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?品牌工作是可以被量化的，量化有四個重要的前提：定義對齊、權責對等、目的明確、指標清晰。年度品牌規劃該怎么寫？作者總結了3個誤區和16字方針，希望對你有所幫助。

今天這個話題活生生是被我們社群里的小伙伴給逼出來的，我本來沒想到這是一個很重要的話題。但是他們總是會問說為什么我的老板總是希望用量化的方式考核品牌相關工作的事？我通常會問他們的一句話是，你的老板行使的是管理職責，管理是要對什么負責？管理是要對績效負責，這是一個你必須要認清的真相。

一、品牌為什么要被量化和品牌量化的3個誤區

不能被量化的東西就不能被管理。

如果一個管理者都不對績效負責，請問他管理的意義何在？德魯克說過“凡是不能被量化的，就不能被管理?！?這是一環扣一環的，我們必須能量化，量化完了才能夠被考核，考核出績效?？冃俏覀児芾淼闹攸c，管理要為績效負責，這就逼得所有做品牌工作的人，不得不去考慮一個關于績效以及計劃制定的問題。

一個管理者如果拿不到績效，那他就是個飯桶，讓團隊一團和氣，去關注團隊里德行最好的員工……這些都不重要。好的管理者為績效負責。所以從這個角度來講，你的管理者績效，向你要“量”，它不是一個過分的要求。但是這里邊的錯誤出現在哪里？我先說一說常見的誤區。

1. 誤區①：關于量化最大的誤解是“要數量”

一直以來容易踩中的一個坑，就是把量化理解為要數量。很多品牌人會在他的工作的計劃里或OKR 里這么寫：我今年打算發稿多少多少篇，影響多少個媒體，組織幾場活動……

這樣的計劃很明顯，重點都放在數量上了。我們很容易認為量化就是要數字，“沒有數，我這個方案里怎么能算量化呢？”所以絞盡腦汁地在計劃里寫上數字，似乎只要一寫上數字就被量化了。但是我必須要再糾正你一個認知，就是你做數量也好，你寫數字也好，都不是量化，這里邊的誤區就是它都不是量化。

量化這個詞背后的意思是可衡量，就說白了，量化的意思不是單純的說要數字，而是要事情變得可衡量。這是我們需要想清楚的第一個前提。

2. 誤區②：量化沒目的，直接堆工作量

沒有目的性的量化，是直接堆工作量，容易勞而無功。

你可能不太清楚，品牌工作有什么目的？品牌肯定是越響越好，PR出去，讓更多的人喜歡我們品牌，這就是目的嗎？我想和你說，這并不是品牌工作的目的，在不同的公司，不同的發展階段，不同的老板那里，品牌有不同的目的。

有的品牌工作目的就指向了說我們要知名度，因為公司發展早期沒人知道，品牌要的是曝光，是讓更多人去 PR 它；有一些大公司，像500強，大規范化企業這種，常見的品牌目的可能就是品牌安全了，它不需要激進的曝光，也不需要快速提升的美譽度，它需要的就是品牌安全，不出問題；還有一些公司，正在融資，老板需要品牌的工作是配合融資工作進行；還有公司需要品牌目的是配合公司的經營戰略……

你一定要找到公司的品牌目的，掰開揉碎地去研究，然后再量化。

3. 誤區③：不好量化的，就不需要被量化

第三個誤區就是品牌不好被量化，于是我們就認為不需要被量化，凡是想要拿著量化這個尺子來找我們的人，都斥責為不懂。“你想量化我？你根本就不懂，你還想量化我，你真是一個老外！”誰說品牌要量化，誰就是不懂，老板說量化，就是老板不懂。

確實品牌不好被量化，迄今為止世界頂級的咨詢公司對那些500 強的企業在交易、收購、并購的過程中的品牌資產評估方法都很難達成一致，但這不代表品牌化的過程和這個動作不能被量化。品牌結果可能很難量化，但是品牌化過程中的動作以及一些階段性的成果是可以被量化的。

二、品牌量化16字方針

剛剛說了對于品牌量化的3個常見誤區，也明確了品牌是可以被量化的觀點，那品牌量化有什么法則嗎？今天就來介紹4個重要的法則：

我再說一遍，定義對齊，權責對等，目的明確，指標清晰，這16個大字是進行品牌考核量化計劃制定的16字前提，這樣的16字前提確定好之后，品牌的量化考核工作才可能被推進，方案才能被制定。

