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隨著推廣費(fèi)用越來越昂貴，越來越多的初創(chuàng)品牌不再直接開設(shè)“京東、天貓”店，開始以新電商“快抖”為陣地，在企業(yè)方面，不能直接衡量ROI產(chǎn)出比的崗位縮減，例如很多小公司直接合并內(nèi)容與媒介。消費(fèi)行業(yè)傳統(tǒng)大市場部逐漸沒落，以不同產(chǎn)品線為陣地的營銷團(tuán)隊(duì)上陣。是以往市場部結(jié)構(gòu)解決不了當(dāng)下問題了嗎？

若用幾個(gè)關(guān)鍵詞來形容2022年的消費(fèi)企業(yè)，自然離不開“降本增效、全域經(jīng)營、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、以用戶為中心”；現(xiàn)在看來，幾個(gè)月過去，跑在前面的企業(yè)，已經(jīng)交上一份可復(fù)制答卷。

比如：

面對昂貴推廣費(fèi)用，初創(chuàng)公司不再直接開設(shè)“京東、天貓”店，開始以新電商“快抖”為陣地，按照直播、短視頻、商城組建團(tuán)隊(duì)。

具備影響力的B輪+品牌，將不同平臺用戶流量池進(jìn)行分類，私域用SCRM工具進(jìn)行管理；傳統(tǒng)電商，思考如何在站內(nèi)站外，做更多強(qiáng)滲透種草動作。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，同等人力升級。

身邊做種草推廣的朋友說，一方面愈發(fā)感覺到以往能力模型，不再適配當(dāng)下要求，以前身兼數(shù)職，現(xiàn)在崗位非常精細(xì)化，稍不學(xué)習(xí)就會掉隊(duì)。

另一方面，品牌建設(shè)塑造（Master Brand）團(tuán)隊(duì)開始弱化。不能直接衡量ROI產(chǎn)出比的崗位縮減，甚至往職能調(diào)整，就像公關(guān)，以前分內(nèi)容與媒介，現(xiàn)在小公司直接合并。

再一方面，整合營銷不像以前，把錢廣撒網(wǎng)散落各大平臺，制造強(qiáng)大勢能吸引用戶，被替代為策略聚焦一個(gè)平臺，按照5A人群、超級購買力制定策略。

面對諸多共性特征，我發(fā)現(xiàn)消費(fèi)行業(yè)傳統(tǒng)大市場部概念，逐漸消失，以不同產(chǎn)品線為陣地的營銷團(tuán)隊(duì)上陣。

然而，生態(tài)到底發(fā)生哪些變化？

為什么要這么做？還是以往市場部結(jié)構(gòu)解決不了當(dāng)下問題？轉(zhuǎn)型后企業(yè)，對分工模型有什么要求？個(gè)人和乙方公司到底如何應(yīng)對？等等問題也逐漸浮出水面。

01 半閉環(huán)到全閉環(huán)

科學(xué)管理飲食、適當(dāng)有氧運(yùn)動、有效管理目標(biāo)，三者組合是減肥行之有效的方法；健身房為你提供有氧運(yùn)動外，還包括其他兩方面，我們就可以把它稱作“全閉環(huán)管理”。

具體，什么意思？

創(chuàng)始羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓（David P. Norton）在《閉環(huán)式管理：從戰(zhàn)略到運(yùn)營》一文中提到此概念。

簡單講，閉環(huán)本身定義目標(biāo)（what）和達(dá)成目標(biāo)的方法（how）；但這不夠，完整閉環(huán)包括認(rèn)知（why）部分，即，你為何設(shè)定這樣的目標(biāo)，背景因素是什么。

定義完全閉環(huán)就能理解“半閉環(huán)”，我們可以把半閉環(huán)簡單總結(jié)為，我只做某個(gè)部分（what-how）。

如同手機(jī)市場，一大部分消費(fèi)者選擇iPhone是因?yàn)樗╳hy）的理念，其他廠商前期只解決其他兩部分，才出現(xiàn)兩者差異。

然而，和市場結(jié)構(gòu)有什么關(guān)系？

先看阿里：

淘寶生態(tài)，時(shí)至今日已有百萬商家，生態(tài)內(nèi)，似乎還有一種“職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃”的味道。

