在數字化時代，營銷業務也需要轉向數字化模式，以更低的成本，更高效率地觸達目標用戶群體。而傳統的銀行營銷并不能達到數字化營銷的標準，也沒有很好地為長尾客群提供合適的服務和營銷。此時，銀行營銷又該如何走向數字化呢？不如來看看本文的解讀。

銀行用戶早已經進入存量時代，傳統的銀行營銷主要圍繞這些高端用戶，利用客戶經理一對一的個性化服務，提升產品銷售與利潤率，而大量的長尾客群沒有得到合適的服務和營銷。

數字化時代的營銷需要讓長尾客群體現出價值，利用數字化技術，分析用戶畫像，將用戶進行有效分群分層，有針對性的差異化營銷。

銀行的營銷數字化體系在于通過數據驅動的低成本、高效率的方式，將與用戶需求最為匹配的內容和產品信息，以最合適的媒介渠道和形式載體，傳遞給最準確的受眾。

數據驅動營銷，整個營銷環節都需要數字化、平臺化、自動化。

一、銀行營銷數字化轉型建議

隨著大型銀行對數字化技術的不斷深入應用，帶動了中小銀行在數字化轉型方面的投入不斷增加，而營銷則成為銀行數字化轉型中最容易看到成果的場景之一。銀行在營銷數字化轉型過程中應分步實施，以點帶面，切忌大干快上，造成投入浪費。

1. 數字化轉型的項目投入，營銷是首要投入點

除了幾家大型國有銀行和商業銀行外，大部分區域性中小銀行數字化建設無法投入太多資源和資金，對數字化的投入主要放在能夠直接產生商業結果的部分，而營銷數字化是可以增長用戶和業務。

更創新的技術、模式的引用，則采取與大行、其它供應商合作的方式開展。多數中小銀行并未盲目模仿頭部大行，而是選擇對自身最為有益的模式作為落地目標。因此，數字化轉型初級階段，獲客、轉化、業績改善等能夠直接產出價值的場景應作為首要投入點。

2. 基于用戶畫像優化“全旅程用戶體驗”

銀行應當快速構建以傳統物理網點、智慧網點、手機銀行、網銀、各類APP、自助銀行、電話銀行等為一體的全渠道融合運營的新格局。

通過數據中臺建設，將用戶在不同觸點端的基礎屬性數據、前端行為數據、業務數據以及對話數據進行匯聚，并通過前端埋點技術、自然語言解析等技術對用戶意圖進行挖掘與洞察，形成全渠道融合的精準的用戶畫像，從而制定更精準的用戶分層營銷策略。

3. 固化營銷動作提高營銷數字化轉化

銀行零售業務的開展，應當對客戶的購買旅程進行全面的拆分及提煉。形成固話的SOP運營流程，并在流程中挖掘營銷的關鍵時刻（MOT），通過埋點技術、自動化技術、數據挖掘技術等，對轉化鏈路上關鍵的用戶行為進行捕捉，從而實現關鍵時刻的營銷轉化，提升營銷數字化投產比。

營銷過程中用戶從漏斗頂部進來，從第一級開始流失，到最后的交易結束前，每一步或多或少都會有流失，需要分析用戶每步流失的原因，需要把每步的轉化率進行最大化。

沒有留存的用戶，是幾乎沒有多少商業價值的，也就意味著投入在這些用戶營銷拉新上的投入全部浪費了。有的用戶，繼續使用了幾次銀行服務之后，也成為流失用戶。相反的，那些在一定時間段里，能夠持續活躍使用的用戶，我們稱之為留存用戶，有留存用戶營銷才有價值。

