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做項目時，遇到最大的問題就是如何找賣點，然后定價、變現。而做生意，就要追求增長，那么本質上該如何做生意呢？本文分享了生意的5個維度，并從五個方面做了相關分析，希望對你有所幫助。

這是2016年在北京開干做項目總監時的客戶。當時的超級媒介是微博，公眾號，這個項目的變現的邏輯是：把微博、公眾號的流量引流到京東眾籌變現。

面對的最大的問題是如何找賣點，接下來是定價、結合賣點和圖文，生產內容找KOL做分發，變現。

首先是品類的定義，是賣一把水壺、還是賣一把茶壺，這個是兩個品類。不同的品類消費者心理價格接受度不一樣，渠道、推廣方式也不一下，自然定價也不一樣。事實上，一個產品的價格=品類+品牌+場景。不同的品類、場景，品牌力，同樣的產品定價可以差10倍。

回頭再看這個項目，放到現在這就是個典型的新消費品創業的故事，不過2105-2016年叫大眾創新、萬眾創業。所謂的新消費品，本質上是品類的分化、細分賽道的出現、最重要的是關于用戶需求的從新定義。

比如花西子借助國風搶占彩妝品類Ubras，開創無尺碼內衣十點一刻，迎合年輕人的無糖氣泡酒空刻，意面逐步卸妝油

當我們在談論新消費品時，我們在談論什么，我想本質上是在聊如何發現用戶、定義需求，如何做生意。從大眾創新、萬眾創業、到品類分化、新消費品品牌，天下生意的邏輯，沒有變化。

那么，本質上，如何做生意？需要利用生意的5個維度：

1. 用戶視角
2. 品類分化
3. 4P邏輯
4. 破圈思維
5. 增長打法

以這5個維度為基礎。一個生意人、要全局觀、要階段論、要策略通。

談生意增長前，我們先看這9個問題，分別從品類、品牌、場景、定價等。我假定這些問題，你已經基本清晰了，可以用相對準確的文字表達出來。這是你做增長的前提。是的，產品是基礎，脫離了產品就沒有持續的增長，就談不上全局、階段、策略。

一、生意如何贏

1. 為什么要全域

為什么要提全域？本質上是因為新消費品所面對的媒介環境不同了。如今，我們有微博、有抖音、有線上、有線下，有圖文、有視頻、有廣告、有分眾。媒介既人，因為媒介的碎片化，人被媒介延伸、媒介是人的延伸。

面對媒介、渠道的多元化、品牌在不同媒介上要能夠呈現為同一個品牌，而不是不同的品牌。小到一張海報、大到一次開屏廣告、線上與線下能夠讓消費者在不同的時空、場景、渠道中接觸到同一個品牌。

既，哪怕是最小的品牌切片，品牌碎片，都要包含完整的品牌信息。在中心化的媒體環境下，品牌可能不需要考慮這些，一個CCTV廣告就解決了，但是如今不行了。

全周期是站在用戶視角下的，以消費者行為學AIPI為基礎的用戶5A行為洞察。一個消費者從引起注意到購買的平均觸點是5.2次（數據來自于阿里用戶行為數據研究2021）

AIPI：相對來說偏向用戶行為的定性描述，既：激發認知、引起興起、產生購買、促進忠誠。

5A：則是站在消費者行為的角度下，描述消費者與品牌之間的行為關系的強弱。

1. A1 aware：了解
2. A2 appeal：吸引
3. A3 ask：問詢
4. A4 act：行動
5. A5 advocate：擁護

從AIPI出發到5A，再到消費者行為狀態，及品牌動作，可以用下面的圖呈現其四層關系：品牌通過發起品牌動作（圖文、種草、流量、廣告、KOL等）完成曝光、觸點、互動、轉化、沉淀。在此過程中觸發用戶行為從被曝光人群、淺互動人群、深互動人群到購買人群、粉絲用戶。

任何一個品牌所發起的動作，都是想完成與用戶的互動，進而建立品牌與用戶的互動關系，達到從流量到銷量的結果。事實上，當你站在用戶的視角下，去看品牌動作時，一目了然。

二、生意增長：位置 X 節奏 X 兵力 X 策略

增長不是一個預期性的動詞，而應該是一組能打的方法論，更是一種思維的方程式。既，由品牌的位置（物理位置、心智位置）、生意的節奏（階段）、兵力（資源取舍）、策略（如何做）四要素組成。缺了哪個要素，結果都為0。

