SaaS產品定價(四):定價即定位——如何在競爭中占優?

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定價已經反映了定位、定價也決定了公司及產品的定位;只有以長期利潤為目的的定價策略,才是理性的;我們需要在折扣管理環節,注意內控流程和激勵方向。如何在競爭中占優?一起來看看本文吧~

定價系列共有4篇,合計1.6萬字,今天終于迎來尾章。

一、價格位

雖然在《定價致勝》一書中,“價格位”這個概念只被一帶而過,卻給我留下深刻印象。

以某領域的產品為例,我們會發現各家不同廠商,其實是有“價格位”的分布的(人· 年費用):

具體價格會重合,但價格位的差異卻很明顯。

當我們畫出這張圖時,能由此得出很多結論:

  • 低端產品的價格很難突破中端產品的價格上限,中端產品亦很難突破高端價格上限
  • 高端產品的價格上限非常高,即便是這個“2380”都還遠遠不夠,還有很多高端客戶需要更深的服務和更高級的產品能力,因此有更大的毛利及利潤空間

《定價致勝》一書還揭示了一些非常重要的價格定位的邏輯:

定價權是判斷一家公司優劣的黃金標尺——沃倫·巴菲特

  • 購買哪個價格位的產品,反映了客戶的身份,高端價格是品質指標。ToB軟件亦是如此,大企業會由于價格太低擔憂產品的質量(所以提醒大家要注意價格版本里的“旗艦版”該如何定價)
  • 一家企業在確定了價格定位后,再想轉型的機會是有限的。價格定位的選擇,影響企業的商業模式、品牌定位、產品是高端、中端、還是低端?也決定了我們的產品將服務哪些客戶、如何做市場營銷及銷售?
  • 如何占領高端定位?首先,要有較高的產品價值,在早期可能是把短期的技術優勢轉化為長期的品牌優勢。隨后,持續的創新是可持續的高端定價的基石。高端品牌會在營銷上不斷投入資金,因為只有被認知到的價值才有意義。高端品牌要盡量避免打折促銷,否則會“掉價”。
  • 在市場上,高端與低端的品牌比例是怎樣的?采取高端定價策略取得成功的企業數量更多,而且高端定價策略的企業成功的可能性也更大。這是由于 —— 在大部分市場中都只有1~2家“低價格-高銷量”公司的空間;而大多數市場都可以支持數量眾多的高端定價公司。

前者的優勢來自兼備產品價值和成本控制;后者只要把產品價值做到位,市場就會買賬。

這個重要結論來自該書作者赫爾曼·西蒙對“雷諾&阿哈姆德”研究數據的總結。該研究分析了2.5萬家美國上市公司在1996~2010年的數據。

我想想中國的SaaS企業,算上產研的成本大多很高,所以通過低價占領市場的策略,即便早期能很快收割一批客戶,后面年份也難以為繼。

低價和免費似乎是平臺大廠的專利,但最近企微對ISV(SaaS廠商)收費的消息說明地主家里也要打糧食了。

說了這么多,舉個訂閱類產品的實際例子:

國內知識付費領域的龍頭是“得到App”,由于先發-品牌-聚合平臺的優勢,坐擁50萬中國最有學習意愿的高端粉絲。但準備IPO前的2019年主營收入(6.3億)、扣非利潤(即公司主營業務帶來的利潤)雙雙下降。當年我看到這個消息還是非常吃驚的,這和我們眼中“龍頭”印象相差甚遠。

原因當然很多,我個人認為其中一個關鍵就是——以為市場很大、實際定價太低。

舉例來說,我特別喜歡的萬維鋼老師的精英日課,318節課一季,才賣299元。雖然看到總學習人數11萬,這個單課能帶來3400萬的收入。但每集10分鐘左右,兩、三千多字,只賣9毛4!

我是得到App的忠粉,而且還是個時間自由的人,但一年無論如何在得到上也花不到500元——真沒那么多時間和感興趣的事情。

我認為“得到App”的價格與定位就很不匹配。做廣大低端是喜馬拉雅的事兒,得到App做了高端產品卻定了個低端的價格。

很多SaaS企業在創業初期也是如此:

  • 認為市場很大,競爭又很激烈,我先用低價多占領一些再說…
  • 殊不知 —— 定價即定位:定價已經反映了定位、定價也決定了公司及產品的定位
  • 更沒想到的是——價格低下去,將來想漲上來就更難了

我們這個“得到”精英日課的例子就是如此:

