產品是企業與市場鏈接的紐帶，經營日常即為將產品通過鏈接輸出到市場并滿足需求的過程。本文詳細描述了在經營過程中，企業為構建價值創造鏈路而進行市場定位、價值設計、有效執行的方法，不管是企業還是個人，這一方法是成事的必然條件。

上一篇文章我們提到：經營的本質是價值交換，本文我們繼續從經營的角度向下延伸，細化價值交換鏈路，并引出企業的價值創造鏈路和經營計劃。梳理之前我們先熟悉一下在供需結構中價值交換所處的位置：

經營即企業洞察市場環境，確定自身定位，明確價值主張，最后滿足客戶需求的過程。這中間涉及到三個層面：公司、業務單元和特定市場產品。這三個層面從大到小逐漸細化，負責的方向各不一樣：

1. 公司層面：決定設計哪些業務線（戰略業務單元）并分配相應的資源，解決定位的問題；
2. 業務單元：則需要明確自身盈利空間并為產品設計指明方向，解決價值/產品的問題；
3. 特定市場產品：則需要從需求的角度明確產品形態和設計行動計劃，解決執行的問題。

主體框架為：

可以看出這一流程本質是解決“需求滿足問題”的主要思路，無論針對企業還是個人：

1. 定位：明確滿足什么訴求？即解決什么問題；
2. 價值：明確提供哪些價值？即用什么產品解決；
3. 執行：梳理落地計劃是什么？即產品具體落地的方案。

接下來文章，我們從這三個角度梳理經營的細節。

一、定位

對于企業而言，最重要的是確定業務發展方向并做資源調整，即定位問題：

具體工作內容可以分為四項：

1. 定義公司使命

使命是企業的長期目標，即企業需要長期滿足的需求，使命的確定以需求穩定為前提，并指導業務發展，他解決了企業為什么存在的問題。需求不穩定，企業必然無法長久。

在數據邏輯中，企業使命即為北極星指標，長期且明確，優秀的使命有如下幾個特征：

• 專注于有限數量的具體目標：目標越多越體現企業的混亂，各個團隊不知往哪個方向用力，只能分散注意力，最終導致迷失或躺平。
• 強調公司的主要策略和價值觀：方向收斂，最大化發揮團隊力量；
• 界定公司旨在服務的主要市場：市場決定了企業的戰略和戰術，中間有嚴格的順承關系；
• 著眼于長遠：使命是企業存在的價值，只有當不再與客戶需求一致時才會變更；
• 盡可能簡短、令人難忘且有意義：只有被人記憶的使命才是有效的，例如：讓工作變簡單。

2. 建立公司文化

企業文化是符合公司使命的公共規范，“以客戶為中心”不僅是口號，更是無處不在的規范，是做事的習慣和準則。對于個人而言，文化即為一個人行為處事的態度風格、精神風貌。

3. 建立戰略業務單元

戰略業務單元是企業從使命中拆解出的業務邏輯，包含三個方面的特征：

1. 相對獨立的業務線或業務集合；
2. 有自己的競爭對手；
3. 有統一的領導人，對戰略和利潤負責。

戰略業務單元組合即為公司的業務組合，主要分兩類：專業化組合、多元化組合。

專業化組合即為公司內只有一個戰略業務單元，例如：法拉利，目標即為做細做深，在垂直領域不斷深挖；

多元化組合即為公司內部有多個戰略業務單元，例如：谷歌，可經營范圍非常廣泛，由此也需要為每個戰略業務單元制定戰略計劃及分配相應的資源。

4. 為戰略業務單元分配資源

業務組合管理通常有非常嚴格的論證。企業基于企業與市場狀態，構建業務組合模型，邏輯為：

• 市場機會即市場的規模、增長、盈利能力、所經營市場的吸引力和競爭優勢等；
• 公司資源即公司的戰略資產、核心能力、市場份額、業務協同能力等。

用一句話描述這一模型為：

企業從<市場機會、公司資源>兩個方面綜合衡量每個戰略業務單元，比較各戰略業務單元在<投資回報率、市場份額、行業增長率>三個方面的不同表現，組合出不同業務組合模型。

確定好戰略業務單元后，企業需要聚焦當下業務組合模型，設置相應的戰略和戰術，形成最大化市場價值。

二、價值

最大化市場價值的過程即為：企業通過一定商業模式，研發產品滿足客戶需求，為目標客戶、企業自身及合作者帶來最大收益的過程，綜合收益越高，企業提供價值越多。

公司戰略闡述了企業為目標市場提供的價值，而戰術則詳細說明了價值設計、溝通、傳遞的方式以及產品的實際屬性，兩者結合即為企業的市場價值地圖，市場價值地圖主要有三個方面：