生意的本質是占據/謀劃一個有利于自己的位置，既知戰之地、知戰之日，可千里會戰。

三、位置6要素

1. 市場集中度

行業集中度又稱市場集中度，是指一個行業內前幾家最大的企業，品牌所占市場份額的總和，行業集中度，是對整個行業的市場結構集中程度的測量指標，勾畫出市場結構的基本輪廓。

根據集中程度的高低，可將市場結構劃分為3種類型：散點市場中的自由競爭、塊狀市場中的同質化競爭、團狀市場中的差異化競爭。既，自由競爭、同質化競爭、差異化競爭。

自由競爭：處于市場發育和快速成長階段的前期，沒有出現市場的領導者，且參與者的主要精力都集中在搶占用戶的增量競爭上，市場集中度較低。

競爭策略：供應鏈上成本領先、產品上極致性價比、渠道上跑馬圈地，誰能在最短的時間內做出可以使用的產品，并盡可能迅速地擴充線上、線下渠道，誰就能更快地占領市場。這個階段的競爭是產品之爭。

同質化競爭：少數廠商抓住了市場“板結”前的品類紅利，通過線上、線下的渠道建設，在前期獲得用戶規模的基礎上，實現了盈利。優秀企業在此階段，抓住了紅利形成階段性的先發優勢，同時產品創新也到了瓶頸階段，市場不可避免地進入了同質化競爭階段。

2. 行業價格帶

任何一個行業都有其自身獨特的價格帶，價格帶的形成是有消費者與品牌企業在相互競爭中而形成的。通過行業價格帶，我們可以看到行業整體的品牌價格生態，進而找到市場縫隙。既：價格帶相對品牌競爭不激烈，且有機可圖的市場，通過高價、低價側翼進入的可能性。

比如：在奶茶市場蜜雪冰城以低價的方式做出了規模優勢

一個行業市場定價可以簡單的分為高中低三個段位：以喜茶、奈雪為代表的新式茶飲，單杯定價25元以上；以CoCo、古茗為代表，定價10-20元；以蜜雪冰城為代表，定價10元以下。喜茶、奈雪走高價鎖定一二線城市核心商圈、CoCo、古茗定位中端，而蜜雪冰城則堅持低價+“農村包圍城市”策略。

3. 品類分化與特性

• 深刻理解品類是品類分化的基礎
• 品類是消費者口語化的表達，對接需求、表達需求。
• 做品牌的價值就在于品牌=品類，這個等號畫的越快越值錢

品類小而美、產品窄且深，成為新消費品入局行業賽道的破局章法，大而全的做法在當下已經不適應新商業10年。新商業10年真正的挑戰，不在生產端、供應端，而在認知端、洞察端。

• 對原有品類分化的洞察
• 對消費者顆粒度的認知

品類的三個邏輯：

1. 品類不是原因，而是結果：新品牌選擇一個什么樣的品類入局，在很大程度上就預示了結果——老產品是多余的，創新有理。
2. 品類是母體：消費者以品類對接需求，用品類表達需求，用品牌選擇產品。
3. 創新細分品類，是差異化最粗暴、最直接的表達方式。

企業可以把木門分為實木木門、復合木門、軟木木門，按照所用材質的不同去分類。但是在Tata做靜音木門之前，沒有一個叫做靜音木門的分類。這就是用戶視角與組織視角、內部思維與外部思維的不同。而這種不同思維、視角的轉化、及洞察能力，將成為未來10年新品牌決勝市場的關鍵——品類分化的洞察與新品牌市場敲門磚。

• 基于價格分化老品類：鐘薛高、拉面說
• 基于功能、特性分化老品類：元氣森林、三頓半、王飽飽
• 基于技術分化老品類：小仙燉
• 基于場景分化老品類：小熊電器

4. 終局判斷

• 市場很大都可以活的很好
• 做好自己，不要管對手

這可能是商業中最毒的雞湯，第一句話忽悠股東、忽視變化；第二句話毒死自己，忽略競爭。

在《新約—馬太福音》中有這樣一個故事:古羅馬一個國王要遠行，將三個仆人叫到面前，交給每人一錠銀子……凡是少的，就連他所擁有的也要奪過來；凡是多的，還要給他，叫他多多益善。

