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做好一個品牌，知己知彼非常重要。本文從創造認知優勢、聚焦優勢資源到打造品牌差異化、把握品牌分類化趨勢，以紅牛等飲料品牌的成功案例為例深度講解了品牌打造的營銷方法論，希望能對關注品牌營銷的你有所啟發。

一、開創者的首要任務

• 戰場（創造認知優勢）
• 戰區（聚焦優勢資源）
• 戰局（品牌差異化策略）
• 戰勢（把握品類分化趨勢）

既以優勢認知為條件、以企業實力為基礎，選擇戰區，一戰而定，正所謂：知戰之地、知戰之日，可千里會戰——孫子兵法。

1. 你是什么

很多產品賣不好，不是因為不好，而是因為產品太好了。好到消費者對品類概念、品類價值還沒有認知的情況下，企業就把產品放到了消費者的眼前。這樣的方式不是創新，而是冒險，甚至是挑戰——挑戰消費者的認知。

作為，品類開創者面對最大的市場挑戰來自于：你是什么、誰是你的潛在消費者。既：如何清晰的定義、并傳遞品類價值；在一個沒有錨點的消費者心智中，錨定價值錨點——新品類從無到有，靠的是認知的調動，而不是創業者手上那點資源。

真正的資源在于調動消費者心智中既有、已有的認知，發現消費者認知既洞察潛在市場潛力。

有認知、有交易，企業打造的重點，也是源點市場源點人群；

有認知、無交易，企業可以第二關注的增量市場；

無認知、有交易，企業最易犯錯的市場；

無認知、無交易，短期無法收獲的市場。

幾乎你能看到的所有消費品，在上市之初都是以產品的強功能、強利益為基礎，提煉核心賣點，建立認知優勢，進而帶來交易。既：把產品消尖，認知越清晰，交易越明確。無論是可樂、還是王老吉；無論是如今的新消費品還是已經功成名就的老品牌。

• 你是什么：說清品類，定義邊界
• 有何不同：說明差異點，傳遞價值

比如：1995年12月，在當年春節聯歡晚會上，一條“紅牛來到中國”的廣告，讓紅牛家喻戶曉。1995在一個沒有互聯網、沒有微信、沒有朋友圈、沒有抖音的年代，電視就是當時的超級媒體。春節聯歡晚會更是品牌傳播勢能的高光時刻。

但是品類之初，廣告要傳遞清晰使用場景、獨特的差異化功能點。紅牛來了的宣傳短時間提高了產品的知名度。關于紅牛是什么——你是什么（提煉品類價值），這個關鍵問題似乎并沒有說清。

廣告的作用在于放大單點（特性、價值、功能、利益）信息的覆蓋度。如果，產品的點沒有被消尖，就無法帶來廣告的預期效果。這里涉及到2個概念：品牌知名度、品牌認知度。品牌有知名度勝品牌無知名度；品牌有認知度勝品牌無認知度。

• 品牌知名度：品牌為消費者所知曉的程度，名氣大小
• 品牌認識度：品牌所關聯的品類、占據的特性為消費者的認知度

2. 你是什么舉例：汽車要加油、我要喝紅牛

• 原點人群：司機
• 需求痛點：駕駛疲勞、犯困
• 原點渠道：加油站

“汽車要加油，我要喝紅牛?！?/p>

提醒司機們，給車加油時順便在加油站便利店買箱紅牛放在車上，犯困的時候來一罐。需求是可以激發的，購買是個實際的問題。6塊錢一瓶的價格，一箱144元的售價，是當時工薪階層一周的工資，這在當時還是一個讓很多人需要考慮一下的購買決策。

嚴彬親自帶隊在長安街，把一罐、一罐的紅牛送給出租車司機，想著通過試喝、贈飲打開原點人群。

事實上到了2010年飲料行業才集體跨進了6元時代，而從1995年開始25年時間里紅牛一直6元。（2010年后又過了9年，元氣森林是第二個把飲料賣到6元，并成功的品牌。定價是問學問）

原點市場=原點人群+原點渠道

原點市場不是一個獨立的概念，是在原點人與原點渠道不斷疊加而長出。既：通過原點人群、清晰原點渠道；通過原點渠道放大原點人群，在原點人群與原點渠道不斷疊加中，原點市場逐步清晰。

原點市場清晰后，依據銷售數據、結合用戶選擇最具樣板性的市場，作為戰略目標市場。戰略目標市場的意義在于：可增長、可量化、可復制，為后期進入主流市場做數據、打法、樣板準備。

通過原點人群、圈定原點渠道，進而清晰原點市場。汽車要加油、我要喝紅牛的宣傳加之圍繞司機做的運營配稱，使得紅牛完成了早期創新使用者和早期使用者階段，但是司機人群相對較小。經銷商抱怨說：是紅牛飲料的價格出了問題（6元太高了）。