1. 識別目標市場
2. 提煉價值主張
3. 部署市場供應品

企業的商業模式即為市場價值地圖中各個元素的有機結合：

我們勾勒出完整的市場價值地圖，下文詳細拆解每個環節，如圖：

1. 識別目標市場

識別市場的方法主要有三個：5C模型、五力模型和六力互動模型，各自的應用場景不同。

目標市場識別主要用到5C框架，即：顧客、競爭者、合作者、公司、環境，這五個元素共同組成了企業了解目標市場的基本結構，各元素對應的關系為：

從圖中結構可以看出，5C模型是從客戶的角度拆解市場環境，各個元素都是圍繞目標客戶展開，公司、合作者與競爭者共同作用于目標客戶，又同時受到大環境的影響，各個環節的含義為：

• 目標客戶：是與企業存在共贏關系的人，公司能為客戶創造價值，客戶也能為企業創造利潤；
• 合作者：協同為顧客創造價值的企業，在“供-產-銷”結構中，除企業自身外的另外兩個節點即為合伙人；
• 競爭者：是滿足市場相同需求的企業，需要知道競爭者在市場上尋找什么？是什么驅動了競爭者的行為？在分析競爭者時，需要非常仔細確認競爭者的目的，為了增長？利潤？還是為榨取價值；
• 公司：提供某一產品或服務的主體；
• 環境：主要是指社會文化、技術、監管、經濟、物質環境等，直接或間接影響企業、合作者、競爭者或目標客群。

這一模型的分析起點通常是：顧客有什么需求，市面上有多少產品滿足這一需求，分析思路可以描述如下：

五力模型則是相對從行業角度分析競爭環境，如果我們需要了解市場的競爭結構，則可以通過五力模型來拆解，五力模型及對應的分析思路為：

這個五力框架表明：行業內的競爭程度受如下多方影響：供應商和購買者議價能力、新競爭對手和替代品的威脅，以及現有競爭對手競爭激烈程度。模型的核心在于選擇行業中最有吸引力的競爭位置，分析思路為：

五力模型對應的解決方案為：

但其對應的缺陷為：這一模型假設市場環境是靜態的、忽略企業之間的合作、沒有考慮五種力量之間的動態關系。

在這基礎上設計出了六力互動模型，這一模型將企業獨立出來，并新增了互補品競爭者，從企業的角度思考競爭環境，并基于商業供需關系構建層級思考結構：

這個六力框架表明：在企業競爭環境中必然存在共同發展的經營模式。首先，從合作的角度看，這六種力量都存在合作的可能，關鍵在于是否能找到優勢互補。其次，從互動的角度看，企業與其他主體之間都存在合作和競爭可能性，這六種力量之間任何兩方合作，都會提升對于其他主體的競爭力，增加與其他主體的討價還價能力。

上面圖形最中間的部分即為企業的產業鏈，頭部為枝葉，底部為根系，越發達則競爭力越強，在競爭層面，最主要的爭奪是同層各個主體對上下兩層的爭奪，相互之間一般不存在直接競爭。

每種模型都有利弊，關鍵是取長補短，在實際應用中能夠靈活調整。

2. 提煉價值主張

提煉價值主張是最考驗企業核心競爭力的環節，企業不僅要找到為自身帶來價值的產品，同時也要考慮客戶和合作者，產品需要滿足三種價值：顧客價值、合作者價值和公司價值，即市場價值原則，在三股力量的合力下，尋找最優交叉點：

最優價值主張需要充分了解需求，并結合市場及自身核心競爭力拆分對需求的可滿足空間，并在此基礎上構建產品及經營模式。市場價值原則也叫3V原則，主要有如下內容：

1. 顧客價值：主要解決客戶為什么買你的產品的問題，主要從三個因素衡量：目標顧客的需求、購買本公司產品的利益和成本、購買競爭者產品的利益和成本。衡量方式主要是：價值=（購買本公司產品的利益-成本）-（購買競爭者產品的利益-成本），如果價值為正則企業能為顧客帶來價值；
2. 合作者價值：主要解決合作者為什么與你合作的問題，衡量方式也主要是：價值=（與本公司合作的利益-成本）-（與競爭者合作的利益-成本），如果價值為正則企業能為合作者帶來價值；
3. 公司價值：主要解決企業為啥選當下方案的問題，即當下產品能為企業帶來最大收益且收益為正。

價值主張的設計不僅應用于企業，在個人的成長發展過程中，通常也需要找到多個利益相關方的盈利點，盈利的相關方越多，則合作成功的可能性越大。

我們以星巴克為例，了解成功的3V模型：

這是一個相對穩定的結構，咖啡種植者、喝咖啡的人與星巴克都有聯系，而且咖啡種植者與喝咖啡的人并無直接來往，這一結構穩定且同時給三方帶來價值，因此，星巴克模式長期盈利且不斷擴張。

價值主張是企業對目標市場的判斷及滿足，那么體現價值的產品如何傳遞給到客戶呢？

3. 部署市場產品

企業的價值主張并不是只有唯一的產品，這其中存在兩種關系：單一產品及產品組合，戰術層面的經營過程即企業設計、溝通、傳遞單一產品/產品組合的過程，我們將其稱作營銷組合。