4. 打破信息壁壘，構建全局化的營銷中臺

總行與分行之間、跨部門之間、員工之間以及客戶關系之間，缺乏信息整合能力。銀行應當進一步推動信息的互聯互通，進行全渠道、全鏈路、全節點的信息打通。

構建全行視角一致的營銷中臺，提供營銷人員完善的營銷工具以及業務流程，為智能化、自動化的營銷SOP落地做好用戶、數據、渠道方面的基礎設施構建工作。

二、基于用戶畫像系統的精準營銷

個性化推薦、廣告系統、活動營銷、內容推薦、興趣偏好、優惠劵營銷都是基于用戶畫像的應用。

進行“千人千面”精準營銷，賦能客戶經理和營銷人員實施營銷精準、方案科學、體驗便捷、持續跟蹤的數字化營銷模式。

營銷數字化其中最重要的能力是匹配不同場景和匹配不同客群。

對于個人和群體營銷方面，銀行需利用大數據轉型，積極搭建各類智慧場景，例如智慧校園，智慧醫療，智慧養老等，實現同一客戶群體的生態集群圈。

某城市商業銀行區域化營銷以例，定位返鄉客群，在數字化營銷平臺進行客戶精準營銷，助力營銷期間連續三天單日存款凈增同比增幅超達兩位數，單日凈增超過數十億，吸儲數百億。

三、營銷不是簡單的獲客拉新，用戶運營是關鍵

銀行在建立了營銷數字化體系時，用戶能夠給銀行，但是用戶能給銀行帶來多大的價值貢獻度，這個是很難在用戶的參與度低或者說用戶的沉睡程度很高的情況下得知的，所以說用戶運營數字化是我們做好營銷的一個非常關鍵的環節。

很多銀行只關注了用戶增長，卻常常忽略了用戶轉化，所以將大量的成本放在用戶獲取上，而用戶轉化被忽略。

1）流量不等于高轉化：銀行從來也不缺流量，就算是被移動互聯網沖擊的時代，任何銀行從線上到線下渠道流量也是充足的，銀行關鍵的問題在于轉化。

在實際運營工作中，需要根據相應的數據分析結果，分析線上線下各個渠道對于核心轉化的貢獻，才能做出與之對應轉化決策，流量大小和轉化效果之間的關系微乎其微，高流量≠高轉化，我們在關注流量的時候，更要專注其轉化效果。

比如，某城商行與支付寶合作針對指定區域用戶綁卡活動，活動很火熱，引流了大量用戶，但是后續缺乏針對此類用戶進一步運營動作和轉化，雖然流量進來了，活動也作的風風火火，但是沒有實際轉化，讓活動對銀行的實際效果和價值大打折扣。

2）總體轉化率：比如銀行同時在支付寶和微信兩個渠道做營銷活動用戶轉化，最后等到支付寶渠道的轉化率為10.1%，微信渠道的轉化率為9.57%，表面看起來總轉化率看起來差不多。

但將兩個渠道的每個步驟的轉化率算出來會發現支付寶渠道的第一步轉化率有22%，但最后一步轉化率達93%，而微信的第一步轉化率有42.9%。但最后一步的轉化率只有53.7%。針對這樣的數據，需要優化的轉化流程是截然不同的。

所以，我們不能只單純的關注有一個渠道的總轉化率，而是要細分到每一個步驟的轉化率，并針對整體漏斗轉化分析發現的問題，找到相應的解決方案。

3）用戶體驗的優化：數字化轉型工作中最關鍵的任務之一提升用戶體驗，通常來說，用戶體驗改善了，用戶就會經常使用或是購買我們的產品，這個時候銀行通過提供完善的信息和較大的注冊、購買按鈕等用戶就會很容易的去點擊，對應的轉化率勢必也會跟著提升。

銀行的營銷數字化能力還在持續建設中，更多時候需要被動等待客戶金融需求的形成，有效觸達客戶的渠道相對匱乏，客戶交互形式相對單一。

四、小結

銀行在營銷方面的能力仍然較為薄弱，對存量市場的數字化激活與對增量市場的數字化獲取是銀行數字化經營的核心痛點。

在數字化和生態化轉型的背景下，銀行用戶需求日趨個性化、多元化，銀行在思考如何構建持久和差異化核心競爭能力，以更好地應對同業和互聯網平臺的競爭。問題在于在數字化金融時代背景下，銀行在用戶服務體驗、產品需求、用戶對銀行品牌感知等關鍵競爭能力領域出現了更多的挑戰。