1. 定義對齊：制定考核第一步

第一個叫做定義對齊。你有沒有發現，在咱們中國現在這個階段，很多企業都別說它怎么量化管理了，公司內部對于品牌這個崗位的定義是什么都很難對齊。我經?？匆姾芏喙景l的崗位描述，找一個品牌總監，然后不介紹公司情況，所處階段，也不說短期的經營目標，長期戰略。

那這個品牌總監來是做什么的？很多公司找半天品牌總監，最后是來做新媒體的，是來發軟文的……不同公司，品牌崗位的定義可能完全是不一樣的，所以在制定工作考核之前，制定工作計劃之前，你要先去學會對齊這些定義，明白你所處的品牌崗位到底是做什么的。

2. 權責對等：四種管理權責利模式對照

說到權責對等，這我必須得介紹三個權責對等的管理方式，我講完這三個，你一定就很明白到底為什么你現在陷在困境里了。同時我還會加上第四個，這第四個就是企業經常犯的錯誤。

（1）經理負責制

經理負責制是1931年，由一個美國人叫尼爾·麥克爾羅伊提出的。尼爾·麥克爾羅伊 最早是寶潔的香皂生產線上的一個銷售經理，后來，他做到了保潔公司的高管。在50年代的時候，還收到埃森豪威爾的邀請，去當了兩年的美國國防部部長。是個很傳奇的人，也是我特別喜歡的一個偶像。

話說回來，經理負責制是什么意思呢？是針對成熟大公司或是有很多子品牌的公司，每個分支/子品牌都有一個具體的品牌經理全權負責。

注意，這里的經理權責是非常大的，他不是咱們現在很多創業公司動不動就給你個總監、經理的title，像這種大企業，尤其是寶潔、聯合利華這種傘狀結構的公司里，經理，就相當于是事業部的總負責人了。從產品立項的市場調研，如何做產品推廣投放，產品的品牌標識、心智系統、行為系統……以及這個產品出現問題的解決處理，這一套規范和流程都是由這個經理來制定。那么這個時候它就是經理負責制。這需要操盤人非常強的能力，基本就像國內一個小型創業公司的CEO了，除了財務、法務、稅務的事之外，其他的事情都需要他操心。相應的你會有關于這個品牌的權限和提成。

（2）業主負責制

一聽這個名字你就明白了吧。業主負責制就是這品牌歸誰，誰就全權負責。說白了，你是一家創業公司的 CEO ，你創造了一個品牌，那你就是這個品牌的業主，是業主，你就要對這個品牌全權負責。

在很多初創公司或是輪次早期的公司，CEO作為最后為品牌負責的人，又掌握著對品牌具體工作人的考核。這種情況下品牌人是比較難受的，品牌業主經常會既要也要，既要你愛惜品牌羽翼，又要品牌增長。很多事情品牌人決定不了，各種不確定，比如發篇推文，業主說推文你稍等，得改一下……

由于這個業主通常是CEO ，他的能力結構是非常綜合的，他不是一個品牌市場營銷方面的專家，所以就會使得做品牌的人異常痛苦：一方面他自己要去施展專業性，另一方面他要跟這個業主之間去協調，猜業主的心思，就使得這個過程中業主負責制出現了一定的問題。

但是業主負責制有一個好處，就是負責的業主能清楚地講出來品牌的初心、使命、愿景、價值觀。如果品牌負責人可以和業主深度溝通，倒逼出這些內容，那他們的配合是非常舒爽的，像國內發展比較快的這些品牌：花西子、瑞幸……據我了解，他們就是品牌人和業主之間形成了一種深度信任關系。

這種深度關系下，品牌人通常要做一件非常重要的事：對上管理，讓業主框架性的理解品牌。不要說你的老板不懂還總是到處插手，如果老板不懂，那就是你的問題，讓業主更了解品牌這件事，就是你工作職能之一。只有你把這個講清楚了，你才能獲得更大的信任和權限，你的專業性才更好地施展。

如果你認為自己的專業性和框架性還沒有錘煉好，沒有太多信心去和業主講清楚，你可以試著請一個專業性更強的外援去和業主對話，幫助你把自己的想法和業主的戰略結合，用這些先把你們之間的信任建立起來。這個專業人士也可以利用他的框架性和外部視角，客觀的把你和業主的概念快速對齊。這是我比較推薦的方法。

（3）職能分工制

這個大家就非常熟悉了，以前品牌這個事情挺小的，現在比較大，品牌這件事下有很多種分工，雜七雜八的單項非常多，品牌公關、品牌設計、品牌活動……據我了解，咱們中國大部分公司采用的都是這種職能分工制，給不同的職能設定不同的考核方案和職能目標。

