以在地球這一邊看到；每天都有幾十億的內容被創造出來；每個人把自己植入到了這顆星球上的每一項活動每一寸土地中。

3年前某個技術問世，我們需要三到五年才能對其意義和用途建立共同認知；今天只需幾個月，甚至幾天。

移動互聯實時追蹤每個人的地理位置、行走路線、交通工具、消費、支付、新聞、興趣愛好、聊天記錄；算法智能不斷可量化的記錄評估我們的各種信息：飲食、體質、睡眠模式、心情、血液因子和健康……數字化成為生活的一部分。

數字化就像混沌一樣，也孕育出一種全新的人類——「數字原住民」。

TA們有種共同的生活——一直在線。

TA們有個共同的特征——將生活融入數字，而不是將數字融入生活。

TA們還擁有著與父輩們（貧窮動力），甚至是哥哥姐姐們千禧一代（嗨動力）截然不同的動力源——「造動力」。

數字世界讓每個人都在可以隨時創造未來的自己和未來的世界，也讓每個人都成為拓荒者，新大陸的建造者——人人都是創造者，每天都在創世紀。

請問問你自己，在這樣的新人類面前，企業和品牌不創新還能走多遠？

三大「大變局」，讓我們不僅生活在不斷加速的跑步機上；而且還必須跳到另一臺加速度更快的跑步機上；更挑戰的是，早晚你必須跳到另一臺不知道是什么的機器上。

為什么要「創新」？不言自明。

二、什么是「創新」？不懂「創新」，你如何創新？

「創新」，不同組織有不同的定義，不同時間有不同的意義，不同場景更有不同的能量。

就商業來說，「創新」被分為很多類，如戰略創新、品牌創新、價值創新、定位創新、模式創新、文化創新、市場創新（藍海）、體驗創新、產品創新、技術創新、服務創新…..。

其實這些都是「創新」的方法，不是創新的分類，更不是創新的定義。

了解「創新」，需要從創新的定義和分類開始。

1. 什么是「創新」

英文上，Innovation「創新」一詞起源于拉丁語，原意有三層：一，更新；二，創造新的東西；第三，改變；英文釋義為：bring something new to an environment（帶一些新的變化）。

中文里，「創新」則是「創造/開始新的事物」。

《廣雅》：“創，始也”；新，與舊相對；如《魏書》中有“革弊創新”，《周書》中有“創新改舊”。

難得的是，在中文釋義中蘊藏著發展的世界觀，如，“革故鼎新”；“除舊布新”；“茍日新、日日新，又日新”。

所以，中文的「創新」也可以解讀為——當時、勢發生變化時，拋開原有的制度、方法的羈絆，進行變革，找出適合新形勢、新局面的新理論、新方法的過程。

在商業社會，盡管表述不盡相同，共識卻只有一個——「舊要素，新組合」：

• 創新理論之父熊彼特說——所謂創新，就是建立一種新的生產函數，把一種從來沒有的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，以實現對生產要素或生產條件的新組合。
• 現代管理之父德魯克認為——創新是企業家特有的「道具」，是將「變化」轉變成機遇的一種手段。「創新是賦予資源以新的創造財富能力的行為」。
• 復雜性科學的奠基人布賴恩·阿瑟認為，「所有的創新都是在新的可能的世界當中，把舊的任務不斷進行重新表達的過程」。
• 破壞性創新大師克里斯坦森說過，「技術和需求不存在顛覆性，只有技術和需求的新組成才能帶來顛覆」。
• 喬布斯認為——創造力只不過是把事物關聯在一起而已。

在中國，說到「創新」，必須推薦李善友教授，他對「創新」的研究、理解和創新遠超他人。

7年前，他創立了創新研習社，將「顛覆式創新」引入中國；5年前，將其升級為混沌學園，以傳遞「創新」為使命；2021年，李善友教授形成了自己的「創新」理論體系：

• 什么是「創新」——「穿越內圈（已知系統），進入外圈（更大的未知系統）」。
• 「創新」是一個階段性詞匯（轉換期），是一個動態的詞匯。
• 「創新」的邊界是什么，是「認知的邊界」。
• 如何打破「認知邊界」，不是增加信息量，而是提升思維模型的層級。
• 創新方法論——「一思維」。

2. 商業創新有兩類：「連續性創新」和「顛覆式/破壞性創新」

克萊頓·克里斯坦森教授，將創新分為兩大類：一類是「連續性創新」，一類是「顛覆式/破壞性創新」（因此被稱為顛覆式創新之父）。

1）「連續性創新」

「連續性創新」是指對現有市場主流客戶的需求不斷進行產品的改進和完善，以實現更好的性能和更高的利潤。

這包括了漸進性的改善，也包括突破性的新技術創新，產品的升級迭代，流程的不斷優化等，以滿足客戶不斷升級的要求。

大部分企業的創新一般都是「連續性創新」，為滿足現有客戶群體的需要不斷創新進步。比如提供速度更快性能更好顏值更高的汽車；比如現在的蘋果手機的不斷迭代升級。

2）「破壞性創新」

克萊頓·克里斯坦森教授認為——「破壞性創新」并不是一種只改善好產品的突破性創新。它能將某種昂貴和復雜的產品，將只有少數的擁有大量金錢和技能才使用的產品徹底改造，破壞性創新使這種產品成本大幅度降低且易于獲得和使用，使得更大規模的人可以得到他。

