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榮耀標識從用戶出發的品牌價值創新
品牌的魅力，來自于不盲從市場，忠于消費者需求本質和自我的商業藝術表達。如何從用戶出發的品牌價值創新？作者這篇文章分享了幾點建議，希望對你有幫助。
一個有創新價值的起點，往往來自于為什么要做這件事。
盲從的品牌們，容易陷入茫然與焦慮，看得清自己和市場的品牌們，燈塔依然明亮。
從沐山今年接收到的客戶咨詢與委托情況來看，大部分品牌已不滿足于構建一套完整、標準、漂亮的品牌體系，更需要的是進行品牌創新，為用戶提供更強有力的核心價值。
從用戶出發的品牌價值創新，有兩種方式：
一種是滿足用戶需求，一種是創造用戶價值。
這并不是什么新招數，只是在當下這樣容易迷失的環境里，需要回到最初的原點來思考創新。
本文會嘗試將這兩種操作方式表述清楚。
原本，在我和身邊朋友的認知中，“從用戶出發”，應該已是深入人心的觀念了，但最近我們看到的一些情況卻并不是如此。還有很多品牌，依然以自我為中心，停滯不前。
所以請允許我先舉一些反面例子。
01 如果品牌以自我為中心，一切將毫無意義
每天我們在各類媒體報道的新品牌、新觀點下，看到的商業、品牌世界，并不真實。
我們原以為絕大部分品牌已對“用戶體驗、產品創新、品牌價值”了如指掌，并以此作為工作指導，實際并非如此。
這或許是由10-20%的先進和新銳品牌，為我們創造的“品牌化氛圍組”，誤導了我們。
中國絕大部分品牌，你日常生活范圍內能接觸到的80%的商品，變化并不大，或許因為渠道、財富積累、又或許只是因為“傲慢”，它們往往不大考慮用戶，更多考慮是的自己。
1. 新品牌的傲慢
幾周前，我們體驗了一家湖南現炒簡餐新品牌，品牌建立沒多久，基本就陷入了“讓自己舒服，不讓用戶舒服”的狀態。
這家店在大眾點評上的人均顯示是67，整體的體驗和門口洗腦的歡迎語，讓我們有些模糊這家店的定位。是要往低了做快餐，還是想做有品質體驗的現炒湖南菜簡餐？因為既不便宜，也沒做到有品質的體驗。
餐廳沒把客人放眼里，高峰時段也確實沒幾個客人，我們不會再去第二次。
實際上，餐飲品牌是可以做到用戶體驗與營收的平衡的，關鍵在于品牌方是否認為重要。
2. 經典品牌的思維方式
無獨有偶，我們在做一個經典品牌的線下調研時，也發現了類似問題。品牌1家旗艦店在上海年輕人聚集地之一的淮海TX隔壁，非常好的市口，但門口經過的年輕人，幾乎沒有愿意進來的。
走進店里，有種穿越回十幾年前國營工廠店的錯覺。店內的擺放雜亂無章，毫無重點，絲毫感受不出經典品牌的歷史與積淀。
服務員只希望你趕緊買完走人。
我們嘗試性的了解招牌產品，打算要2個試試看，服務員直接說“3個人是吧”（并沒有詢問的語氣），然后已經開始按6個的份數往里裝，我趕緊表示，就買2個，但當我說出這句話的時候，其實內心的用戶體驗很差，好像被覺得自己是買不起6個？
我們環顧一圈，打算買另一個產品，讓服務員幫我拿一份，也許是我的原因，沒太看清價格，付款的時候，48元，整盒都是一個種類的單品。
其它門店時也有類似問題，明明可以單賣或者小份賣的產品，卻做成大袋裝，標價40+50+，讓你生理上就覺得吃不完，很重復，沒有性價比。
去店鋪做調研的時候，通常我們都會拍一下現場照片做記錄，但服務員直接過來制止了我們，說不讓拍照。
這是一個有年份的經典烘焙品牌，一代人的味覺記憶。但現在的營業額從2萬下滑到幾千。表面上看，好像是服務員和產品設計的問題，背后反應的是品牌對用戶需求的重視程度。
服務員只想完成業績，而不是讓顧客舒服的在店內體驗，自發完成購買。
同樣作為烘焙品牌，像虎頭局、山海茶點等，雖然沒有在各個維度都做的很好，但確實滿足了當代消費群體的部分需求。
經典品牌在當打之年，也是滿足了當下消費需求的“潮流”品牌。
但用戶變了，需求隨之而變，新品牌對用戶的理解和你不在一個維度里，而你卻沉浸在過去，以自我為中心，看不清當下變化的本質，就容易被時代拋棄。