這種方式的好處咱們就不說了，比較明確。壞處是什么，壞處也很明顯，會造成業主的焦慮。比如說一個設計，一個月設計了50張海報；一個文案，一個月寫了2萬字；一個活動，一個月組織兩場活動……工作量是有了，也不小，但是業主就會發現，所有人都在拿數量、拿苦勞說事，沒有人拿功勞說事。為什么呢？職能分工制是為自己所屬職能垂直負責，不為最終目的負責。

很多CEO的表達能力并不是非常好，并且他要想很多企業經營的事情、管理的事情……一大堆事情壓過來的時候，對于品牌，對于心里的那些初心夢想目的，往往就無法很好的表達。這時候，發現每個單項的負責人都在為單項數量負責，CEO肯定會焦慮，然后單項的人也會很焦慮，這就是常見的缺少整體性的問題。

（4）混合負責制

上面三個是正常的方式，我們現在要說的這個是不正常的方式：混合負責制。一種把剛才說的幾種都揉在一起，最常見、最錯誤的方式。授權的時候說是經理負責制，這件事你全權負責，結果到了追責的時候，變成業主負責制，在具體工作中又變成職能分工制度，文案不能這樣寫，廣告不能那樣拍……完全是把三個東西混在一起，按照管理便利性去做，想管什么就拿出一個什么樣的東西來說事兒，這就叫混合負責制，這種模式也是大家最難受的一種。

這個痛苦就來源于權責利不對等。這種權責利的不對等嚴重會導致人才畫像出現問題，當一個公司想招一個品牌負責人，希望是有經理負責制的能力，又要聽業主指揮管理，還要具有職能分工下各種專項職能……那按照這樣的人才畫像去招聘，應聘者的理解和官方招聘的理解就肯定無法對等，從招聘第一天，就注定這件事的擰巴。

那如何解決這種擰巴呢？或者說我們在這種擰巴下如何去制定一個合理的品牌績效？尤其是在這樣的經濟形勢下，企業里誰都想讓我們拿出結果，誰都想跟我們論一論考核。下面我們就聊一聊。

3. 目的明確：用關系的視角拆解品牌打造的9種目的

我先從16字方針中的目的開始跟大家來講一講，到底你這個工作應該怎么去制定績效考核，怎么去制定品牌的計劃。

（1）OKR和KPI簡介

在開始之前，我先介紹兩種公司常用的考核手段：OKR和KPI。聽上去好像誰都知道，但你未必了解它們的本質。

KPI是指有人知道目的在哪兒，能夠把他知道的這個目的分解成非常明確的短期小目標和具體任務，并把任務分配到合適的人身上，下達非常明確的量化考核標準。你就負責完成任務，因為任務定制的時候認定你是有這個能力完成的，如果你完不成，那就比較糟糕了，你就是能力不行。

這是一種管理式的，特點是從上到下，你拿到手的就是拆解完的目標，管理者無需和你溝通他的目標。

OKR是這幾年比較流行的考核管理方式。O 就是 objective， 就是目標，是大家共同擁有的大目標；KR就是Key Results，關鍵指標。O是通過幾個KR的完成而實現的。OKR是一個公司每個人都要寫的東西，這是現代企業管理進入知識型企業的一個變化。

相比于KPI適合有明確目的、固定管理、固定生產標準的企業，OKR更適合類似軟件公司、咨詢公司、互聯網公司等核心資源是知識的公司。管理知識公司的人才，肯定不能說今天你沿著院子走100步，他沿著院子走200步，如果這樣分活兒，就是把一個知識分子變成了勞動力，磨滅了他的創造力和主觀創造性。OKR可以更好地調動知識分子們的主觀能動性，并且保證這個主觀能動性是往大目標上調動，不跑偏。

現在太多的公司確實跟隨“潮流”使用了OKR這個工具，但是從CEO開始就對大O無比糊弄，恨不能有10個O在上面列著，或者是隔三差五的換個O，要不就是CEO的O和全公司都沒有什么關系……這些都是不對的，要引起注意。