3. 一個企業家的直覺，往往在關鍵時刻勝過理性

一個企業家的直覺，往往在關鍵時刻勝過理性。

困了、累了、喝紅牛的誕生也充滿了傳奇。面對早期市場困難，嚴彬決定改變“汽車要加油、我要喝紅?！睆V告語，他將所有高管團隊聚集在北京昌平的一個酒店里，閉門頭腦風暴，并讓所有人用自己的方言大聲讀出來。

最終，嚴彬決定啟用“渴了喝紅牛、困了累了更要喝紅牛”。（能夠跟紅牛廣告語并駕齊驅的可能只有，怕上火，喝王老吉了。）

• 戲劇表達：困了、累了喝紅牛
• 放大功能價值：提神醒腦、補充體力
• 需求/痛點：工作中疲勞、犯困
• 場景放大：運動場、辦公室

運動場：將F1賽事引入中國、贊助NBA中國、連續7年贊助中國國家羽毛球隊，簽約林丹成為品牌代言人，并發起“羽林爭霸”紅牛城市羽毛球賽。同時，全國積極開展各種運動推廣贊助了20多位國內頂級極限運動選手，舉辦了世界翼裝飛行錦標賽、錢塘江國際沖浪賽、全國羽林爭霸等。

• 1996年中國紅牛就舉辦了中泰足球對抗賽；
• 2003年中國紅牛成為NBA首個在中國的合作伙伴；
• 2010年成為中國國家羽毛球隊連續七年的贊助商；
• 2015年成為中超聯賽官方合作伙伴。

辦公室：針對白領發起“紅牛時間到”營銷活動。辦公室白領可以在線申領免費的紅牛飲料，由紅牛能量小隊進行派送。派送活動在全國14個城市的3000座寫字樓展開。（準確的說不是一次行動，而是將活動做成了一個長達8年的大動作）

從汽車要加油、我要喝紅牛到困了、累了喝紅牛。從單一場景（司機開車犯困）、單一渠道（加油站）、單一人群（司機），到多場景、多渠道、多人群，加之在終端針對白領，試喝、贈飲超長期的深耕動作，紅?？缭搅嗽鲩L鴻溝。

3. 增長的基本盤

紅牛，2012年銷售規模突破百億，2014年之后年銷售保持200億元左右，巔峰時期2015年230億。成為中國飲料市場上，除可口可樂之外，唯一一個連續多年年銷售200億元的大單品。

一個超級單品的出現，背后是一個品類市場的從無到有。弱勢品類孕育不了強勢品牌、超級單品，品牌背后是品類的原力。

2014年-2019年能量飲料市場的銷售總金額由2014年的4652.16億元增長至2019年的5785.60億元，復合增長率為4.46%。根據《Energy Drinks inChina》，過去三年中國功能飲料市場CAGR為15%，是飲料細分市場中增速最快品類之一。2022年，我國功能飲料零售額預計將達到680億元。

二、跟隨、模仿、低價

1. 各自的基本盤、基本面，決定了基本策，要攻其不可守

老大已經跑出了認識優勢，想做老二就要有所不同。消費者不會因為你和老大一樣而記住你，但會因為你和老大不同而選擇你。比如：王老吉你是小鐵罐，我就是大瓶裝——和其正瓶裝更盡興，賣的就是個實惠。

作為后來者，首先回答的問題：你的顧客從哪里來——從競爭對手那里來。

比如，百事可樂通過5折的銷售策略，在第一階段成功的轉化了可口可樂的消費者；和其正通亦是如此過大瓶更盡興，與百事可樂如出一轍，瞄準的都是品類市場中價格敏感型客戶，他們對于品牌沒有偏好，對價格相對敏感。

另外，需要注意的是：階段性的價格策略不是差異化的本質。

差異化競爭的本質是在消費者端形成差異化的認知，通過認知引導事實，借助事實強化認知。一方面是產品層面的事實差異化支持、一方面是消費者差異化的認知區隔。

所以，差異化的構建不只是產品，也要包括消費者認知引導和認知洞察、甚至是認知順應。紅牛在前面做，東鵬劃江而治，先搞瓶裝、再弄罐裝，困了、累了喝東鵬特飲，不也自得其樂。

• 聚焦局部市場，厚積薄發
• 低價策略，敏感型客戶轉化
• 拿來就用，粗暴模仿

跟著老大做產品、需求驗證再放大；低價策略跟的緊、聚焦區域占點位；做好老二不聲張、拿來主義不丟人；區域市場專精深、悶聲悶氣發大財。

• 產品做視覺區隔：紅牛灌裝VS東鵬特飲瓶裝
• 價格低價替代：東鵬3.5元 VS 紅牛一罐6元
• 渠道聚焦局部優勢：東鵬南方 VS紅牛全國
• 推廣場景錯位競爭：紅牛主打運動場景VS東鵬特飲非運動場景加班、熬夜