「破壞性創新」現在還有了更積極的定義，只要是遠離主流市場，或是聚焦于對巨頭沒有太大意義的新興市場：「垂直/邊緣/低端市場」，通過技術+市場組合，「解決和創造」細分人群某種需求的產品或是體驗。

這類創新通常并不涉及非常復雜的技術創新。

就如拼多多，沒有與天貓淘寶京東去搶占城市人群，而是通過微信團購+移動APP，向五環以外人群，提供更低價格的產品，最終成就電商的第三足。

兩種創新沒有好壞，只有是否適合自己。對大部分新銳品牌和創業者來說，無疑，「破壞性創新」也許是更好的選擇。

3. 「破壞性創新」是指數級增長的第一因

創新不是破壞，只有客戶選擇才會帶來破壞?！芊颉へ愃魉?/p>

我們可以清晰地品讀到，那些創新理論家，都是「破壞性創新」洞見者。

• 熊彼特：「創造性破壞」，才是經濟發展的唯一因。
• 凱文·凱利：如果你想和巨頭競爭，不要迎頭而上，而是要找一個「新的角度」，去邊緣市場，只有在那里你才能有不對稱優勢。
• 德魯克：企業現有戰略的基本要求是「更多更好」，而創新戰略的基本要求則是「更新和更與眾不同」。

還包括我們耳熟能詳的，USP理論「獨特的銷售主張」、定位戰略「搶占心智空白」和藍海戰略「提供不同的價值」。

我們也可以欣賞到那些偉大的創新實踐者，都是「破壞性創新」的行動者。

他們往往不在系統內解決問題，也不是通過技術解決主流用戶的某個痛點，而是通過創新從系統外破壞了老問題的根基，給出一個新價值，新體驗，他們的「創新」讓老問題存在都無所謂。

讓我們再次重溫2007年那次偉大的「破壞性創新」——iphone重新發明了手機，讓鍵盤小操作不便的問題蕩然無存。

• 馬斯克的特斯拉并沒有大肆搶奪傳統汽車的市場，而是讓環保人士有了新選擇。
• 張一鳴的今日頭條不去解決新聞和搜索的問題，TikTok不與Facebook/Instagram爭鋒，當內容以你想象不到的方式為你而來時，門戶、搜索和圖文可有可無。
• 增田宗昭的蔦屋書店重新定義了書店，書店成為販賣時間和生活方式的場，賣書可以不賺錢。

「破壞性創新」讓指數級增長在那些兇猛的DTC品牌，數字品牌，新消費品牌，小興趣商業，個人IP品牌身上體現的淋漓盡致。

歐美DTC品牌的神話比比皆是：Warby Parker、Dollar Shave Club、Everlane、Peloton、hims & hers、Casper、Kylie Cosmetics、Olaplex、Allbirds、Outer…….，他們的增長不是30%，50%，而是數倍，甚至10倍的增長。

還有那個傳奇的出海品牌SheIn（2008年），一個重新定義即時時尚的服裝品牌，2021年收入超過百億美元，過去8年來每一年增速都超過100%。

▲圖片來自互聯網

在中國，既有重新定義國潮的李寧、故宮文創、《哪吒》；也有回不去的李佳琪、薇婭，還有逆風翻盤的羅永浩和東方甄選。

各類新消費品牌的成功挑戰更是波瀾壯闊：顛覆雀巢的三頓半，笑談星巴克的瑞幸/Manner，與可樂競技的喜茶/元氣森林，一己之力造出一個產業的泡泡瑪特…….

4. 「破壞性創新」是上帝給新興企業、創業者和個人開的「后門」

思考一下，你并不是一個天才，也不是每個創業者都擁有專利技術，新興企業的產品和資本必然無法與巨頭們正面硬剛，那么對于「我們」來說，就沒有任何成長壯大的機會嗎？

克里斯坦森認為，對巨頭們來說，有一股沉不下或回不去的「垂直市場/邊緣市場/低端市場」的力量——「東北角遷移力」：

• 用戶的需求不斷提升
• 技術進步的速度的加快
• 技術進步的速度超過用戶需求的速度

正因為這種力量，巨頭總是推動資源流向更高利潤率和更大規模市場的產品和人群，比如時速400公里的汽車，與全屋配套的高端家居，被老一代人喝習慣的可樂，公眾喜歡的娛樂內容。