低緯度看，早些年我身邊一位賣家朋友，賣貨幾年后，覺得太累（不是沒賺到錢，而是賺錢太累），就去淘寶大學(xué)做講師，有經(jīng)驗(yàn)有技巧有干貨。

之后，講師變多轉(zhuǎn)型做賣家CRM，CRM紅利散盡開始做陪跑服務(wù)，這是小生態(tài)特點(diǎn)，“很多人依靠你的經(jīng)驗(yàn)活著”。

高維度看，以前店鋪只能采用直通車站內(nèi)推廣，現(xiàn)在只要是阿里投資的企業(yè)，內(nèi)容到電商變現(xiàn)路徑都比較清楚。

比如：

以微博、優(yōu)酷為例，淘寶和天貓商家通過阿里媽媽，實(shí)現(xiàn)商品在兩家平臺智能投放，根據(jù)用戶瀏覽內(nèi)容屬性（還會加上你在淘寶、天貓瀏覽商品的數(shù)據(jù)）實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)推廣。

該策略不難發(fā)現(xiàn)，其一，淘寶與天貓實(shí)現(xiàn)自稱一體的電商內(nèi)容閉環(huán)，其二，實(shí)現(xiàn)第三方內(nèi)容到電商廣告的變現(xiàn)；商家在當(dāng)中，不需要太多繁瑣站外營銷，就能把商品賣出去。

其次百度：

雖然布局人工智能、智慧駕駛第二大曲線，但我認(rèn)為，它“搜索+LBS+中間頁”的基因始終無法抹去，也悄悄形成為用戶提供信息服務(wù)的閉環(huán)。

百度內(nèi)容，來源比較豐富。

可以分為知識、娛樂、新聞三大布局，最明顯是知識系列，百度百科、百度知道、百度文庫，早期每款都是日活上億用戶的矩陣產(chǎn)品，滿足用戶搜索時(shí)獲取信息，問答，文檔下載的剛需，貼吧通過長尾滿足了社交需求。

娛樂上面，百度主要以好看視頻、愛奇藝等，新聞內(nèi)容依靠機(jī)器采集，但隨著用戶對高質(zhì)量內(nèi)容需求，隨后也開始引入人工編輯，就像feed流、百家號等。

這是，早期所積累的體系。

綜合來看，依托百度聯(lián)盟，主要營收依靠廣告(內(nèi)容、搜索)投放進(jìn)行變現(xiàn)，結(jié)合AI云以及智能駕駛、文心一言（ChatGPT）來看，所以其主要還是TOB服務(wù)，電商占少數(shù)。

抖音與小紅書：

TOC內(nèi)容具備弱社交屬性，兩種屬性結(jié)合，會產(chǎn)生新的網(wǎng)絡(luò)信息生態(tài)鏈結(jié)構(gòu)，起初兩者營收依托廣告，這種模式雖賺錢，但并不足以建立生態(tài)壁壘。

一方面，短視頻屬于機(jī)會窗機(jī)會點(diǎn)，一旦紅利散推，用戶使用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，自然回歸到三駕馬車原始需求狀態(tài)（購物、社交、信息瀏覽）。

另一方面，面對巨頭騰訊的可復(fù)制能力，兩家想穩(wěn)住地位不得不構(gòu)建“全閉環(huán)護(hù)城河”，成熟電商閉環(huán)生態(tài)可以概括為“一個(gè)陣地，多個(gè)場景”，內(nèi)容為電商提供天然燃料，加上平臺大量自有創(chuàng)作者，誠然，兩家做電商毋庸置疑。

這意味著什么？

從陣地下手構(gòu)建圍繞信息，搭建貨架交易閉環(huán)，用戶在當(dāng)中，足不出戶完成內(nèi)容娛樂，電商消費(fèi)全旅程，不僅平臺得到很強(qiáng)護(hù)城河，又能避免被復(fù)制。

但是，以往阿里崛起時(shí)，其他幾家（快手、抖音、小紅書、bilibili）還沒有直接構(gòu)建電商交易閉環(huán)，都以半閉環(huán)（自己擅長的事）為中心占據(jù)市場地位，商家在平臺推廣，種草也都會把用戶往天貓、京東店引導(dǎo)，現(xiàn)在平臺都有自己玩法，你需要多重適應(yīng)。