“老”不是問題，“舊”才是問題。
老品牌只是有了歷史，而舊的口味，是審美，是觀點，是售賣形式。
每個品牌，不論新舊，在最開始創立之時，多少都會有一些“我要為用戶或社會帶來些什么價值”這樣的信念，只是在創業的路上，被太多的事分散了精力，有些品牌逐漸失去了最初的信念，最后事與愿違。
02 什么是滿足用戶需求與創造用戶價值？
與其說是兩種方式，不如說是兩種思維模式。都是從用戶出發，都是從我最終要為用戶帶來什么價值來思考，沒有孰好孰壞。
說到產品要滿足用戶需求，其實我們是在說：根據競品、市場、銷售數據、用戶需求的調研結果，進行策略性的需求分析與判斷。
擅長這類思維的團隊，往往喜歡研究各類品牌打法和商業模型，對市場需求、商業機會、品類痛點的敏銳度非常高，擅長整合供應鏈資源，使產品可以根據需求變化迅速迭代。
這種方式的核心是比較和競爭思維，通過分析與調研，找到品類、價格空缺和尚待滿足的用戶需求，以更快的速度，做出最小MVP產品，然后迅速上市，搶占市場，再逐步進迭代。
比較典型的品牌是：元氣森林、泡泡瑪特、Wonderlab、簡愛等。
創造用戶價值，雖然也是從用戶角度出發，但更像一個藝術家在創作產品，核心是顛覆和創造性思維，往往能帶來全新的產品，或定義。
這類團隊，雖然也看市場、做用戶調研，但卻不完全依照目前市場的結論和框架，他們有些“自我性”的理解（和團隊成員的生活方式和從業經歷息息相關），這種自我性也許并不大眾，但他們認為這就是用戶需要的。
這種方式的核心是創作思維，通過長年對用戶的洞察、市場的判斷，結合自己的審美與經驗，對用戶或產品進行重新理解或定義，跳出定式思維來創造產品和品牌，又或是創造一種新的用戶需求、場景，往往有完美主義追求。
比如：喜茶、無印良品等。
這兩個方式的顯性區別在于，前者往往是用一個更好的產品或表達，來滿足需求，后者有幾率創造一個行業里尚未出現的產品或場景。
如果用戰略理論來做區分，前者更像定位、品類戰略、競爭戰略。后者更像藍海和文化戰略。
這樣對品牌做舉例和區分，只是為了方便理解兩種思維，并非刻意把兩種品牌分開，實際上很多品牌在不同的時期和階段，做法完全不同，可能兩種方式會交叉、融合進行。但所有方式，最后的目標都是成為一個對用戶或社會有價值的品牌。
03 兩種品牌價值創新的操作路徑
滿足用戶需求的品牌，往往最核心的能力是洞察市場需求，然后迅速規?；?/strong>
1. 滿足用戶需求
發現尚待滿足的需求，通過“規模、速度、展示、廣告、渠道”等方式，占據品類高地。
比如泡泡瑪特，起初是做潮玩及生活百貨的，但從自己和競品樸坊、酷樂潮玩的門店數據中，發現Sonny Angel系列IP盲盒產品，占2015年銷售額的30%，復購率極高，同時具備上癮性與高利潤。而Sonny Angel是日本品牌，本土化速度上略慢，這就給了眼光獨特的泡泡瑪特以時間和品類缺口。
于是，泡泡瑪特2016年4月取得Molly的IP授權并引入盲盒玩法，開啟向IP孵化運營商的轉型，成為中國潮玩文化的開拓者。后面的故事大家都知道了。
可能時至今日，還有很多朋友會覺得SonnyAngel是原創首家，但總有人比你更快速的滿足消費者需求。
我本人很喜歡Sonny Angel旗下的Smiski角落君，早年可以在樸坊買到，后來卻只能網購，因為線下盲盒潮玩的市場份額被泡泡瑪特龍卷風般的速度搶占完畢。
泡泡瑪特滿足用戶需求的核心能力，不是原創盲盒，是強大的IP運營能力，以及發現機會后，迅速整合設計、供應鏈和渠道資源，再到最后的零售終端形成了平臺化能力。它以此把盲盒的商業模式無限放大，帶到了所有消費者面前。
2. 創造用戶價值
通過對市場和用戶的洞察，優化產品與賣點的表達和呈現，或是創造概念，反推產品研發，實現品牌價值創新。
Wonderlab最早的出圈“奶茶級代餐口感”，和簡愛酸奶的“短配料，0添加”，都屬于這一類型。