真實的商業競爭中的馬太效應，亦是如此。不管這個市場未來的預期有多大，絕大多數的市場份額只可能有頭部的三家企業享用，絕對不可能達到各家企業雨露均沾的情況。

結果就是 7∶2∶1，老大占據市場領導地位，做全產品線、全吃全占、打防御戰；老二占據首要特性，打進攻戰；老三-老四占據區域市場，以戰養戰，尋找側翼戰機會；其他的行業企業打游擊戰，活下來是唯一的目標——強者不僅吃肉，弱者別想喝湯。

真正的競爭發生在消費者的心智之中。一個品類中，消費者能夠記住的品牌不會超過7個。通常的情況下是3-4個。好比，手機里裝的APP，同類的APP也不會超過7個，甚至最多3-4個。

市場很大，但消費者心智的容量就那么大，留給新消費品牌的時間不在物理時間，而在消費者的心智時間，心智空窗一旦被占據，將很難改寫。

通過市場集中度、行業價格帶、品類與分化、終局判斷，最終品牌主要找到屬于自己的那個有利可圖的位置。狹路相逢勇者勝，勝的地方不在勇，在狹路，既那個位置所帶來的優勢。

從行業上看有行業市場價格段、從品類上看有品類分化與品類特性，從競爭角度看有前浪在、更有后浪來。

四、節奏

全局觀是讓我們找到那個有利的位置，階段論是讓我們知道節奏在哪里。人有沖天之志，非運不能達也。這個運其實就是做事的節奏，用老百姓的話說：蛇打七寸。做事的那個“寸”在哪里，首先是階段論，在階段里找節奏，節奏對了事半功倍、節奏不對事倍功半。

五、四階段策略

• 階段一：0—1千萬，單點單品、高效轉化，流量變銷量
• 階段二：1千萬—1個億，產品線擴展、渠道滲透、深耕用戶心智
• 階段三：1個億—10個億，跨界背書、破圈與用戶留存
• 階段四：50億俱樂部，供應鏈、品類滲透、兩位一抖，一分眾

1. 0到1驗證：單點突破、單品滲透

新產品、新品牌入局之初，面對的問題不是品牌的問題，是找流量、變銷量。通過單品、單點，改進、消尖產品差異化賣點逐步提高轉化，跑通流量到效率的內容轉化路徑。

• 方式：站內+站外、免費+付費、存量+增量
• 圖文種草+品牌自播+頭部帶貨+腰部KOL投放+電商轉化

這個階段的品牌策略集中在對于品類有好感、有興趣的潛在消費者。同時因為新品牌在認知度上相對較低，要借助品類認知或品類紅利+產品獨特的差異化賣點轉化品類內的消費者。重點圍繞A2-A3人群，通過產品差異化內容提升興趣值，強化互動建立鏈接，促進下單產生購買。

什么是0到1驗證階段？既：驗證產品階段，衡量標準是（轉化效率）銷售額。這個階段最大的問題是：產品與需求；產品與內容；產品與媒介、渠道的適配問題，既投入與轉化的效率問題。

通常這個階段以單點、單品開始，以單點為試點、以單品做渠道、媒介滲透。在這個階段過程中，要有品牌思維但絕對不是大張旗鼓立即、馬上的塑造品牌。還是要圍繞著產品而展開、圍繞著賣產品而展開，解決產品銷售問題，畢其功于一役既：產品獨特差異化賣點的有效提煉。

事實上，90%的產品賣不好，不是產品的問題，而是產品賣點選取與消費者需求適配性問題。在產品沒有推出市場前，產品可以有各種功能、各種特色。但是，這些都是假象。你不把產品放在真實的市場上，你就永遠不知道哪些想法是給你帶來真正的結果的。（既：創業初期的認知挑戰）