第1期就是299元/人,第2期、第3期、第4期價格也沒漲上來,都是299元。第1期訂閱為19萬人,第4期雖然減少到11萬,但這11萬都和我一樣是鐵粉啊——我每節課邊聽邊劃重點,大約1/4的內容我是要轉發給相關的朋友一起聽的。實際上我的心里完全能接受每節課2~5元的價格。

如果得到App在剛進入業務成熟期就將“長期利潤”作為公司更高目標,而非虛幻的DAU,公司經營會比今天好很多倍,IPO也早就成功了。(在中國,IPO是品牌影響力暴增的機會。

二、定價與長期估值

由于經常與SaaS創始團隊交流,我看到很多SaaS公司的價格及折扣管理比較隨意。這可能源于咱們的企業管理者對價格與利潤的關系沒有深刻認知。今天我就幫大家算一下利潤及公司估值與價格/折扣率之間的關系。

首先,我們算算折扣對利潤貢獻(=營收-服務成本-獲客成本)的影響:

可以看到,若折扣加深10%,利潤貢獻從2000降低到1150,降幅為43%。

為何會有這么大變化?這是因為獲得這個客戶的市場費用、銷售固定底薪,以及服務這個客戶的成本,其實都是固定的(即上表中藍色部分)。唯一有變化的只有提成支出。

如果折扣加深30%,利潤貢獻干脆變成負數。那么新獲得一個訂單不但不能負擔公司其它部門(產研、行政等)的費用,還要在獲客及服務環節倒貼錢。

把“折扣”作為一個因子。我們一起來看看其對公司長期估值有何影響:

打個比方,如果公司官網標準人·年價格為1200元,2021年折扣后實際成交平均價格為1000元。

如果2022年折扣管理不善,平均成交價再降低10%,公司長期價值要將從124億跌到92億,減少26%,即成交價降低幅度的2.6倍!

如果降低20%,公司長期價值將降低一半!

是的,折扣加深x%,公司價值將降低其2.6倍!

通過這兩個計算說明,定價及折扣管理直接影響公司的利潤和長期估值,而且是成倍影響。

可是,各個公司的CEO和高管團隊花了多少時間在定價上?會不會連1%都沒有?

所謂管理,就是將更多資源(包括人、財和管理者自己的時間)放在更重要的事上。我看大部分企業的定價不夠有效,根本原因是花的時間不夠。

那么,請大家先想想下面這個問題——

三、定價的目的是什么?

企業的經營是為了什么?是為了在給客戶創造價值的同時,獲得適合的利潤。

有句話說——不掙錢的公司是不道德的。

即便SaaS公司前5年、甚至前7年都不盈利,但未來總歸是要盈利的。否則,投資人為何要投錢?員工創造的價值如何體現?

所以,在討論定價策略前,我們需要明確優化企業經營和定價策略的目的是:增加公司長期價值、在當前或未來實現更多利潤。

只有以長期利潤為目的的定價策略,才是理性的。

有創業者問了:能不能在早期先以低價定位進入市場、成熟期再調高價格進入高端市場呢?

貌似這是我們中國人聰明、靈活的做法。其實是很難實現的。

如上圖,在我定義的SaaS創業5個階段中,創意、驗證階段是打磨產品、也是摸索定價的過程。請各位了解——產品定位與定價是相互作用的關系。

價格定位高低一旦確定,就已經決定了如何選擇客戶、打磨產品和打造公司的組織。

如果到了營銷階段還需要改變產品及價格定位,需要從創意階段從頭開始。如果已經在擴張階段,這樣改造產品和組織幾乎都是不可能的;那還不如找個新團隊重啟。

已經定位低端產品的團隊,如果要想重新定位到高端,需要重新設計戰略、組織和產品、市場、服務策略。

這里說的定價是定“目錄價”或稱“原價”。在定位實際落地的過程中,需要根據PMF(產品市場匹配)的進展調整折扣率。下面,咱們再聊聊折扣管理。

四、折扣管理實踐

在SaaS公司中,價格定對之后,還有一個實際落地的問題,那就是折扣管理。

我們需要在折扣管理環節,注意內控流程和激勵方向。

我們對比一下這組模擬案例:

A公司:銷售提成10%,只與回款金額(即業績)掛鉤;

B公司:基礎銷售提成仍是10%;同時增加了一個條款:基線折扣率為80%,每高5個點,提成增加1%;折扣率每減少5個點,提成減少1%.