代餐本身是反人性的產品，品牌為了解決這一問題，讓用戶能更容易接受這一種健康飲食方式，從具備上癮性和流行性的奶茶中找到靈感，以此作為概念，調整適口性，改變口味。
借“奶茶”在用戶心中的認知讓用戶“感覺”變好喝了，大大降低了購買門檻。
除此之外，用時尚“小胖瓶”包裝，改變代餐本身的“專業、科學性”，讓體驗變的時尚，讓用戶樂意曬出自己的飲食方式，從而實現破圈。
Wonderlab通過這樣的方式，讓更多人體驗到了另一種健康的飲食方式。
Wonderlab今年的聲音較少，也許對于它來說最大的難點，在于如何持續的創造新概念，繼續引領消費者選擇功能性養生食品。
簡愛酸奶，則在價格友好的基礎上，讓消費者能感受到安全和信任。
關注過樂純發展的朋友，應該對這張圖并不陌生。
在產品上，簡愛選擇了健康、低糖/無糖、無添加酸奶，樂純主打無添加、高蛋白、濾乳清酸奶，緊緊抓住了消費者對高品質產品的市場需求。
早期的樂純確實足夠圈粉，滿足了都市白領對于高品質產品的需求，但因為定價：約16元/135g，無法服務更多用戶。
而簡愛的定價：約8元/135g，滿足了大部分中端用戶對于：價格、安全、配料簡單、口味的綜合性需求。
所以首先，簡愛洞察到了價格和需求空缺，市場上普通酸奶價格基本在3-6元左右，這一檔價位的酸奶就算是伊利、蒙牛、光明所出，它們的產品也沒有滿足消費者對于“無添加、純粹、低糖”酸奶的需求，大多仍屬于“風味發酵乳”，是含有食品添加劑的風味酸奶飲料。
另外，當時的酸奶市場用花里胡哨來形容一點不過分，各種功效、新概念、添加物、進口國產、場景等，讓你在超市和便利店貨架上，無法輕易選擇。
但多數消費者的心聲，其實只是想要一杯：健康、純粹、能讓人感到信任的好酸奶。
應對需求，簡愛把“配料短、0添加”，作為最核心的概念賣點，從品牌名到語言、色彩、包裝整體貫穿，從而讓消費者更好理解自己。
所以簡愛無論是在價格、品質上，包括品牌表達上，都更好的滿足了它對應的那一批消費者需求。
寫到這里的時候，我發現簡愛和manner咖啡的洞察和策略是有相似之處的，這里不展開講。
創造用戶價值的品牌，往往最核心的能力是重新理解、定義品類與行業，實現高度差異化產品，讓用戶主動來找品牌。
（1）訓練重新定義、理解品類、用戶、產品、場景的思維，嘗試打破既有框架
去年，美國品牌咨詢與設計公司Collins創始人Brian Collins的一個演講視頻，對我影響蠻大。
演講里有一些是對設計行業認知的不同理解，最后的唇膏項目則是對品類的重新定義。
在設計思維上，他沒有遵循行業通用思維，對事情有自己獨到的理解，并知行合一。他認為，大部分設計師遵循的創作規則，導致現在的審美十分無趣。
比如：少即是多，簡單就是美。
這些年我們看到的很多品牌重塑案例，都是將原有的LOGO，換成了一個更加簡潔保守的無襯線體文字，這樣不是不好，只是讓每個品牌更加趨同，沒有性格。
圖片來源：優設
而我們看到大量的新聞稿卻解釋說“是更當代化、互聯網化的處理”。
再比如：設計是為了解決問題。
這可能是大部分從業者與外行對“設計”的理解。但換一個角度，最早說出這句話的前輩，是無法預測當下的世界。
“設計不止為了解決問題而存在，更是為了創造和發現價值而存在”
——Brian Collins。
緊接著，他分享了他們為EOS唇膏創作的案例。
他們發現，市場上大部分的唇膏，都是白色、米色或黑色的柱狀體，趨同化很高，好像唇膏就必須是這個樣子。但也從未有設計師和品牌方向傳統唇膏發起挑戰，讓唇膏變的不同?
圖片來源：優設
另外他們調查了很多有使用唇膏習慣的消費者的包，了解到大家包里都塞很多東西，很難從一堆同樣為柱狀體的鉛筆、口紅、口香糖中迅速摸出唇膏?
于是Collins工作室瞄準唇膏市場的這兩個痛點，為Eos創造了打破常規的球形唇膏，用大膽的糖果色定義了各種唇膏口味，重新進入了唇膏市場?