（2）用關系的視角拆分9個品牌目的

關系品牌里講品牌是方方面面關系的總和。我們可以把關系劃分為三層：見自己、見天地、見眾生。

品牌最常見的三件套：美譽度、忠誠度和知名度。

我們把三重關系和品牌的三件套做一個連線題。

這個連線圖就是你的目的，品牌的目的無非就是這么9種。

以自己人x知名度這個目的為例，我們詳細講講，你可能會問，自己人的知名度這里還需要管理嗎？舉個例子：新東方的俞敏洪就是一個對自己人的知名度非常重視的企業家，他在所有地方講話，只要提到自己公司，不管是對內的活動還是對外的活動都會說到企業的名字。就是在給董宇輝發信息的時候，也會說“為新東方爭光”、“代表新東方”，反復提到品牌名。

圖片來源｜網絡

請你一起回顧一下，你公司的管理者會不會對內提起公司的名稱呢？如果他們不太愿意說，慢慢公司里的所有人也就不太會主動提到公司名。如果是公司只有三兩個人，確實沒有什么影響力，顯現不出來什么，那如果是像亞馬遜一樣有100多萬員工的時候呢？如果100萬的員工都有一個習慣就是提到自己公司的名字，在和家人朋友吃飯的時候，說到我們公司xxxx，那么你在品牌知名度的曝光上就多了不少機會。

你看在自己人的知名度這里，就可以設定一個目的就是建立內部人的行為管理規范。像是麥當勞、寶潔這種公司，他們都是有一套針對內部品牌知名度的標準操作手冊和規范。

自己人x美譽度這點，我再舉個例子，像企業上下游這些合作伙伴，是我們的利益共同體，也是自己人。比如有一個第三方服務商，做你的項目，給你提供服務，從你手里拿錢，本來都合作的好好的，有天財務那里卡了他，遲遲不給付款，就活生生把一個自己人變成了仇人，一個明明可以替你到處說好話的人變成處處罵你，惡心你的人，那他罵你肯定是最高級別，為什么？因為你傷害了他的利益。

這里就不展開其他的，如果沒看夠，可以在小宇宙app搜索【李倩的品牌碎碎念】里面有直播內容的完整音頻。

通過這個連線，我們得到了9個品牌的目的，你看大O里的目的就有9個了，足夠你眼花繚亂了，而且也有些容易混亂，這時候你就需要和你的上級溝通，公司現在所處的階段，自己人、客戶和社會公眾三個層面，哪個層面的工作是我們現階段的重點。你一定要去問，不問清楚這個問題你的工作就會勞而無功。

4. 指標清晰

16字方針里邊的最后四個字叫做指標清晰。好了，你知道目的了，就可以設計指標了。這時候我們要清楚兩個指標：投入類指標和產出類指標。

（1）投入類指標和產出類指標的區別

如果你的下屬跟你跑過來說好消息好消息，咱們公司今年銷售增長了一個億，股價升了多少多少，這個就是產出，是一個結果。

做了什么達到了這一個億，就是投入。在為完成一個億的產出指標中關鍵的路徑就是投入類指標。我們不要設計產出類指標，我們要設計的是投入類指標。大部分人在這里的一個巨大的誤解就是我考核品牌，考核的是那個產出指標。其實我們要考核和探討的是那個重要的投入類指標，也就是我們說的關鍵動作。

很多人對投入類的指標的認識是老板給了多少投入的錢，給了多少資源。這是不全面的，投入類指標其實是在完成目的過程中你投入了什么樣可被衡量的動作，并且拿到了結果，這個結果就是指向你的大O的，這才是投入類指標。

舉個例子：一個OKR的周期往往是兩到三個月，我們假設我們是一個有一萬人的企業，這三個月的階段目標是提升內部員工的品牌知名度，養成內部員工對品牌進行主動傳播的意識。

那么關鍵指標的設定就是我用什么樣的方法或者我做什么樣的關鍵動作，能夠使這一萬個同事和我的上下游的這些小伙伴們都能養成一個非常好的主動介紹公司品牌的習慣，你就開始動腦筋了：

可能第一點，我要建立一套標準的考核制度，這套管理制度必須要指向大家，比如在所有的銷售文檔，在所有的客戶界面，在所有的對外話術等等強制性加入公司名稱。假設就是這一個行為。這個考核要在中級以上的管理層之間簽字確認，并且能夠在員工 1 萬人里推行開來。

好，那確定一個時間階段，完成這套制度的制定，并使其達標率到80%以上。達標率就要求你要去考核這個內容制定并被執行了。那這就是一個典型的考核指標。

什么樣的人有能力去設置一個好的投入類指標呢？通常，一個投入類指標是由一個管理方面的專家和一個行業專家共同設定的。管理專家就是知道如何去管理這個公司，知道什么樣的指標設計是合理的，針對個人能力情況有沒有發揮到極致。行業專家就是能夠知道在一件事里做哪些動作是可以達成目的的。設計投入類指標是一個技術活兒，但這個技術活就是展現你的專業性的。

