供需曲線與卡尼曼的行為經濟學，是理論框架與直覺判斷，二者結合產生了五花八門的定價策略，應用于實際定價中。作者總結了幾種定價方式和策略，希望對你有所幫助。

上篇談到供需曲線，也說到卡尼曼的行為經濟學。前者是理性框架，后者是直覺判斷。兩者相結合，就產生了今天要講的五花八門的定價策略。

一、定價方式

定價方式有幾種：

1. 基于成本定價

這種計劃經濟時代的定價方式顯然是脫離市場實際的，已經不被采用。但成本確實是定價的底線。單位價格不能低于增加這個客戶帶來的變動成本，而且所有客戶帶來的毛利需要能覆蓋全部固定成本。這個我們在第4篇《定價即定位》中做LTV/CAC的詳細計算推演。

2. 跟隨競爭對手定價 vs 差異化定價

一家公司應該緊密關注競爭對手的定價，但不應把自己的定價權“外包”給對手。

在這幾年陪跑SaaS公司的實戰中，我發現，如果我們的定價從結構上就與競爭對手不同，并且這個結構能夠向客戶展現我們的產品&服務特長，在市場上就能獲得更大優勢。

舉例來說，某SaaS產品的并發性能比競品更好，就可以考慮不采用與競品相同的按人數計費，而是按最大并發數計費。在PK環節中，咱們僅憑報價環節就能揭示己方產品的長處和對方產品的短板，豈不快哉？（前提是客戶的該項業務確實非常需要高并發能力）

“價格即營銷”，通過報價就可以展現出產品的獨特優勢。

3. 10倍原則

價格10萬元的產品應該給客戶帶來100萬的價值（幫客戶多掙100萬，或節省100萬）。這就是10倍原則。

上面剛說到，“價格即營銷”。價格本身就能反映很多信息：從“價格位”（本產品相對其它產品的相對位置）就能看出，產品是高端還是低端？

對于SaaS產品來說，我們在營銷環節，就要盡量用“數字”說明產品的價值。例如：

（以上截圖來自2022年4月16日兩家SaaS企業的官網）

4. 五五分賬

《定價致勝》一書中提到：如果你的產品比競品向客戶多提供20%的價值，那么你可以在產品價格中收取價值差的一半。

這與上一條10倍原則并不矛盾，供大家參考。

5. 調研客戶對價格的意見

實際上，“客戶定價”是不靠譜的。無論C（個人）還是B（企業），都有降低痛苦（損失金錢）的本性；除非有監督、礙于面子等機制，否則客戶當然會要求更低的價格。

但客戶調研還是有必要的。做價格調研時，務必不要只問對價格的意見；而是把價值和價格放在一起同時問，使得價格只是客戶回答問題的一方面。

如前文所述，價格即營銷，價格包含的信息量很大，定價需要做多方面調研后綜合判斷（例如，市場部門向現有客戶、潛在客戶、銷售、服務、售前、實施、產品運營等多個崗位調查市場對價格的反饋）。

二、捆綁價格（對應SaaS的價格版本）

捆綁價格的意義來自：客戶購買一個商品的過剩意愿被轉移至另一個商品上。

我列個表格大家就更容易理解：

客戶是否購買取決于Ta心目中該產品的價值是否大于價格。商品A的“價值-價格差”是正數，所以客戶會買商品A；但不會采購該項為負數的商品B。這時候商家能賺到的利潤是30元。

但如果商家把AB商品捆綁銷售，B產品雖然“價值-價格差”是-30元，但畢竟還是有50元的價值的。如果AB捆綁還有多余價值，客戶還是會購買AB捆綁，獲得20元的多余價值。

而商家的利潤也增加了10元（黃色部分）。

我們再深入一些，聊聊SaaS產品的捆綁。SaaS產品的價格版本其實就是一種捆綁。上一篇《定價1》中有這張圖：

以往OP軟件時代，廠商的報價是這樣的：

而現在的SaaS產品價格則是這樣：

OP軟件按模塊報價的優勢是組合靈活，但這會給客戶帶來選擇困難，也會增加銷售代表的解釋成本。

SaaS報價則希望給客戶3~4個清晰的使用模式，避免客戶選擇障礙、減少銷售摩擦。更重要的是，這令得產品的每個價格版本都有一個清晰的應用場景，更有利于產品經理理解客戶、幫助客戶實現產品價值。

不少SaaS公司沒有理解到這層含義，在官網的報價是OP軟件和SaaS的“合體”——在幾個價格版本之下，又有很多需要單獨購買的模塊。那問題來了，如果客戶需要“專業版”，又需要某個“旗艦版”才有的功能，這本身不是推動客戶購買旗艦版的好機會嗎？

對于中低客單價（≤8萬/年）的產品尤其如此，沒有必要在“價格版本”之外又增加單獨購買項目。

對于高客單價產品（≥20萬/年）的產品，也許值得用上述“合體”方式——畢竟購買更高版本可能會一年多付幾十萬，讓客戶和銷售都費點力氣還劃算。但也沒必要反映在官網上，可以在內部價格文件里體現。