會有什么影響？

好處在于 ，如果你是一家消費(fèi)品公司，不需要在多個(gè)平臺搭建陣地，學(xué)會一個(gè)平臺運(yùn)營方法，完全可以實(shí)現(xiàn)生意閉環(huán)，提高效率。

壞處在于 ，諸多平臺都在搭建，圍標(biāo)生意閉環(huán)的推廣方法論和用戶分析工具；傳統(tǒng)經(jīng)營理論，完全不適用當(dāng)下階段。

由此，這也是為什么抖音越來越像小紅書，視頻號越來越像抖音，以及市場部變化的主要影響原因。

換言之，用戶昂貴疊合度高，以前平臺鏈路主要做A1-A3人群（了解、吸引、種草），現(xiàn)在要做A3-A5（種草、購買、復(fù)購），平臺要通過各種場景塑造交易、留存壁壘，以構(gòu)建“各自為大”的生態(tài)閉環(huán)，防止瓜分。

02 傳統(tǒng)市場部結(jié)構(gòu)

以往市場部是企業(yè)參謀部門，大多負(fù)責(zé)品牌規(guī)劃推廣、外圍促銷活動設(shè)計(jì)、以及市場用戶調(diào)研，渠道規(guī)劃等謀略方面工作。

作為最會花錢的部門，承受非常大壓力，用泰山壓頂來形容不為過分，想要想錢花出效果，非?？简?yàn)市場水平，這是因?yàn)椋?/p>

• 整合營銷破圈變難
• 品效陷入極限拉扯
• 消費(fèi)觸點(diǎn)越來越多
• 缺乏市場快速反饋
• 消費(fèi)層級越來越多
• 企業(yè)逐漸消減預(yù)算
• 內(nèi)部割裂，用戶群難打通

這些問題，一方面是平臺早些年沒有構(gòu)建全閉環(huán)（A1-A6了解到復(fù)購），另一方面可以歸屬到組織配襯上。

為什么？

通常而言，傳統(tǒng)市場營銷團(tuán)隊(duì)組成有四個(gè)方面 ，分別是：

• 品牌PR（Public Relations）部門
• Event部門（線下大會，線上整合營銷）
• 數(shù)字營銷組（各渠道投放）
• 市場運(yùn)營部（JD、天貓、淘寶活動支持、消費(fèi)者信息CMI）

細(xì)分上，品牌承擔(dān)起中長期品牌定位策略、競對策略、視覺規(guī)范；PR承擔(dān)媒體關(guān)系建立（散落在各平臺的大V、傳統(tǒng)媒體、門戶網(wǎng)站），以及輸出一些以產(chǎn)品為軸的內(nèi)容傳播（聯(lián)合營銷、評測）。

有些企業(yè)會把新媒體和Event（系統(tǒng)協(xié)調(diào)）部放在一起 ，主要負(fù)責(zé)有關(guān)線上線下發(fā)布會的策劃、視頻內(nèi)容輸出、直播、整合營銷（H5創(chuàng)意圖文）粉絲經(jīng)營、第三方活動支持、跨界等。

我們常見的小紅書、公眾號、抖音、微博等偏轉(zhuǎn)化型的工作，基本歸屬數(shù)字營銷組；市場運(yùn)營組多半承擔(dān)“對內(nèi)溝通工作”，如內(nèi)部活動策略如何與外部拉齊、用戶洞察、數(shù)據(jù)調(diào)研等。

還有諸多細(xì)分，不足以列舉。

每個(gè)部門職責(zé)不同，以項(xiàng)目為運(yùn)營單元時(shí)可自由組合；然而，這種組織根本無法適應(yīng)數(shù)字浪潮下的變革，尤其還有很多公司引入SCRM，獲得自動化（Marketing Automation）軟件，把各種店鋪生意經(jīng)營分開。

為什么？

第一大問題 ，渠道運(yùn)營和市場整個(gè)大部門KPI完全不同，運(yùn)營對GMV、復(fù)購負(fù)責(zé)，市場只對增長負(fù)責(zé)，撕裂感會造成各執(zhí)一攤，掃好門前雪。

就像：微信生態(tài)中以小程序?yàn)橹行牡纳?，運(yùn)營希望市場投放獲得“用戶”，都可以往微信中引；天貓、京東店鋪運(yùn)營，希望能多分配些新客給店鋪。