從功能入手，在工藝、原料上找支撐，這個階段的產品賣點要少談虛，多講實——看得見、摸得著、有體感、可視化，不僅是賣點的提煉，還要考慮到賣點的呈現形式。既產品與內容、產品與媒介。圖文也好、短視頻也好，能不能把賣點帶出來，帶出來的表現力、穿透力、感知力強不強。

單點突破，集中資源在一個媒介、一個媒介下的一個板塊、一個板塊下的一類KOL，一個關鍵詞打透。比如：三頓半在初期聚焦在下廚房；完美日記聚焦在小紅書。一個跑不通、各各跑不通，一個媒體的打法通了，基本上80%的方法是可以復制的，背后的需求適配點找對了，這很關鍵。剩下的就是復制、放大、轉化率指標。

比如：Swisse推出血橙精華液，在小紅書第一階段，重點放在血橙能夠帶來的功效和為什么血橙能補充膠原蛋白的宣傳上，幫助消費者理解血橙的功效，甚至將產品名直接以功能命名為：血橙膠原蛋白液（而非：血橙精華液）

• 產品昵稱“膠原蛋白液”，降低消費者認知門檻，所見即所得；
• 通過宣傳功效和原理的方式，幫助消費者理解血橙的功效。

需要注意的是，匹配點與杠桿點：初期提速慢的問題通常是，產品與需求適配點沒找對，匹配點一旦找對了就找到了內容與媒介的杠桿點，單點突破、單品滲透，銷量1千萬或5-10萬單，是可以通過方反復驗證的。

2. 1千萬到1個億10倍速量級增長：放大種草目標人群

從A2/3人群擴展到A1人群，如果這個階段還是圍繞著A2/3人群勢必會帶來后期增長的乏力。通過投放矩陣化、增大廣告曝光的方式，瞄準A1人群，增加被曝光人群基數。

通常在1千萬到1個億的階段中，大部分的品牌遇到的不是流量問題，而是品牌如何盡早占據心智、解決如何盡早，深耕用戶心智的難題。為此，階段二要逐步形成品牌占據心智，品牌深耕心智的動作、套路、打法。如果說：階段一以產品+內容+轉化為主，階段二則要開始兼顧到品牌占據心智動作。

• 注意：單維度的產品競爭如果沒有品牌在用戶心智里扎根就很難逃離流量的詛咒
• 方式：矩陣化、廣告化，頭部KOL+明星+跨界聯名

數量法則是基礎法則，曝光、觸達、互動、轉化。銷量放大十倍除了對原有用戶的二次觸達，轉化，激發復購外，核心是提升初始值當量，放大基本盤、做大基本面，在流量的源頭開閘放水——問渠那得清如許，為有源頭活水來。

只有在第一階段已經跑通觸達、互動、轉化的基本邏輯、基本路徑，在第二階段的放大動作也就有了基礎的判斷依據——沒有彎道超出，該走的路一步都不能少。

1千萬到1個億，從銷售結果看就是10倍速。這10倍速怎么來：核心2點：

1. 產品線擴充
2. 渠道滲透

這個階段會進入到品牌的初期階段，在1千萬到1個億階段逐步完善品牌的感覺，要開始像個品牌做產品了。行業公關稿、SEO、新聞稿、品牌媒介矩陣等要開始逐步的完善起來，但是前提是產品的熱銷、產品的銷售增長不能停。

公司跑的慢了，問題多

跑不動了，問題大

所有管理的技巧如果

不能帶來經營的結果

就少管理

哪個公司沒有問題

我看問題就一個

經營的結果蓋不住問題

你跑的起來才能為解決問題

留下足夠多的時間

用結果壓倒問題

用結果解決問題

（1）產品擴充

這里的擴充是在原有熱銷產品上，往上、下，做產品規格、大小的延伸。A，APro、A-。而不是做產品品項的改變。目的是通過產品擴充，拉伸消費分層，滿足不同層次消費者的需求，也可以采用產品風味化方式，做產品擴充。

無論是產品擴充（A，APro、A-），還是風味延伸要保持品項的一致性，或者說要保持品牌的基礎調性。

（2）渠道滲透

渠道滲透不只是線上、線下，還包括媒介的滲透。曝光是個硬指標。最好選擇具備高勢能的區域、在高勢能的區域選擇高勢能的城市、在高勢能的城市選擇高勢能的渠道、在高勢能的渠道選擇高勢能的終端。

