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也可以思考下，你要「中華有為」，還是在「失去聯想」？

3. 人人都是創新者——形成「美地奇效應」的「場」

美第奇家族是意大利佛羅倫薩的銀行世家，曾出資幫助各種學科眾多領域里銳意創造的人。

由于他們和其他家族的鼎力資助，歐洲各地雕塑家、科學家、詩人、哲學家、金融家、畫家、建筑家齊聚于佛羅倫薩。

在這所城市里面，他們得以互相了解對方，彼此相互學習，從而打破了不同學科、不同文化之間的壁壘。

他們一同用新的思想，開創了人類歷史上的一個新的思想紀元，這便是后來被稱為“文藝復興”的那個時代，這也形成了至今廣為傳頌的「美地奇效應」。

在創新型組織里，每一位領導者都信奉著一個真理：創新是每個人的責任，或是「人人都是創新者」。

而領導者要做的，就是為個人的創新賦能，從而形成「美地奇效應」。

雷富禮則推崇「一起創新」的宗旨，“五六年前，寶潔的大部分創新都依靠8000名科學家和工程師，今天，我們想要發揮寶潔數十萬員工的創新力量?！?/p>

谷歌制定了20%規則，鼓勵工程師花費20%的時間為自己鐘愛的項目工作，這表明，領導層相信每個人都有創新能力，每個人都應當創新。

皮克斯鼓勵并獎勵公司中每位成員為藝術做出的貢獻。皮克斯堅信任何時候，組織中的任何人，都應該能自由地溝通，而無需獲得多余的批準。

樂高走得更遠，以多元的「全民共創」平臺來引導創新 。

他們邀請孩子們，用戶，愛好者，專家，組織等參與到從產品研發品牌共建社群共生中，并且創新出不同平臺和商業模式與這些伙伴們共同成長，共同挑戰未來。

這就先后有了「樂高大使」、樂高成人玩家AFOL（Adult fan of Lego ）、「樂高玩家團體」（LEGO User Group）、「樂高專業認證大師」（簡稱LCP）、「樂高大師」（LEGO Masters）、LEGO Ideas平臺、LEGO World Builder平臺、Mindstorms多樣的組織和平臺。

日本哲學家西田幾多郎提出了「場」的理論。他認為，人類的任何知識都是「集體知識」的一種形式。

只有形成「集體知識的場」，人們有意識，全心全意地致力于一個共同的目標，通過人際互動和環境互動產生新的知識，才能形成真正的「場」。

沒有互相激發的「人」，就無法形成共生的「場」，這個看似虛無的「場」是創新空間和創新平臺壯大發展的根基。

能證明嗎？讓我們在《不拘一格》看看網飛的經歷：

當網飛2001年第一次裁員（從120人裁到80人）后，CEO哈斯廷斯發現，工作量大大增加，員工少了三分之一，團隊的積極性、創新力，凝聚力都有大幅度提升，為什么？

他洞察到一個眾所周知的至理：「優秀的員工能彼此激勵共同成長」。

工作效率高的人，在整體人才密度高的環境中，才能得到更好的發展和激發；與才華橫溢和積極創新的人一起工作是一個令人振奮，同時能感到樂趣的事情。

事實上，一個團隊只要有一兩個表現欠佳的人，就會拉低整個團隊的績效，后果比你想象的還嚴重：

• 消耗管理經歷，使你沒有辦法把時間和精力放在優秀員工身上。
• 團隊討論質量得不到保證，拉低團體整體智商和創新能力。
• 強迫他人圍繞他們開展工作，致使工作效率低下。
• 排擠其他卓越員工。
• 向團隊表明你接受平庸，從而使問題更加嚴重。

是否令人毛骨悚然，你的公司存在這樣的現象嗎？

4. 「生成學習」——從「無所不知」到「無所不學」

企業一般有兩種學習方式，一種是「簡單學習」；一種是「生成學習」。

• 「簡單學習」就是如何把同樣的事情做得更好。
• 「生成學習」是學習如何創造新事物。

郭士納（帶領IBM起死回生）認為——「最重要的是，它要求組織做一些不同的事情，更重視過去不曾擁有的東西，獲得它沒有的技能（生成學習）」。

那么，如何啟動「生成學習」？——從「無所不知know-it-all」到「無所不學（learn-it-all）」。

不以「無所不知（know-it-all）」自居，而始終保持「無所不學（learn-it-all）」的態度——它依賴于公司中的每一個人，包括我們廣大的中層，他們必須致力于讓每一個人每天都能取得進步?！端⑿隆芳{德拉