會造成什么呢？

對錢怎么花，看法完全不同。有50萬預(yù)算，天貓店運(yùn)營希望補(bǔ)貼到老用戶，花到站內(nèi)（直通車），私域運(yùn)營思維則希望通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)新客增長（俗稱裂變），或者微信生態(tài)內(nèi)投放（朋友圈、公眾號）。

但是，市場不可能全部兼并，leader需要顧及大盤，固會拆分成公關(guān)品宣、轉(zhuǎn)化兩方面；轉(zhuǎn)化層用CPS、CPM、種草方法推廣，公關(guān)層用公眾號、宣傳片、事件營銷推動。

最終，所用渠道分散各家雨露均沾，自然花錢打水漂，所以營銷像大海，公司是石子，激不起千層浪花。

第二大問題 ，受到供給供需變化影響，過去營銷以供給端（圍繞商品）為中心推廣，一個(gè)整合營銷案子打多平臺，內(nèi)容講究“閃電戰(zhàn)”，快速洗腦占據(jù)心智。

現(xiàn)在，完全不同。

要以內(nèi)容為抓手，以用戶為中心，需要躬身入局到公域中去找消費(fèi)者，方案從“單一化”變成“細(xì)分化”，并且每個(gè)平臺玩法不同，你還需要把標(biāo)簽、數(shù)據(jù)沉淀到CDP、SCRM中，對他們建模分級，精細(xì)化運(yùn)作。

就像：我前段時(shí)間想入手一款iPad，當(dāng)天在各大平臺看完價(jià)格后，就去短視頻平臺，看各種專業(yè)博主評測，晚上又在小紅書看有關(guān)iPad使用技巧、軟件相關(guān)的內(nèi)容。

所以，各種平臺不能用整合營銷思維片面去做，需要強(qiáng)滲透，從產(chǎn)品功能、背景、品牌故事等各環(huán)節(jié)入手，這種長周期培育的方法，從以往崗位分配看，對單個(gè)數(shù)字營銷部門旗下的一名投手，要求會更高。

一言以蔽之，平臺生態(tài)全閉環(huán)發(fā)展，讓各項(xiàng)指標(biāo)都更佳深入化，傳統(tǒng)市場部分工，并無法支撐起“各平臺”生意，變化背后是數(shù)字化驅(qū)動下，一切回到以人為中心。

03 新陣地分工要求

營銷與思維的轉(zhuǎn)型，不能用傳統(tǒng)經(jīng)營的4P理論打市場，不再是市場部的單獨(dú)職能，要把營銷工作流向整個(gè)公司。

這要求公司以“平臺、核心用戶為中心”，改善供應(yīng)鏈體系、活動運(yùn)動、財(cái)務(wù)管理、營銷等多個(gè)工種，最直接變化； 首當(dāng)其沖把“大市場部拆墻”，以“產(chǎn)品系列(ProductLine)陣地驅(qū)動”。

該怎么理解呢？

我們通常把產(chǎn)品系列，看做一個(gè)產(chǎn)品家族，也叫產(chǎn)品線，就像賣包子商家，產(chǎn)品線包括豬肉大蔥包、牛肉包、素三鮮等不同品類。

可口可樂和百事可樂在較長時(shí)間內(nèi)，保持單一產(chǎn)品運(yùn)作模式，與之對應(yīng)娃娃哈、相繼推出桶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁等不同種類卻組成一個(gè)完備家族。

固此，任何一家公司推廣產(chǎn)品時(shí)，都會保證自己產(chǎn)品線（產(chǎn)品家族）完善齊全，這也能很直觀看出產(chǎn)品區(qū)別、整體布局，然后再為用戶提供服務(wù)。

用戶從哪里來？

公司需要基于流量平臺（快、抖、小紅書）搭建主陣地，以店鋪為中心完成貨品、運(yùn)營、短視頻直播、以及市場部門搭建。

比如：

抖音是“全域鏈接”，具備強(qiáng)獲客、正循環(huán)、高轉(zhuǎn)化“三大特點(diǎn)，實(shí)際操盤中，品牌方從種草階段，完全可以放棄”整合營銷思維“，通過平臺原生工具趨勢洞察，以內(nèi)容種草作為人群圈定。

