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從戰略到落地，總歸需要一個先后順序，在不同的場景下，品牌該如何做營銷？從戰略到落地過程中，需要注意一些什么？如何打造出一次火爆網絡的品牌營銷呢？帶著這些問題，我們一起來看看本文。

直播過程也很有趣，兩個沙東大實在，一個晚上說了不少扎心的實在話。老苗主要從中國企業的一些實踐出發，講述從落地到戰略過程中的重點。而我主要從西方的一些管理思考出發，以亞馬遜為代表的企業的實踐來對比印證，給出我自己的看法。

本文可以幫你快速了解到我們當天晚上聊了哪些有意思的話題和觀點～

一、所謂“落地”，就是把活干好

我們倆決定先從“落地”開始聊起。其實從這個聊天順序，你就能感受到，戰略和落地，首先要先解決落地的問題。

落地就是把事干好。說戰略落地，首先得會干活。其次，再去考慮戰略落地。這么多年來，如果我們仔細去端詳的話，一家公司，哪怕是家大公司，你會發現真正【會干活】的人沒幾個，有可能只是個位數，大部分人不會干活，大部分人是不具備把一件普通事情干好的能力的。因為我們每發出一個指令，心里都是在追求一個確定的結果，但是這個結果是否被清楚明晰地表達出來呢？

舉個例子，你告訴助理，明天全公司人開會，讓助理去通知大家。助理將“明天老板開會”這個消息傳達完就認為工作結束了。而其實你想要的結果是明天開會的時間點，所有人都已經在會議室里坐好。實際上，助理這樣去傳達消息后，多半的情況是過了會議點大家還在松松散散的往會議室走。

一個簡單的開會指令就很可能在執行中搞得一塌糊涂，事情稍微復雜，就肯定更容易出問題。

從管理者的角度看，好的管理者既要能定目標，也要能拆解指令。亞馬遜提出了“投入性指標”。有些管理者說我要的結果是開會，開會難道不已經是一個非常具體的指令了嗎？開會背后是什么？投入性指標就是解決管理者下不準指令的一個東西，把戰略性語言轉化成精準指令性語言。

直接把任務機械地分下去，比如銷售的老總，會把10億的銷售目標按人頭一人幾億分下去，這種過程不叫管理。

二、以發傳單為例，驗證落地執行“六要素”

那么如何才能更具體地去落地呢？

老苗提出了落地執行六要素：事項、人物、時間、動作、標準、核查

發傳單入戶這件事情現在可能不多見了，以前很多企業都會用的。一般來講，一人拎著一捆傳單，在城市里大概能夠發到1000-1200份，不一般的就是拿到宣傳單出門給賣廢品的了。這種情況要怎么去避免呢？就是說到落地執行的這六個要素怎么去應用。

人物和時間不用講，我們可以拆分一下這里面的關鍵動作：踩點，規劃哪里適合發小報，然后畫地圖，把發小報的區域畫明白；規劃路線、設置每個人的分發任務和線路，然后由領隊帶頭從最遠的地方往回開始發，在發的時候每發完一戶在門口畫一個記號。

核查是2-3輪抽查，方式比較多，比如根據路線圖推算哪個時間點發小報的人應該在哪兒，然后提前過去等著，如果沒看到你，也沒找到你畫的記號，就肯定算你缺席。

這是一件簡單的發傳單的小事，很多時候人們認為一個營銷的事情布置下去就是完成了，實際上一件事從戰略到落地是需要三層的人才配合：

1. 是定戰略、討論戰略的人
2. 能把戰略轉化成執行指令的人
3. 能把活細致做出來的人

一件看似非常簡單的事情，真的想做精是很不容易的，而且真的能做精是非常厲害的。

干活兒背后意味著的是定戰略。太多公司定戰略一定定一堆，因為他不明白每一個戰略背后意味著多少工作量，所以砍不下去，想到什么目標就定個什么戰略，把做戰略當圓夢。

六要素說起來很簡單，我們在回顧一下：

1. 事項：要做什么事情
2. 人物：具體誰來負責，哪些人一起配合完成
3. 時間：任務什么時間返回
4. 動作：要用什么動作完成這件事，如果你是管理者，你要給到執行人具體的動作指導
5. 標準：動作的執行標準是什么、考核標準是什么、關鍵節點是什么。不管是稻盛和夫的精進管理還是丹納赫的DBS系統，都是在講管理標準。
6. 核查：用亞馬遜的說法叫做 “復盤”，一件事我們做到沒有、我們為什么沒做到、如果做到了，我們做對了哪些？ “做對了如何復盤”是我們中國企業很少能完成的，成功了開慶功宴，而不是把做對的事情沉淀下來，這里很值得注意。