很多消費者被品牌新的氣質吸引，粉絲們還會自行DIY唇膏的蓋子，甚至更換，在Youtube上制作了超過 50 萬個視頻，來評測不同口味的唇膏或者手工 DIY 新的唇膏口味。
Eos唇膏的新包裝，讓他們成為美國市場銷量最好的唇膏品牌。
表面上看只是改變了一個包裝設計，但實際上是對品類、使用場景進行了重新理解和定義，從而實現創新和顛覆性改變，甚至影響了行業里的其它品牌。
（2）重新理解和定義自己正在做的事，實現價值創新和突破
目前中國烘焙第一品牌，這兩年的品牌升級，大家有目共睹。它從產品、門店、電商都重新理解、定義了一遍自己和烘焙。
消費者需要是更好的西點面包嗎？
需要，但不一定要選擇好利來。
如果我們換一種對烘焙的理解呢？
不只是西點面包，而是“藝術美食體驗之旅”，讓用戶買一份面包的同時，小步提升生活品位和審美。
對烘焙這件事有了新理解后，好利來從產品、空間、內容上整體都做了顛覆性的改變。
圖片來源：好利來官微
坦白的說，我相信絕大部分消費者之前是不知道，原來西點蛋糕可以做出如此造型。
從結果來看，用戶認知和商業效益雙贏，是一次比較成功的品牌升級。
好利來用“新定義”的方式，實現創新，背后有個重要的原因是二代創始人，羅昊和羅紅上位，對同樣的事情，和上一代人往往會有不同的理解，這也是推動好利來創新的一個重要因素。
唯一感到有些缺憾的是。
單看好利來的產品創新和門店概念，尤其成都寬窄巷子概念店，對在地文化的理解與解構、產品的塑造、視覺內容和空間的表達，都很棒。但如果把好利來一系列的表達，放在一起，我覺得是很難串起來形成一個有內核的品牌理念的，總有種表面的華麗感。
今年我們剛好有1個寵物零食的品牌升級項目，太陽家，用的是“滿足用戶需求”的方式，為品牌進行價值創新。日料項目有喜屋的品牌升級，用的“創造用戶價值”的方式，為品牌進行創新。
等兩個項目完全落地后，會在沐山天團公眾號上進行發布。
總的來說，兩種以用戶為出發點的創新方式，各有難點。前者要求更新速度與規模效應，后者往往是憋大招，0-1時成本更高。
而且，后者要求對用戶的理解很深刻，因為通常用戶是不會提出自己沒有用過或見過的需求，所以，后者無法單一靠用戶和市場調研結果做決策和創造。
不論哪一種，單靠調研也是無法創造出爆品和顛覆性創新的，所以不要迷信調研，多培養自己對用戶的體感才是正道。
04 如何建立對用戶的體感
用戶體感，來自于長時間和用戶在一起的感受。
球類運動、游戲競技都講究“手感”，手感來自于大量的刻意練習，用戶體感也是一樣。
尤其當碰到一大堆數據報告、行業分析的時候，以及團隊中的分歧，你如何來做最后的決策，很大程度上是依靠常年積累的用戶體感。
制約絕大多數品牌進行創新的原因之一，也正是創始團隊喪失了對用戶的體感。
要么是根本沒有經常和用戶接觸，要么是關心的點不對。
我很欣賞的1位品牌人，彭縈老師，在做自己的新品牌LESSGO的時候，通過大量的和潛在用戶聊天的方式，確定自己的對于藥妝的理解。
內外在早期尚未破圈的時候，創始人也是通過大量的與目標用戶的溝通，設身處地的了解女性用戶的身心需求，不斷調整產品，吸引了第一波種子用戶。
我忘記在哪兒看到，曾有位服裝品牌的創始人，為了鍛煉自己選品的直覺敏銳度，反復去服裝店，用眼睛觀察哪些是自己認為的暢銷款和滯銷款，第二次去的時候再進行對比觀察，長此以往她對于選品的直覺極其敏銳。
經常在各種鏈接和社群里會碰到，有品牌做“slogan、logo、包裝、空間設計”等方面的問卷調研，為什么會有這種問卷調研？品牌方往往會認為，這是在滿足用戶喜好，實際并非。這是品牌方不自信、缺失用戶體感的表現。
當你無法去判斷一件事的時候，是因為你對這件事，或者是對你的用戶，洞察的還不夠多，不夠深入，我們不能因為自己的不足，而把這個問題拋給用戶。
還有很多團隊，對用戶愿意花時間了解，但了解的方向錯了，只停留在如何促進銷售，沒往需求上進行深入了解。
我建議和用戶的溝通最好是定期定量的，形式最好是即時交流，面對面是最好，其次是電話或能夠快速回復的社交平臺。這也是我們公司做用戶訪談時的方式。