然后，通過站內(nèi)直播、大促做渠道、KOL/明星共創(chuàng)、為品牌背書，最終用店鋪承接轉(zhuǎn)化后，又能沉淀標(biāo)簽做用戶分層，也能完成公到私域（賬號-群聊）互導(dǎo)，完美避開微信生態(tài)。

比如：

從統(tǒng)計(jì)來看，小紅書用戶群體90%以上為女性，20-35歲為主，熱點(diǎn)領(lǐng)域聚焦美妝、美食和自我提升方面，諸多相似品牌以此作為陣地。

產(chǎn)品策略相對簡單，以筆記、熱詞、關(guān)鍵詞開始，圍繞直播做布局，通過站內(nèi)推廣，最終完成商城轉(zhuǎn)化。

除新電商外，傳統(tǒng)電商一直也在用陣地思維經(jīng)營，不信你想想，品牌在天貓開店，是不是從投放到用戶管理全鏈路可完成；值得注意的是，除非規(guī)模非常大，不然千萬不能既要做抖音，又要做小紅書，還要做天貓，精力分散生意又做不透。

分平臺經(jīng)營對品牌有什么好處？

一方面，可以保證品牌從A1（用戶了解）到A3（種草）到A5（復(fù)購）任何環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)可檢測，用戶可分析；另一方面各平臺已有諸多洞察號，又能把話題營銷，品宣策略融為一體，減少不必要成本浪費(fèi)。

今天消費(fèi)品邏輯，已經(jīng)從 “銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)” 上升為， 銷售額=用戶*生命周期價(jià)值 *站內(nèi)分享，傳播裂變基數(shù) 。

一切背后鏈路從廣域抓人群，變成垂直平臺抓人群和圈層，然后拉長生命周期價(jià)值，并且讓他們做轉(zhuǎn)介紹；可是，面對該環(huán)境變化，市場部工作會有哪些變化？

• 全渠道投放轉(zhuǎn)移為單渠道投放
• 從BD各平臺KOL到單平臺KOL
• 整合營銷到垂類平臺話題營銷
• 用戶為主，減少反饋少的事情
• 改進(jìn)觸點(diǎn)，增強(qiáng)用戶體驗(yàn)感受

由此，對老板來說，大市場部完全可以用“圍繞某個(gè)平臺為中心”的小市場來替代，每個(gè)中心都會以“產(chǎn)品線、店鋪”形成業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，既解決內(nèi)部組織效率，又能很好為用戶提供商品價(jià)值。

04 該如何應(yīng)對變化

近兩年，接觸不同創(chuàng)業(yè)者和高管，我發(fā)現(xiàn)他們在談及公司經(jīng)營和未來預(yù)期時(shí)，出現(xiàn)頻率最高的兩個(gè)詞是“焦慮和不確定性”。

有來自發(fā)展；有來自對宏觀方向看不清；有對企業(yè)增長，轉(zhuǎn)型不明朗；我們認(rèn)知的商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化根本原因之一，是之前發(fā)展太快，現(xiàn)在突然慢下來要“重整基本盤”。

什么是基本盤？

那些改變不了、奪不走、丟不掉的東西，這也是企業(yè)謀求發(fā)展，穩(wěn)固經(jīng)營，自身所具備的內(nèi)在價(jià)值和存在的意義；換言之，“內(nèi)因或內(nèi)驅(qū)力”。

這個(gè)角度，我比較傾向吳曉波先生的一句話：今天民營企業(yè)所有的焦慮和對前途的迷茫，本質(zhì)而言，是“外界與內(nèi)因沖突”所帶來的角色不適應(yīng)。

從公司視角看：數(shù)字化轉(zhuǎn)型基本分為“營銷數(shù)字、用戶數(shù)字”兩個(gè)層面，前者探索如何利用科學(xué)手段，實(shí)現(xiàn)生意增量部分。

后者則如何通過SaaS、SCRM把原本品牌散落在各平臺角落的用戶，進(jìn)行統(tǒng)一管理起來，最終實(shí)現(xiàn)留存或DTC戰(zhàn)略（Direct to Consumer ）。