營銷組合中涵蓋了產品部署的七種戰術：產品、服務、品牌、價格、激勵、溝通和分銷，我們將其稱作是7T，代表了將市場產品轉化為市場價值的主要方式，其對應的結構為：

• 產品與服務：為客戶提供適銷對路的價值，不同點在于服務沒有發生所有權的轉移；
• 品牌：企業與競爭對手的差異，提高企業的辨識度；
• 激勵：通過增加產品價值吸引客戶的方式。

企業通過不同的組合方式優化客戶價值，從企業和顧客兩個角度思考價值的優化過程，可以得出如下關系：

顧客從產品的吸引力、知名度、可獲得性三個層面考慮價值創造：

1. 吸引力反映目標客群與7T相關的收益和成本；
2. 知名度突出了解產品細節的方法；
3. 可獲得性包括獲得產品的各種方式。

通過上面的三個環節，企業構建起完整的市場價值地圖，并在這一基礎上搭建商業模式以及創造市場價值，那么，具體的落地計劃又如何展開呢？

三、執行

定位/價值主張的目的是為了落地，一個不落地的商業模式是沒有價值的。商業模式成為現實的過程需要詳細的行動計劃，制定此類計劃的方式即為：G-STIC框架，行動計劃是實操層面非常具體的計劃，不僅需要梳理執行流，更需要梳理績效流和迭代流，三者的對應關系為：

行動計劃=F（執行流+績效流+迭代流）

拆分上面三個方面，我們將行動計劃制定分為5個關鍵活動：

1. 設定目標
2. 制定戰略
3. 設計戰術
4. 制定執行計劃
5. 控制指標

行動計劃的核心即為基于市場產品的戰略和戰術的商業模式，對應流程圖為：

從上面流程圖我們可以看出，這一結構是在價值層的基礎上添加了目標層和控制層，足以說明這兩個環節的重要性，這兩個環節的背后是一套完整且穩定的指標體系，通過指標來明確方向和實時監控，行動計劃才能有條不紊，持續迭代，下面詳細介紹各個環節：

1. 設定目標

目標設定可以分為兩個方面：設定重點目標、設置績效基準，在重點目標中我們同樣可以切分成兩個部分：貨幣利潤、戰略目標，即：

重點目標=貨幣利潤+長期影響（戰略目標）

• 戰略目標即為超越收入的目標，通常指社會責任、環境、道德等，通過這些指標調節，可以優化整個生態環境，體現社會價值。
• 績效基準也可以分為定量和時間基準，例如：提高5%（定量基準），一季度改造完成（時間基準）。

實現目標需要明確三個方向：

1. 公司的目標是什么（目標重點）
2. 公司想達到多少（定量基準）
3. 公司希望何時實現（時間基準）

例如：一家公司的目標可能是在一年內（時間基準）產生4000萬美元（定量基準）的凈收入（目標重點）。

目標公式也可以表示為：

目標=時間基準+定量基準+核心指標（目標重點）

2. 戰略/戰術

戰略主要是完成價值主張，前面已經詳細分析過，請關注“價值”環節。

3. 執行落地

執行落地主要是針對戰術層面，主要包括三個關鍵部分：資源開發、產品開發、商業部署。

1. 資源開發環節：是為了確保產品開發過程中所需的能力和資產充分，這一過程該找人找人，該找錢找錢，是執行落地的前站；
2. 產品開發環節：是將戰略/戰術規劃落到產品的過程，這其中會涉及信息流、物流、勞動力流和資金流，整體環節為：設計產品（采購、物流和生產）、制定服務（安裝、支持和維修）、建立品牌、定價及激勵（各種券）、溝通方式、分銷渠道。
3. 商業部署環節：是將產品傳遞到市場中的過程，這其中涵蓋了明確市場、設計活動（上線時間、內容和激勵）、市場擴展（主要看時機）三個方面，充分挖掘目標顧客的最大市場潛力。

4. 識別控制

控制層面主要是針對績效進行監控，控制過程將目標拆分：拆到每個月、拆到每個團隊，拆分完成后企業進行實時監控及復盤。

監控過程有個特殊指標即為：環境指標，這一指標在實際應用中通常通過AB實驗的方式，保留空白組，監控其每日變化。

5. 計劃修訂

修訂計劃是項目執行必須要重視的環節，識別出問題及時修訂，能確保戰略/戰術時時準確，主要分為兩個：更新計劃和計劃審計。

這兩個環節分別是不同的人來進行：

1. 更新計劃通常是運營人員，在每日查看指標時發現問題，并更新；
2. 計劃審計是相對獨立的部門，定時對計劃進行全盤審計，一方面可以確保執行鏈路健康完整，另一方面也可以有效衡量計劃與環境的匹配程度。

通過上面五個環節的梳理，行動計劃逐漸落地到企業中，執行過程中基于對核心指標的監控和分析，反復優化問題點，完成企業與市場之間價值交換的過程。