這里還有一個更深的話題：客戶企業不同崗位要用不同版本，該如何處理？這個比較復雜，我們留待下一篇《定價3：SaaS定價案例及實操》再做具體探討。

三、尾數8、9 —— 看到價格，神經真的會有疼痛感

為何我的CEO實戰營收費不是10000元，而是“9980”？是的，即便是CEO也會對價格有疼痛感。

在心理上，1萬、2萬、5萬都是整數關卡，超過和沒超過有一定心理感受上的區別。

此外，從toB定價的角度看，不少政府機關、企業有超過10萬、100萬必須走招標流程的規定，這也是另一種形態的“整數關卡”。

toC營銷中，金額字體要盡量小，相反那個別劃掉的“原價”字號可以大些；甚至貨幣符號￥、$都要避免出現。這些都會引起心理上的“損失”疼痛感。

ToB的報價表也可以把貨幣符號縮小一點。

四、不確定性——成交殺手

在客戶的一次購買體驗中，如果存在不確定性，則是成交的很大障礙。

即便是盲盒，其實也是有很大確定性的 —— 大家都知道里面商品的大致范圍（某系列手辦等）。

對SaaS產品來說，客戶希望能夠掌控成本。例如，按員工人數收年費、按額外增加的銷售額分潤、按訂單數量，這些都是可以預計和掌控的。

如果按照客戶不能掌控的要素收費，例如直播流量、轉碼視頻文件容量，則會產生很大交易摩擦。我們要設法避免這類情況的發生。應把復雜的計價模式轉化為簡單的計價模式。

同時，廠商反而可以利用客戶厭惡風險的特點，在“提供確定性”上給客戶帶來價值（例如保障機械有效運轉時間超過98%、保障直播穩定性），贏得生意。

五、附加費

通常，附加費的價格彈性低于基礎價格的彈性。如果某項特定成本對客戶來說也是能很清晰地區分開的，那么可以嘗試附加費的方式。

舉個《定價致勝》中的例子。2002年德國漢莎航空引入5歐元的傳統預定附加費，同時提供免費的電子預定方式；這個措施提高了電子預訂的比例。一旦客戶習慣了在線預訂，漢莎航空就取消了傳統預訂方式的附加費。

對SaaS業務來說，實施費就是一種附加的服務費?？蛻艨梢再ISaaS+實施服務，也可以只買SaaS服務。實施費不計入ARR，對公司價值的貢獻很低；但幫助客戶成功上線又非常重要。

SaaS公司可以考慮逐漸應用更簡單易懂、場景化的產品配置方式，同時加大實施服務附加費的總價或人·天單價，引導客戶用“遠程協助+自助”的方式完成實施工作。

廠商的實施是一次性的，但客戶企業其實經常需要“實施”（優化配置），只有客戶掌握了自助實施能力，產品才能用的更好。

六、新產品定價——浸透策略 vs撇脂策略

新產品的定價是非常困難的工作。有兩個新品定價策略可以供大家參考。

1.?浸透策略

浸透策略是先低價、再逐步抬高的方法。

《定價致勝》中介紹了一個案例：1989年豐田汽車在美國推出了雷克薩斯LS400，售價3.5萬美元，賣出1.6萬輛。隨著第一批買家的口口相傳，第二年增加到6.3萬輛。由于擁有高性價比，之后六年里，LS400的價格從3.5萬美元逐步漲到5.2萬美元，增長近50%。

但在德國，浸透策略很難生效。因為德國人認為豪華轎車的價格是衡量其質量與地位的重要指標。

浸透策略非常適用于“體驗型商品”，甚至我們可以認為Freemium（免費增值模式）也屬于其中一種。

說到SaaS產品，浸透策略是否會生效，我認為與產品是否是“體驗型產品”有很大關系。如果很容易給客戶帶來很棒的使用體驗，也許就可以使用該策略、甚至Freemium的模式。

浸透策略的風險是損失了利潤。貌似SaaS公司不急于追求利潤，但事實并非如此。關于這一點，我們下一篇文章將會詳細分析。

對應的還有一個“撇脂策略”。

2.?撇脂策略

2007年第1代iPhone發布，8G版本定價599美元。這在當時是非常高的價格。但價格是技術水平與質量的保證，也是身份地位的體現。

當時這個定價也許是個失誤，也有可能是因為當時產能很低需要控制銷售量。

iPhone在3個月后大幅降價到399美元，引起銷售量暴增；次年還降到199美元、第3年降到99元……

當然，最早用$599購買iPhone的客戶會很憤怒，蘋果公司補償了他們價值100美元的禮品卡。

15年來，蘋果公司一直在使用這套稱為“版本化”的撇脂策略。其前提條件是每一個新版本相較上一個版本都有明顯的性能及體驗優勢。

ToB產品似乎很難像雷克薩斯這樣大幅調價。特別是SaaS產品每年付費，應該有較為穩定的價格。

咱們舉個新SaaS產品定價的例子：

假設經過調研和評估，認為旗艦版目錄價格在700~1000元/人·年的范圍內比較合適。我建議先定價1000元。

首批幾十個客戶，可以給定一個較深的折扣范圍，例如5~8折。然后根據客戶價格接受程度、客戶使用效果（活躍度、產品使用深度）為下一階段的客戶制定折扣范圍。

進入規?；臄U張期后，折扣需要越來越規范。一般來說，需要按行業確立不可動搖的折扣底線。否則會引起同行客戶的很大意見。

小結

“定價”第1篇講的是定價原理；今天講的是五花八門的定價策略：定價方式、新品定價、附加費、捆綁價格等等。聊這些策略是為了引發大家結合自己的產品和市場做出定價方面的重新思考。