「讓每個人每天都能取得進步」，這是難而正確的事情，卻是創始人「活下來」，或者期望「百年長存」的基礎。

此外，「無所不學」可以學習任何事物，只要讓我們伙伴們能夠變得更好。

這正如永璞咖啡所做，聯合創始人郁曄所言：“永璞有一些有別于其他公司的內部文化，我們會給每一個新入職的員工發一本護照，上面專門用來記錄他們學習的內容?！?/p>

例如，一個項目經理最近學會了烤面包，我就會給他蓋一個章；一個部門負責人學會了玩滑板，我也會給他蓋一個章。

這些護照上積累的是員工的學習技能，而且不能是工作內的學習，這樣就鼓勵大家在自己工作以外的時間多去接觸其他領域的興趣和知識，這部分可以讓員工同樣有成就感，而不只是讓大家在工作當中找補自己的人生。

再聯系到中國當下的兩大戰略：建立「創新型國家」和打造「學習型組織」，高瞻遠矚，毋庸置疑。

5. 積極「探索」而非「開發」

組織理論學家詹姆斯·馬奇認為，當人們太多時間「開發」，而太少時間「探索」時，人們會逐漸對機會視而不見。

「開發」模式下，品牌專注于通過消除差異和復制過去來賺錢；只有「探索」模式下，品牌才可以可以專注于以后賺錢，打破過去。

只要打造出一種勇敢無畏的「探索」文化，員工就能放開手腳去探索新的疆域，敢于踏上未知的道路，更意外的收獲時，在面對失敗時，能更快的掉頭。

就像游戲中的地圖探索一樣。

單單選擇好的路徑是不夠的，你還必須實實在在順著這條路走下去，只有這樣，你才能看到起跑線上不同的風景。

一路上或許不總是繁花似錦，有時甚至是暈頭轉向，但用我們的話來說，至少你“探索了周圍的環境”，只要這樣，當你撞上南墻時，你才能更快更好的出發?！秳撔鹿荆浩た怂沟膯⑹尽?/p>

6. 持續吸引新人

詹姆斯馬奇還認為，要讓「天真和無知的人大量涌入，以啟動生成學習」。

只有持續引入新鮮血液，引入那些不忠于「我們這里做事方式的人」，創新才可能不斷發生。

比如美國那個代表高科技和創新的硅谷，比如TED大會，阿斯彭思想節。

比如字節跳動：入職篩人上，首先要有擁抱變化的心態；其次，對入職的新人，只有第一個著陸點，需要靠自己，在協同網絡里去成長，自己找感覺，自己去探索，自己去生長。

比如生鮮傳奇：人才結構是三三制。30%元老，30%空降，30%培養。永遠保持30%的中高層是空降的，只有這樣企業才有創新的活力。

假如你對「培養」還是「替換」還有疑問，請閱讀吉姆·柯林斯《卓越基因》的第二章「人才優于愿景」，也許可以得到一定解答。

7. 「隔離自生」——自主權和多樣化

達爾文「進化論」有一個核心觀點：生物進化，除了遺傳變異，更重要的還需要「生殖隔離/地理隔離」。

即，一個創新的事物，如果在原有的體系成長，大概率會被同化。

因此，擁有旺盛創新欲望的企業，一般會將「探索」的項目隔離到現有系統以外，并給予足夠的支持和空間，保證不受現有環境干擾。

亞馬遜曾經開發的Kindle項目，代號Lab126，實驗室外放，一度內部甚至以為是潛在對手的秘密武器。

字節跳動開發短視頻。它不是做了一個App，而是組建很多項目組，推出數個App，各有團隊，各自為戰，最后，活下來了西瓜視頻、火山視頻，和超級明星App抖音。

「隔離」的目的是什么？——給予足夠的自主權和多樣化。

8. 欣賞失敗，尊重為「創新」而付出失敗的人

營造一種文化和制度，認可、激勵那些為創新而堅持不懈的人，但這還不夠，還需要更創新——「欣賞失敗，尊重為創新而付出失敗的人」。

「創新」的企業文化的三重境界：

第一重：文化有創新，口號喊創新，號召去創新。

這種文化一定不會有人創新？因為9件事創新做得很不錯，但只要有1件失敗，就會被喊停。

第二重：鼓勵「創新」，寬容失敗。

公司鼓勵大家創新，對失敗保持包容，即使9件事失敗了，領導依舊會寬容，讓創新者不為犯錯而擔驚受怕。

但這種文化很難激活創新，因為“我不需要創新，也不需要寬松”。

第三重：欣賞失敗，尊重為「創新」而付出失敗的人。

公司不僅激勵成功的人，還通過制度認可、激勵那些為創新而堅持不懈的人。

這才是真正的創新文化，真正的「創新」就如演化論一樣不斷試錯而行。

IMAC電腦高級副總裁喬納森·艾夫說過“我認為，蘋果團隊的標志之一，就是這種期待犯錯的儀式。這是一種好奇心，一種探索的意識。因為犯錯之后能夠發現新的事物，所以覺得犯錯是件激動人心的事情?！?/p>