什么是高勢能？比如一個餐飲是否是大店、是否是連鎖、是否在大眾點評排名靠前、是否能收會員卡。大店比小店勢能高、連鎖比單店勢能高、大眾點評排名靠前比靠后勢能高、能收會員儲值的比不能收會員儲值的勢能高。

具體情況具體分析，本質上高勢能是可以感受到的，在終端一站、一看，氛圍、感受是真實的，所以，沒有調查就沒有發言權——答案在現場，問題都是瞎想。

線上開始抓節奏拿熱銷、拿品類第一、單品第一。第一的價值是為品牌積累信任狀，618、雙十一、年貨節。

• 頭部帶貨節奏要卡位
• 站外流量要配合
• 站內采買要投入
• 品牌公關要跟上
• 跨界聯名搞一搞

以小仙燉為例，18年，主要集中在減肥、護膚；19年增強了孕期保養、凍齡概念的延伸，同時提升了護膚的種草比例從28%到45%。這意味著，護膚與功能的結合是有效的。

圍繞A2-A3人群，完成用戶人群畫像，以A2-A3用戶人群畫像為基礎，迭代關鍵詞，滲透人群。

19年4月之后，小仙燉投放的場景開始轉變，「減肥」類場景占比減少到11%，「護膚」類場景比例最高，占總比值的45%以上，「孕期保養」和「凍齡」的場景增幅明顯，「養生」場景占比依然墊底。

以超頭KOL投放，提升認知，以「減肥」、「護膚」、「凍齡」、「養生」、「孕期保養」為關鍵詞做滲透，逐步跑出了核心關鍵詞：以護膚為主，養生墊底、孕期保養、凍齡做人群滲透的種草打法。

3. 1個億到10個億

這個階段也是10倍，同樣的問題10倍從哪里來？

1. 線上+線下
2. 破圈與拉新
3. 動作上量級

核心是靠品牌的拉力，來推動銷量的增長。換句話說這個階段單純的講產品、講流量、講轉化已經不足以支撐銷量的增長。要把品牌、產品、流量、內容結合在一起。

到了這個階段，才進入到真正的品效銷合一的綜合階段。

品牌動作從品牌、品類人群擴展到興趣人群，通過頂流帶貨+明星代言+品牌跨界+廣告公關吸引興趣人群，放大流量入口，逐步從A2-A3人群過度到A1、O消費人群。跨界、品牌聯名的目的就是在打破品類的邊界、跨界的核心同樣也是拉動新流量的進入。

這個階段因為，品牌動作的放大，會帶來更多的泛流量。為此品效銷合一會進入到一個關鍵階段，如果這個階段沒有把品效銷合一打通，則品牌的跨界、聯名、廣告、公關帶來的流量將無法轉化為銷量的增長。

• 階段一、跑效果
• 階段二、做品宣
• 階段三、跑合一
• 階段四、護城河

重點集中在O人群與A1人群的破圈與拉新：

• 品類內人群拉新：競品或同一品類感興趣的用戶
• 相似品人群拉新：本品和相似品人群的重合度分析，對相似品做的比較好而本品有待提升的人群進行針對性投放
• 跨品類人群拉新：對比自身5A人群，除了本品外還在什么品類產品中有較高TGI，向對應品類的行業人群進行投放
• 場景人群拉新：根據個性化訴求挖掘與5A人群重疊率高且規模大的場景化人群

從“等差增長”到“指數增長”，品牌增長到一定階段，又會遇到邊際效用遞減，原因往往只有一個，也是常常被忽略的一個根本功課，就是品牌力不足。在整個品牌的生命周期當中，也只有在這個階段，品牌力才變得無比重要。

尤其是，當增長出現乏力時，對外要提升拉新，突破圈層；對內要拉動復購，提升轉化。拉新是不變的動作，破圈才是目標。

從品牌用戶、到競品用戶、到品類用戶、再到跨品類用戶、再到場景用戶。只有不斷的突破圈層，才有可能保持增長，尤其是在跨越鴻溝階段；實現指數增長更是如此——流量、破圈、轉化、運營、沉淀心智。