舉一個我職業中的一段經歷：幾年前，我曾經在一家早期的人工智能公司工作，當時這家公司面臨最大的問題是市場教育的問題，說白了就是在整個行業中快速地搶座位，成為行業第一名。在這種情況下，我把品牌目的聚焦到建立它在社會公眾的知名度。目標確定后，要建立什么關鍵動作才能完成社會大眾快速對這家公司的認知呢？我絞盡腦汁地去想什么地方杠桿最大，傳播量大、力度大，還能起到示范作用。然后我就去研究當年的那些傳播平臺，哪些影響力最大，能給公司帶來資源。一番研究后，我們將關鍵動作鎖定到黨央媒和一些國家的免費活動上。

關鍵指標的鎖定確實花了很長時間，這是一個不斷做減法的過程，面對很多選擇和誘惑，找到這個關鍵杠桿，它能夠把后面所有東西都翹起來的一個杠桿。

鎖定之后，我們把全部的力氣、資源和團隊能力都放在這個杠桿上，然后我們就運營一些登上新聞聯播、焦點訪談這樣的免費機會。

了解自己公司所處的階段和戰略，明確自己工作的O，鎖定O，然后用你的專業性設置關鍵指標，去找到一個1塊錢撬回100塊的方案。

如果你把這些東西都梳理清晰了，并且能夠把它系統框架的講給老板，我想沒有哪個老板會抗拒在這個事情上投資。這就是一個飛輪，一旦轉起來，就會讓你的工作越做越順。

比如我現在公司-關系品牌事務所，我們每一個崗位都會有自己的一個衡量標準。比如做一場線下活動，我們就有一個叫六芒星運營模型的工具，六芒星的六個角就是我們認為要完成一個成功的培訓類活動的六個指標。在做的過程中我們會不斷地確認這六個關鍵指標。

（2）品牌目的中的關鍵指標

知名度：影響覆蓋人群（實際人數）

美譽度：NPS（凈推薦值）

忠誠度：復購/活動召回（活動喚醒）

知名度這里的關鍵投入指標通常指我們針對一個聚焦型目標人群的覆蓋人數。比如我說做一場活動，覆蓋北京100家創業咖啡館，這大概是什么人數量級。還有就是我可以通過活動預告、周邊參與人參與活動的反饋和朋友圈，觸達三次以上記憶，這是觸達的厚度。

美譽度這里的關鍵指標，比較常見的是凈推薦值NPS。這個指標就是別人覺得你不錯，愿意推薦給身邊的人。比如你覺得這篇文章不錯，咱們公眾號干貨挺多，你愿意推薦給周邊的人，愿意把文章轉載到朋友圈，這就是美譽度的一個指標。

那忠誠度的指標怎么確定呢？這個一般針對相對大型一些的公司或者是比較持久的一些公司了。它的指標可能是復購，或是活動召回。假設你的老粉有 500 個，那在你的最新一次觸達里，你的這個老粉有多少個回來了？通過什么樣的關鍵指標回來的，這就是關于忠誠度的一個指標的設計。關鍵指標的設計就是你得去想這個目的是我通過一個什么樣的活動讓別人感受到我得回來，或者說我得推薦給別人，這是這里邊的一個關鍵指標設計的方向。

大家可以沿著這個框架思路繼續思考。

我們回顧一下：品牌工作是可以被量化的，量化有四個重要的前提：定義對齊、權責對等、目的明確、指標清晰。

在【定義對齊、權責對等】的這里我提到了四種權責管理模式，幫助你去判斷目前你可能遇到的問題是如何產生的。

在【目的明確】這里，我們用3個不同品牌導向：知名度導向、美譽度導向、忠誠度導向x關系品牌理論里3種不同人群場域：自己人、客戶、社會公眾，給到一個9種品牌目的的框架。

在最后的【指標清晰】里，提到了知名度導向、美譽度導向、忠誠度導向的關鍵指標。

最后再啰嗦一句，按照這個思路梳理清楚之后，一定要進行再次的上下對齊調整，保證目的和戰略方向承接一致，分工合理和小目標互通。

現在你是否思路會清楚一些呢？計劃不會是一步到位的，可以反復修改，大膽去做吧。