維珍的創始人布蘭森也認為“失敗的能力”是他們的一個核心價值。

貝佐斯同樣說過“如果你做的新鮮事夠多，難免就會犯錯（如果你不犯錯，說明你做的新鮮事不夠多）。”

前文亞馬遜Lab126在Kindle成功后，被保留下來。接著是項目B，Fire Phone，不過失敗了；接著項目C，也失敗了，但是項目C的衍生物——智能終端Echo，成為亞馬遜新的傳奇。

「企業只懲罰不做事的人，絕不懲罰做錯事的人」——生鮮傳奇創始人王位

歸根到底，如果能坦然面對失敗，所有人都能受益。

9. 「個性化」和「規?；箘撔滦徒M織

關于創新型組織還有兩點說明：

第一，適合自己才是最好的。

不同的企業因為領導人基因，行業屬性，員工素質不同，選擇的模式也各不相同，比如網飛的情境管理模式，樂高的全民共創模式，豐田的內部創新場模式，谷歌的自由探索模式。

一個創新型的領導者，要做的絕不是復制他人的創新模式，而是思考如何與自身組織基因結合中去創新，比如永璞咖啡的創新文化和生鮮傳奇的創新模式。

第二，規?；?、可持續的創新型組織才是未來

所有的數據和案例表明，某個企業即使擁有強大的創新能力，但是沒有建構創新文化和規?；膭撔滦徒M織很難獲得持久優勢，比如杰克·韋爾奇領導下的通用電氣和史蒂夫·鮑爾默領導中的微軟。

真正的創新型組織，不但將「創新」當做理所當然的事情，還要激發它，創造它，落實它，復制它，擴大它，最后，創新他。

二、「創新」無干貨，只有認知和行動

1. 首先，小結一下——「創新，舊要素，新組合」

1）為什么要「創新」？

為了生存，為了增長，為了不確定未來。

2）什么是「創新」？

盡管表述不同，共識只有一個——「舊要素，新組合」。

商業創新有兩類：「連續性創新」和「顛覆式/破壞性創新」。

「破壞性創新」是指數級增長的第一因；是新興企業、創業者和個人的「后門」。

3）「創新」三大誤區？

• 誤解1——「創新」不是發明創造，從無到有；而是「舊要素，新組合」。
• 誤解2——「創新」能力不是天才獨有的；人人都能夠創新！
• 誤解3——「創新」不是是孤立的，與生俱來的；而是能被解構，被學習，被復制的。

4）如何建立創新型組織？

• 創始人要將「創新」基因融于企業
• 人人都是創新者，形成「美地奇效應」的「場」
• 「生成學習」，從「無所不知」到「無所不學」
• 「隔離自生」，自主權和多樣化
• 欣賞失敗，尊重為「創新」而付出失敗的人
• 「個性化」和「規?；箘撔滦徒M織

2. 其次，明確一下——不能神話「創新」，但是又必不可少

在《野心與愿景》的研究中指出，在新行業的競技場里，最大的贏家幾乎從來不是作為先驅的創新者（甚至不到1/10），單一的創新只能帶來有限的競爭優勢。

同樣，在前所未有的數字時代，一個想要獲得生存空間和高速發展的新興品牌，一個需要長期保持健康活力和生命力的傳統企業，一個在近100年還能不斷喚新重生的巨頭大鱷，「創新」又必不可少。

3. 最后，重申一下——「創新」沒有干貨，只有行動

「創新」無干貨，沒有簡單的可復制的方法，只有認知和行動、探索和失敗、堅持和夢想。

或者說，創新更像是投資，像是埋下的種子，埋下時忐忑不安，可能發芽成長，也可能一無所得，但是你首先要去埋下/行動這顆種子——「人人都能夠創新」。

感謝這個時代，讓你和我的創新之旅，與「那些瘋狂到認為自己可以改變世界的人」同行！

無論是「周雖舊邦，其命維新」，還是「預知未來最好的方式，就是去創造未來」，行動吧，現在。

參考：

《創新者的窘境》、《創新者的基因》、《卓越基因》、《第二曲線創新》、《史蒂夫·喬布斯傳》、《不拘一格-網飛的自由與責任工作法》、《貝佐斯傳》、《刷新》、《創新公司：皮克斯的啟示》、《貝佐斯致股東的信》、《永璞咖啡聯合創始人郁曄：我的“一”思維》。