以消費者畫像標簽為依據，以銷量基數數據為判斷：圈定品牌核心畫像標簽，鎖定A4-A5核心策略人群：新銳白領、資深中產、精致媽媽、小鎮青年、Gen Z（Z世代）、都市銀發、小鎮中老年以及都市藍領，以A4-A5畫像為基礎，做流量拉升的用戶圈層拉新。

既：對的人（用戶畫像）、多層次（5A分層）、多維觸達（站外、站內）

1. 基于品牌5A人群的洞察，清晰用戶畫像
2. 產出基于洞察的人群，破圈策略
3. 通過運營實現，落地閉環

通過對人群及品牌用戶5A的分析，能夠清晰的把策略對應于不同圈層的人群，破圈的核心在于拉動A4-A5類型以外的用戶，通過內容引導用戶逐步沉淀為A2-A3用戶，為銷售轉化做流量蓄水準備。

根據5A人群層次，制定觸達組合“品牌廣告 + 內容種草 +付費流量”，實現跨觸點 / 頻次的內容觸達。

• 站外：依據數據畫像，選擇品牌廣告觸達O-A1人群，通過短視頻達人種草激發A1-3人群的轉化，再配合競價廣告轉化成為A4人群。
• 站內：超級互動城和品牌特秀做“O-A1人群”曝光（瞄準機會人群），做新用戶觸達。利用直通車做“A2-3人群”的購物意圖做人群觸達，激發用戶、加深行為，鉆展做“A3-A4人群”（興趣人群、購買人群），利用品銷寶做“A4-A5人群”（購買人群、忠誠人群）。

4. 50億俱樂部，建立護城河

品牌通過長效經營和內容輸出，提升O-A1-A3-A4的ROI，強化A5超級用戶的持續觸達，帶動品牌長期復利價值。

在組織層面從產品、到營銷、再到渠道、最后供應鏈、甚至包括人才管理與財務管理等各個方面，面面俱到，才能高墻穩筑，夯實護城河。在品牌層面多維度、多頻次、多觸達，構建從廣告投放到內容營銷，再到場景的全鏈路品牌增長，不只是線上，還包括線下渠道的滲透。

10-50億，就已經到了構建護城河階段，從產品、到營銷、再到渠道、最后供應鏈、甚至包括人才管理與財務管理等各個方面，面面俱到，才能高墻穩筑，夯實護城河。

用燒錢買流量換銷量的方式，在品牌初期尚可為之，如果到了品牌中后期還停留在單一靠流量換銷量的低緯度經營，則會導致品牌不得不為KOL、網紅們打工。本質上，KOL、網紅是渠道，而非品牌本身，賣貨和做品牌是兩碼事。如果用戶信任的是KOL，而不是品牌。

這意味著，企業的品牌并沒有在目標人群中真正建立起心智與品牌認知。而消費者的心智一旦飽和，你想再打進去，那就太難了——機不可失失不再來的關鍵在于品類的空窗期。一旦消費者對于某類信息過載后，就很難記住其同類信息。

比如2017年，內外開始重金拓展線下渠道。據說：劉小璐看上的第一個商場是上海靜安嘉里中心，“內外第一家店一定要開在上海核心地段”，為了這個位置，內外等了一年。

2017-2020年3年的時間，內外在全國29個一二線城市擁有110家零售體驗店，與嘉里、新鴻基、太古、恒隆、華潤等一線業主都有戰略合作。一方面，線下店的位置選擇高勢能商圈能夠體現品牌形象，有效的形成品牌背書。另一方面，在流量越來越貴的情況下，線下渠道能夠給品牌帶來更大的品類拓展空間和更多的發展機會，借助線下渠道的布局，內外從內衣逐步擴展到家居便服、舞蹈運動和家居產品。

• 內外初期單店模型，實現了線下店的盈利，全國平均坪效超過4500元/坪
• 內外借助線下店，拓展品類從內衣逐步擴展到家居便服、舞蹈運動和家居產品
• 一線城市旗艦店+二線甚至二線以外的城市標準店
• 有效的避開了蕉內、Ubras的線上獲客競爭，建立起品牌初級護城河

品效銷合一不應該只是一個口號，而應該是一套品牌組合的打法。這個打法就是在品牌發展的不同階段對于5A人群的品牌階段策略