跟隨、模仿、低價，在面對品類領導者的領導地位時，有效的切割了市場：東鵬特飲通過產品、價格、渠道、推廣的反身而成，聚焦廣東市場，打了一場漂亮的低價側翼戰。在局部市場突破，積累一定資金。

據說，東鵬特飲在推出之前，曾在東莞做試點，林氏兄弟還下了命令：沒賣過一億不進軍全國市場。

局部市場突破1億之后，東鵬開始了高舉高打，走向更多的市場。2013年請謝霆鋒代言，并模仿紅牛廣告語“困了累了，喝紅?！?，推出了“累了困了，喝東鵬特飲”。紅牛打入中國市場，用了十年在消費者的心智里刻畫了“累了困了喝紅?！钡南M場景資產拱手相讓。

縱然模仿的如此簡單、直接、粗暴，但真的有效，東鵬特飲一躍成了行業老二。

2016年，紅牛陷入與泰國天絲的商標糾紛，廣告宣傳銳減的情況下，東鵬特飲加大了媒體廣告傳播推廣力度，一年后，東鵬特飲的年銷售額，從30多億一舉上升到40多億。2020年6月末，東鵬飲料已擁有1386家經銷商，產品覆蓋約120萬家終端門店。

2. 百事教科書

事實上，你能想到的所有的策略，在品牌歷史中，早已有真實存在并驗證成功的對標對象（策略）。

可口可樂占據市場的領導者地位，百事可樂——先打低價策略，喊出了“5分錢買兩份貨”的口號，搶占了一些價格敏感型市場，（東鵬特飲VS紅牛 第一階段）再逐步演變為正面的進攻戰。

在來往的交鋒中，可口可樂也推出了自己的大瓶裝。這時百事可樂發現，包裝并不是可口可樂真正難以改變的，可口可樂真正難以改變的是他們對“正宗”的宣傳。

正宗，意味著傳統、經典，百事可樂找打了可口可樂的背面：年輕人的可樂。通過展現年輕人的生活方式，引發年輕群體的共鳴，這一策略成為了百事可樂幾十年對抗可口可樂的主線。

年輕人的品牌訴求，使得百事可樂國內市場份額一度從，21%上升到了35%，甚至在人人都喜歡可口可樂的亞特蘭大，百事可樂的銷售量也一度增長了30%。

3. 站在紅牛的對面，新一代怪獸

從2000年到現在，美國表現最好的上市公司是一家叫“怪獸飲料”的能量飲料公司。它現在的銷售額大概是40億美金，利潤10億美金左右，市值超過300億美金。

• 產品：碳酸類的功能飲料
• 包裝：瘦高型、綠色視覺
• 定位：新一代的選擇
• 聚焦：年輕人

紅牛公司熱衷于贊助世界上諸如滑雪、F1方程式賽車這類頂級賽事。魔爪專注于相對小眾的極限運動領域。例如極限摩托車、滑板、小輪車運動等，和常規運動相比，這些極限運動更加刺激、更加狂野，圍繞年輕人的極限運動做人群滲透，成為新一代的選擇。

在美國市場怪獸的占有率是35.2%，紅牛是35.1%；

在加拿大市場中怪獸的占有率27.8%，紅牛是37.3%；

在墨西哥市場怪獸的占有率是25%，紅牛則是15.7%

三、總結

絕大多數的強勢品牌都是在品類興起的初期打造出來的，品類自帶光環成為第一的優勢首先來自認知的優勢。留給第二名、第三名的機會在于發現、創造、結合認知優勢、企業實力而做出的客觀的選擇（進攻戰、防御戰、側翼戰、游擊戰）。

1. 如何做老大

1. 產品線要全：高中低，大中小，覆蓋價格段。
2. 渠道要廣：大商超小便利，夫妻店要滲透。
3. 價格管控要嚴：一品一價，一品一碼，全球同價
4. 品牌要親民：站在大多數消費者的一邊，不搞小眾
5. 調性要普世：傳遞歡樂，點燃激情，溫暖心靈，關愛成長

2. 如何做老二

跟著老大做產品，需求驗證再放大；

低價策略跟的緊，聚焦區域占點位；

做好老二不聲張，后發制人少犯錯；

區域市場專精深，悶聲悶氣發大財。

3. 如何做老三

做好老三不容易，跟進動作速度快；

模仿抄襲做到底，物美里面做價廉；

價格實惠先走量，集中兵力人海戰；

瞄準人群做下沉，善用時間換空間；

十年扎根鄉鎮縣，一戰成名天下聞；

戰場（創造認知優勢）、戰區（聚焦優勢資源）、戰局（品牌差異化策略）、戰勢（把握品類分化趨勢），既以優勢認知為條件、以企業實力為基礎，選擇戰區，一戰而定，正所謂：知戰之地、知戰之日，可千里會戰——孫子兵法。