因為即時交流，雙方都花時間和精力投入在這件事情上，會讓用戶覺得被認真對待，即時也會讓TA的回答更真實，更即時。
05 穩得住，不盲從，向內看
“最近忙完雙十一就投身到加強公司核心層的學習和反思中去了，真的覺得現在新消費好浮躁，拿了投資就內卷，行動比思考還快，但很多事情沒有想清楚哪怕及格就決策去做了，很多團隊還沒搭建和磨合好就扣下了發令槍的扳機，然后，各自往不同方向跑出幾十里地…”
一位新銳消費品牌的創始合伙人，上周二夜里凌晨1點和我如是說。
好像我們總是來不及靜下心來認真想想，剛有了名字和一身新手裝備，還沒選好職業就開始打怪升級了。
也難怪，我們大都擅長迅速解題，少數人愿意靜心思考，可題總有解完的一天。
講2個真實的事。
上次參加無界消費營上，大家都被貓王曾總的品牌理念、產品附帶的情緒、創新、創意所點燃，覺得自己的品牌也想達到這樣的狀態。
貓王曾總讓現場所有人感受到他對收音機的理解和熱愛，是在那段62歲的創業者宣傳視頻里。
《62歲創業者曾德鈞，只為做好的收音機》
但真正打動我，讓我記憶猶新的是那兩頁PPT，先是列了一堆各個品牌的智能音箱，然后自己給它們畫上了一個大大的叉。
下一頁，7個大字：有所為，有所不為。
在大家都覬覦風口紅利的時候，篤定的品牌，看的清自己的核心價值，也看的明白他的用戶和市場。
對品牌來說，有時候選擇不要什么，比選擇要什么更重要。
但上頭、激動只是那一會兒，大家課下討論的更多還是ROI、流量打法、資本。
因為興奮一過，大多數的我們無法真正理解，品牌背后無數次堅定又不堅定的堅持。
上半年，一個做護膚品牌的合伙人來交流，品牌拿了幾輪融資，他的審美在線，團隊也有優秀的市場總監，但品牌的表現就是無法達到他們理想的狀態。
先不談你們想的夠不夠清楚，我們先回憶一下，你花在“達到理想的狀態”這件事上的精力有多少？或者說，這件事在公司里是什么級別的地位？是創始人負責嗎？
因為你每天重復做的事，就決定了你的品牌是什么樣子。
我們也試著回憶回憶。
也許還有很多，你很久都沒做的事。
所以，當有人在燒腦社群里討論，說現在的消費品牌內卷嚴重的時候，我持否定態度。
內卷什么了？？？
在流量、投放、推廣上高歌猛進的品牌很多，因為只要出現“洼地”，馬上就會有品牌蜂擁而至，但真正能做到從用戶出發創造價值為導向的品牌，想清楚自己為什么要做這件事的品牌，是稀有物種，如果還能十分克制的盡量不打擾消費者，每個品類里也許就剩一兩個。
所以希望在這里，能幫大家靜下心來，2021年的最后一個月，一起向內看看。
最后
“品牌”是一個結果，它不是目的，重要的是你最初為什么要做這件事？這件事是否為用戶創造了真正的價值。品牌，是承載這個“價值”的顯性表達。
當你這么理解的時候，會讓你不在刻意關注表面現象，和鋪天蓋地的新趨勢，而是深度思考“為什么”，這可能才是影響創新的關鍵。
另外，文中提及的兩種創新方式，各有利弊。
前者容易在滿足需求當中隨波逐流，甚至迷失自己，團隊為了應付各種各樣的用戶和市場需求，更新速度就需要特別快，一旦跟不上容易疲軟。而品牌在很多時候是需要引領用戶的。
后者容易閉門造車，過于小眾和創新，市場不接受，另外過于依賴創始人/品牌總監的閱歷以及審美，對團隊成員的要求較高，不容易復制。
我去年的時候，更傾向于后者的定義式創新，但現在我認為兩者并沒有孰好孰壞，最后都會互相借鑒和融合，補足短板，殊途同歸，成為一個真正有價值的品牌。
最后再重申一下，本文是提供的創新方式，只是為了方便理解，并非刻意把兩種類型的品牌分開，品牌與品牌之間也絕不能用這樣的方式做區分。
最后的最后，送一句話，給所有品牌人。
品牌的魅力，來自于不盲從市場，忠于消費者需求本質和自我的商業藝術表達。
以上。
作者：少康愛燒腦；來源公眾號：少康Blake（ID：shaokang92）
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分析的很透徹 值得肯定