可以想象,在其它條件相同的情況下,B公司的折扣管理效率會比A公司要高,效果也會更好。

我在文章和視頻課中反復說:一個好的機制勝過一萬遍日常管理。

這個例子也是這個道理——天天批評銷售代表折扣放得太低,不如制定一個政策讓大家更主動地管理好折扣。

當然,高管們也需要根據團隊成員的成熟度和理解力程度,定下復雜度合適的折扣管理策略。一個“好機制”如果令大家根本看不懂,也不會有效。

五、競爭中的定價

SaaS產品的門檻不高,所以很多領域里的競爭都很激烈。

據我觀察,積累到足夠長時間,一般要5年以上,產品的差異才能逐漸拉開。

那么,在競爭環境中應該如何定價呢?

直接說結論:

1、每家企業都可以迅速執行對價格和折扣率的調整,一旦競爭格局中的一方降低價格,另一方大概率會跟上。因此,誰也不能通過降低價格來建立一個持續的競爭優勢。在中國SaaS市場上,通常一方降價后,所有對手都會跟進,以保持價格位的相對不變,最終市場份額變化不大。

2、發送避免惡性競爭的信號。在歐美成熟商業的市場上,發送信號本身并不違法,只要這個信號同時發給市場中所有的客戶、競品和投資者。這個信號可以是下一年提價的聲明;也可以是宣告如果對手降價,己方也會報復性降價的可能性。

3、在產品差異化定位上發力,不斷鞏固和提升企業獨有優勢(包括產品、營銷、服務和整個組織能力)。用創新帶來的產品及服務差異化,替代同質化惡性競爭。

這里分享一個我在商學院學到的案例:“美的、格蘭仕聯手消滅低價微波爐”。

2012年4月,中國微波爐產業兩大寡頭之一的美的宣布:在百貨超市停止銷售399元以下的微波爐,在家電連鎖系統停止銷售599元以下的產品。

而另一個寡頭、曾經的“微波爐價格殺手”格蘭仕,竟然沒有“趁火打劫”。相反的,格蘭仕也表示不再向家電賣場投放三五百元的低端微波爐產品。兩家老對手一起走向高端市場。

首先這樣公開的宣稱漲價+競爭對手跟進,而非私下約定,是不違背我國《反壟斷法》的。

其次,這次漲價(/停售低端產品)的大背景是多年原材料漲價后,美的與格蘭仕雖然占據全球微波爐市場70%、中國90%的市場份額卻都在虧本銷售;

另一個背景是——兩家占有如此大的市場份額卻沒有定價權,高端市場還是牢牢掌握在外資品牌手中。

大家看看,這狀況是否與中國SaaS企業今天的情況非常類似? ——

  • 賠本賺吆喝:有的SaaS產品銷售價格及LTV,連CAC(市場及銷售部門的獲客成本)都覆蓋不了、遑論行政及研發成本。
  • 外資產品吃肉,本土產品搶湯:低價格帶來低收入、低估值,產研本身起點就低,產品本身競爭力就不足;
  • 急于進入第二曲線:由于價格太低,市場顯得太小,又去做更多產品,研發投入更不聚焦、產品力更加跟不上……這是個惡性循環。
  • 創新不足:同質化競爭嚴重,最后陷入價格競爭;即便研發資金充足,也沒有足夠重視創新。

(詳見我另一篇《中國SaaS的唯一出路》

我們看看案例的后續情況。格蘭仕在這次事件后,仍然堅持產品研發上的高投入比(高達銷售額的5~8%),實現產品創新;還在2019年被著名學者、《創新者的窘境》作者克萊頓·克里斯坦森寫入哈佛商學院的經典案例。

據2020年主流電商數據,2020年美的與格蘭仕在國內微波爐市場的份額仍保持在87%以上……

所以,激烈競爭中的定價,未必是低價。降價也不是擴大市場份額的有效策略。

在激烈的競爭中,反而應該堅持自己的產品價格定位;通過創新、通過提供差異化的產品及服務來贏得市場。

六、總結

最后,再送給大家一句:定價(Pricing)永遠不會完成——企業需要經?;仡欁约旱亩▋r策略和執行效果,不斷優化策略框架和細節。在我看,在SaaS公司的每次半年會前,都應該有人專門分析和思考一遍。

近兩年的融資環境雖然艱難,卻正好更適合我們SaaS創業公司生長出短期或中期盈利的能力,而定價策略在其中至關重要。

特邀作者

吳昊,微信公眾號:SaaS白夜行,SaaS領域知識沉淀者,《SaaS創業路線圖》作者。每年與100位SaaS創始人深度交流,結合實戰不斷在公眾號及視頻號做內容輸出。

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