在一些特殊的情況下，我們還要考慮資源，在核查的環節也要有激勵和懲罰。

三、圖紙型戰略和石頭型戰略有什么區別？

如果你的團隊不是特別有做事經驗的，那你制定戰略能力也會略差，因為你容易把戰略定的特別大，把面兒鋪的特別廣，認為只要花錢，加上杠桿兒，堆上人，事情就可以完成。

但如果規?；梢越鉀Q一切，那理論上投資公司就是世界上最大的公司，事實證明，規模應該不是關鍵要素，戰略也不是越鋪越多越好。

老苗給到了一個很有意思的洞察：很多老板在企業做得很小的時候認為自己是沒有戰略的，其實那時候有戰略的；等他做大了感覺自己有戰略的時候，其實是沒有戰略的，是偽戰略。老苗把戰略分為兩種：

圖紙型戰略：戰略是從目標到路徑都是經過嚴格設計的，包括設計學派、計劃學派、定位學派等。是一種無摩擦情況下的理想戰略，整個邏輯、目標路徑、資源配套要求都非常準確，非?？茖W，給人一種確定性，很有吸引力。

石頭型戰略：戰略通過一定方式不斷調整和適應，包括企業家學派、學習學派、權力學派、文化學派等。

這里需要注意的是：所有的圖紙型戰略都是不能落地的，做得再好都不能直接落地，要放在石頭型戰略中去執行。圖紙型戰略最大作用是變成一種思維模型，成為戰略輔助工具。用圖紙型戰略方法做規劃，用石頭型戰略方法做執行。

所有的知識不要只在紙面上討論，要變成自己的結構化思維，要在實戰中完成實踐。很多時候咨詢公司和企業家的不同也在這里體現，企業家是成事思維，看的是結果。研究思維看的是過程，重點在理論的完整性。

四、工業品和消費品，在戰略的制定上有什么不同？

戰略不管結構完不完整，首先你要相信它。戰略最大限度成功的關鍵，就是讓團隊毫無保留地相信，是一種信仰，因為相信，所以看見，因為看見，所以成就。

然后我們不能光靠相信活著，戰略要建立在實踐的基礎上。過去信息獲取難，有很多做貿易的公司，不需要定戰略，只要有渠道有貨源就可以賺錢，但是今天的信息渠道完全被打通了，你知道的，別人也知道，如果你只是在一些網站上泛泛的看一些東西，一拍腦門是想不出靠譜東西的，大家的智商其實都沒有相差很多，只有摔過跟頭也得意過，才能成為一個小事上能一眼看透本質的人。

老苗指出，不管是消費品也好，工業品也好，都是基于我們的社會價值，能夠解決什么樣的問題。消費品解決的是消費者需求的方案，工業品是解決整個產業鏈的一個方案。

我本身是做過消費品，也做過工業品的，我最大的感受是在做消費品和工業品的不同是時間上的，消費品定戰略要快，工業品定戰略要慢。

工業品的核心要戰略信任，并且行業的緩釋期非常長，即使你只有200個客戶，這200個客戶從知道到真正接納，也需要至少三年的時間，如果這三年你不停地變換戰略，那是沒辦法建立這種信任的，當然質量和成本也是非常重要的一部分，但是信任是最重要的，因為工業品行業的客單價非常高，甚至使用你的產品對于一些公司都是戰略，相當于你拿著自己的戰略在影響別人的戰略。所以萬萬不能來回變化。

消費品為什么要快？因為消費品領域有一群大鱷等著吃前面的小魚，如果你不快，你就是前面被吃的那條小魚，消費品需要在被吃掉之前隱藏自己的戰略，設置一些別人看不懂的套路，保護自己，消費品的戰略要快，要做多層。

舉個例子，元氣森林，從他出無糖飲料的第一天開始就已經把后邊赤蘚糖醇加工廠、產量和與其他代糖的比例摸的門清，做成一個連環套戰略了，即使可口可樂、百事公司追擊進來了，也不會對它們產生很大的影響。