他們很難下沉邊緣小眾市場或回去做大眾低端，2萬元的五菱宏光，5000美金的OUTER戶外沙發，無糖氣泡水元氣森林，二次元的小破站，還有新國潮出圈的河南衛視……

這就是新興企業和創業者的機會：「后門」——服務于高端/主流市場的技術、產品與服務，與垂直/邊緣/大眾低端市場需求之間的空檔。

歐美的DTC品牌、中國的新消費品牌、小興趣圈層的新力量，B站的UP主，小紅書的KOC，抖音快手的創作者，李子柒、老番茄、敖廠長、熊貓、顧見們，這些原來的普通人，也因此走向前臺，成為一方大家。

他們的「破壞性創新」，有時很偉大，有時很簡單，有時甚至很可笑。但就是這源源不斷的「舊要素新組合——給用戶一個個新價值，新體驗，新選擇」，他們讓「創新」時時發生，處處可見。

也就是在他們一次次打開的「后門」，不但涌現了無窮盡的新商業模式，新的「人-貨-場」，新的「品牌」定義，更是創造出一個個全新的市場和產業。

三、「創新」的三大誤區

提到「創新」，人們總是有三大誤解：

1. 創新就是發明創造
2. 創新是天才們的事情
3. 創新是靈光一現，孤立的，很難被學習和復制

對于商業活動來說，固執地追逐新穎或者發明，就相當于在市場不會買賬的地方投入資源；

將創新歸因于天才， 就會有高不可攀的幻覺， 以“太難了”、“我做不到”為借口，拒絕創新，放棄自己的努力；

誤以為創新是“靈光”乍現，就會以蒙昧的視野，遮蔽在持續創新的道路不斷前行。

誤解了「創新」，就是放棄了未來！

1. 誤解1——「創新」就是發明創造

僅憑一己之力，沒有他人的想法和刺激，即使做得再好，也是微不足道，單調無聊?！柌亍垡蛩固?/p>

說到「創新」，很多人首先將它與發明創造聯系在一起，認為創新一定是從無到有，似乎只有百分之百的原創才叫「創新」。

創新并非發明創造一個全新的事物，只要是將不同的事物組合起來，形成一種新的事物，就可以稱為「創新」：

• 女媧挖了些泥土和上水，照著自己的影子，就造了人；上帝按照自己的形象，用地上的塵土創造出一個男人，又取出一段肋骨，造就了一個女人。
• 火車、汽車，輪船，沒有一個是被憑空創造，而是將蒸汽機放在軌道上、四個輪子上和船上。
• 鼠標在誕生之初，并沒有被認作是一項革命性的技術，只有它被喬布斯，與用戶界面系統完美結合時，鼠標的真正價值才被稱為偉大的創新。

正如前文所言，盡管表述不同，「創新」的共識卻只有一個——「舊要素，新組合」。

所以，「創新」絕不等于發明創造。

2. 誤解2——「創新」是少數天才們的事情

一直以來，關于天才們的神話阻止了我們這些普通人去努力創新——達芬奇、諾貝爾、愛迪生、喬布斯、馬斯克……

大部分人總是以「太難了」、「我不是這塊料」為借口，拒絕創新。

背后的原因就是，我們每個人都被種下了一個「壞認知」，誤以為只有少數天才才有能力創新。

創新不需要天才！創新能力不是天才獨有的！人人都能夠創新！

無論大企業還是小企業、無論是企業界、非營利機構和政府，處處都有創新的機會，人人都可以成為企業家?！卖斂?/p>

德魯克認為創新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，他是有規律可循的實務工作——創新不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現，但需要遵守“紀律”（創新的原則和條件）。

“創新與企業家精神不是對原有一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產品，下次實施一項新政策，在下一次就是改善公共服務。”

“但是，這些都不是事先規劃出來的，而是專注于每個機會和各種需求，它們都是試驗性的，如果它們沒有產生預期和所需的結果，就會很快消失，務實而不教條?！?/p>

事實上，在全球范圍內，個體的「發明」早已被有組織的「創新」取代。

伊梅爾特在試圖把通用電氣帶向新階段時，他從通用電氣的根源尋找出愛迪生精神來激發組織的創新氛圍，專注和投入研發體系，而不是發明家個體。

在蘋果內部，不但一個產品線的不同設計團隊之間有競爭，產品之間也充滿了競爭。蘋果的目標是，iPhone要好到讓你找不到買iPad的理由，iPad要好到讓你找不到買筆記本電腦的理由；研發過程也不是送設計理念到圖紙、模型，按部就班的生產，只要有人提出一個更好的設計理念，整個程序隨時可以重頭再來一遍。

樂高百年繁榮，在于打造了系統的全方位的：“吸納具有不同文化背景的創新人才、駛向藍海市場、實踐破壞性創新、培養開放式創新、探索全方位創新、創建創新型的企業文化?！?/strong>