就像：抖音巨量引擎，從星圖到營銷洞察，到巨量創(chuàng)意、算數(shù)；快手磁力金牛，快創(chuàng)、磁力聚星、磁力粉條以及磁力塑造、行業(yè)指南等工具，完全從細(xì)微數(shù)據(jù)分析至整合營銷全覆蓋，滿足品牌方生意需求。

說白了，品牌方迷茫是工具太多。

加上前幾年，一直用傳統(tǒng)電商方式經(jīng)營，老板紅利期賺的盆滿缽滿后，幾年間突然當(dāng)起甩手掌柜，結(jié)果這兩年市場面對變化，突然，不知道怎么辦。

今天消費(fèi)品公司成功關(guān)鍵，并非老板下場直接帶貨做GMV，而是回歸后，一方面思考我的基本盤（品牌價(jià)值，用戶群體在哪里）。

另一方面，思考如何借助平臺經(jīng)營風(fēng)向，重新梳理組織與平臺適配，以及老團(tuán)隊(duì)人員的認(rèn)知提升怎么適應(yīng)市場，唯有這樣，才能讓冪定律成為你的助推器，搶奪同行生存空間。

從個(gè)體視角看：大市場部洗牌能力模型會重塑。

你以前管理整個(gè)市場部，現(xiàn)在按照業(yè)務(wù)線陣地劃分后，還想往上發(fā)展，就需要讀懂每個(gè)平臺經(jīng)營邏輯，以及用戶洞察、和產(chǎn)品創(chuàng)新等模型，這樣才能C-level高管職位。

如果沒有能力上升，就必須成為某個(gè)平臺業(yè)務(wù)線的專才。

你可以在新電商市場部下做整合營銷、BD達(dá)人、用戶洞察、內(nèi)容投放等，也可以基于運(yùn)營做“活動支持、選品經(jīng)營”等，除此外，再拓展其他平臺的營銷能力，已增加壁壘性。

反之，若沒有扎根一個(gè)平臺，機(jī)會點(diǎn)會越來越少，因?yàn)楣驹谕摲矫姘l(fā)展。

比起晉升還有另外一條路線，你也可以成為自由人，兼并品牌顧問角色，我身邊一些朋友比較擅長“直播投流、短視頻規(guī)劃、公司主播培訓(xùn)等工作”，他們有自己長期變現(xiàn)，和為公司賦能的能力。

這條路，比較適合深耕某個(gè)領(lǐng)域，或某單一模塊，且能把知識打造成資產(chǎn)的人；不妨思考下，我的專長在哪里？

從乙方視角看：甲方產(chǎn)品線陣地思維必然對TOB公司（SaaS、SCRM、營銷自動化、創(chuàng)意營銷）產(chǎn)生影響，TOB公司必須圍繞客戶價(jià)值創(chuàng)造和經(jīng)營常識來運(yùn)作。

當(dāng)私域管理（SCRM），被抖音、快手、小紅書同等站內(nèi)軟件替代時(shí)，你的產(chǎn)品價(jià)值歸屬應(yīng)該在哪里？當(dāng)整合營銷逐漸被平臺“垂直創(chuàng)意”替代，又該如何調(diào)整？迎合不了其他平臺渠道發(fā)展，必須找到軟件（服務(wù)）適應(yīng)的公司及市場。

就像：我身邊一些快消品公司，市場部門投放品宣物料，已經(jīng)從原本公眾號開始轉(zhuǎn)移至視頻博主。

他們認(rèn)為，其一，IP化是未來發(fā)展基礎(chǔ)，其二，圖文市場已經(jīng)飽和，用戶愿意通過博主短視頻的講解，來了解品牌故事、背后文化。

所以，甲方需要基于新戰(zhàn)略來選擇“服務(wù)、軟件”，以保證效率提高；他們需要短視頻運(yùn)營、投流專家、BD團(tuán)隊(duì)、甚至內(nèi)容規(guī)劃團(tuán)隊(duì)…..

一切組織變革從降本增效開始，繁星落幕，朝陽升起，構(gòu)建生意的基本要素始終離不開新的“人貨場”，人在哪里，生意就應(yīng)該去哪里。

總結(jié)一下

陣地作戰(zhàn)，剛剛開始。

從部門各自為陣，到以店鋪為中心分布式協(xié)同，變化時(shí)代和復(fù)雜環(huán)境總能找到可復(fù)制規(guī)律。