現在大家生活在一個快的時代里，很容易被影響，但是還是要再說一遍工業品定戰略一定不要快，它沒有很多套路性的東西，只要產品、價格、渠道、促銷4P靠住了，沉住氣，剩下的就是耗死別人。懂得世故，但不世故，知道速度，但不盲目追求速度，這對工業品定戰略是非常重要的。

有意思的是，當消費品體量到一種規模的時候，消費品會呈現工業品的特質，也就慢慢不需要快速變化的戰略。

五、如何定戰略？定戰略的原則

檢驗戰略有效性的一個方法：去問員工的感受，春江水暖鴨先知，戰略清晰了，員工就沒有內耗。這是一個檢測戰略非常好的方法，連續問10個員工，如果10個員工回復出你10個不同的答案，你就可以面壁思過了，說明你這個公司戰略太豐富了，不夠落地。

在落地這里，六要素也好，亞馬遜的投入性指標也好，本質上都反映了企業家的實干精神，這種實干精神不是拍腦門兒的，而是在某一個專業領域有自己的優勢、經驗和深刻思考，同時還可以帶著員工手把手完成過程中的關鍵動作。

這個在戰略實踐中的關鍵動作，用毛主席的話講叫戰略性戰術。如果你碰到一個人，滿嘴都是體系：營銷是一個體系、品牌是一個體系、企業經營是一個體系……但后面的話沒有了，基本上可以認定這個人做不了事情。做事情要落到具體的點上，我們的資源、關注度最后都是要用到某一個點，能否判斷、識別最關鍵的戰略性戰術點，這就是專業。

在很多CEO的腦海里經常會設想一種完美的狀態，但是沒有一家公司是以完美狀態存在的，你要接受各種屎尿屁的摩擦，偉大的CEO的容錯率極高，因為有信心修復支離破碎的局面。比如瑞幸咖啡，基本就是從崩盤里重建。

六、遇到困難時，從最“容易的”事情開始做

企業遇到困難時，整個士氣就會非常低落，老苗講到這個時候我們就要去做一些容易得到正反饋的事情去做，快速讓大家看到效果，看到轉機。

去做一些容易的事情，有時候不太好分辨是在下滑還是鼓舞士氣，這個關鍵就是是否能在做容易的事情時能想著最初的方向，容易的事情是為了改革爭取時間，不是一味地去做容易的事。

然后就是去找到容易引發連鎖反應的制高點，當打開這一個口子，其他資源都會相對傾向過來?，F在有很多公司不會用資源，總是被別人牽著鼻子走，做很多與自己戰略無關的事，不能聚焦。這確實是人性，一個是抵抗不住誘惑，貪婪，一個是焦慮。

有意思的是，往往老板在創業開始的時候容易成功，就是因為他沒有資源，有限的能力只能干一件事，認識的人也少，受到各種朋友圈影響也少，誘惑少，哪怕是害怕，也只知道這一條路，只能往前沖。等到慢慢資源多了，陷阱也就多了，看到別人能干，總是躍躍欲試自己也想干，這就容易出狀況。

前幾天我和朋友聊到一個觀點：在信息不透明的時代，一個人能獲得更多的信息就容易成功，而在這個信息爆炸的時代，可能信息接收少、獲取更高質量信息的人更容易做正確的事。當然這里信息接收少不是閉關鎖國，而是精準信息接收，不被各種噪音打擾，當你拋棄處理垃圾信息的時候，反而會成為時代的清流。

會甄別篩選，是一項非常重要的能力，而且這個能力會越來越來越重要。

七、寄語

回顧一下我們今天所有內容，從落地開始逐漸上升到戰略：從發傳單開始，講解落地執行六要素的具體應用，然后回到說CEO是公司里最大的包工頭，要做好動作分解，這個動作的拆分可以參考亞馬遜提出的“關鍵指標”。

回到戰略上，老苗分享了圖紙型戰略和石頭型戰略的區別，標準化的、完美無瑕的圖紙型戰略都是用來參考的，真正的戰略要在流血流汗中不斷修改。

在中間，我們詳細地聊了公司從戰略到落地需要的三種人，聊了制定工業品戰略和消費品戰略最大的區別是在時間維度。

最后老苗給了我們實現戰略的兩個關鍵點：遇到困難，找到最容易得到正面反饋的及時回饋點和能容易引發連鎖反應的制高點。

感謝你看到這里，老苗和我最后給大家一點點心得和祝愿，祝愿大家好好干活，干活不要撒湯漏水。就算是撒湯漏水了，也要在過程中總結出真正的經驗，這個經驗就是未來能夠成就你的東西。