不是所有品牌的升級都能像好利來、李寧一樣，既有聲量也有銷量。即使是他們也花了好幾年的時間才真正升級成功。有可能在剛升完級的時候，品牌的綜合表現還不如升級之前。下面這篇文章作者關于品牌升級提出了詳細的解決方案，希望對你有所幫助。

凡經歷過品牌升級的伙伴們，往往會發現升完級后好像還是感覺哪兒不對，說不清道不明，有時候就像醫生給注射了一劑速效救心丸，只管用一會兒。

我們每年有一半時間在為不同的品牌進行升級，3年、10年、百年都有經歷，有好有壞，更有一些交過學費的小經驗，希望能幫到那些打算升級或正在進行升級的品牌們。

整篇文章按照順序，依次是升級前、升級中、升級后，每個階段對應不同問題。

升級前，品牌需要清醒的對升級有整體認知，和心理預期。當然，最核心的是你需要搞清楚，自己為什么要升級？

一、升級前

1. 為什么要升級？

“我的品牌太老土了，你幫我做一個新的VI吧”

我想這是絕大部分設計公司，最常接到、聽到的一個訴求。

如果我們接著往下問。

• 你們覺得老土在哪？
• 是用戶變了嗎？
• 還是渠道變了？
• 未來的市場是？
• 為什么想改這個LOGO？

如果這些問題已經梳理、思考的非常清楚了，是好事，那確實是需要設計。

但現實往往是，當品牌認為視覺有問題的時候，有可能是更上層的東西沒理清楚。

定位是否要調整？策略是什么？未來的戰略方向是什么？包括品牌理念的一些問題沒有解決。但因為視覺更顯性，就容易認為是視覺出了問題。

所以，品牌升級首先要明確自己為什么要升級，要解決哪些問題，才能對癥下藥。

而老品牌升級，所需要解決的問題，往往是復雜多元的。

它可能會涉及到幾乎所有的方面：用戶、策略、設計、產品、空間、陳列、渠道、營銷、制作等，都需要調整。

從省事的角度出發，誰都想找一家公司解決所有問題。但以我的從業經歷來看，很少有1家公司可以一條龍解決。

越到項目后期落地的時候，越能感受到。

比如品牌升級旗艦店里的陳列部分，往往會認為空間設計可以解決，但其實這是陳列設計的專業，對應的，陳列設計師又會帶有她的專業供應商。

升級是個綜合工作，需要多方團隊配合，不要圖省事，理想化的只找一家公司解決。

2. 升級的麻痹性

在各種升級官宣的氛圍下，我們往往期望通過一次升級，一次性把所有問題都解決掉，擁抱新的用戶和市場，實現全方位的品牌煥新。

想法沒錯，但容易產生過高預期和不切實際的幻想。

尤其在后期落地時容易心理預期失衡，只看到那些沒有徹底解決的問題，而忽略一些有成效的勝果，和最開始的核心訴求。

所以，在打算升級前，得看清在各種媒體平臺狂轟亂炸下的升級“麻痹性”。

麻痹性之一：品牌升級不是必然成功的。

不是所有品牌的升級都能像好利來、李寧一樣，既有聲量也有銷量。即使是他們也花了好幾年的時間才真正升級成功。

有可能在剛升完級的時候，品牌的綜合表現還不如升級之前。

這么多年的積累，用戶和市場的認知不容易一下就調整過來，尤其是改動比較大的情況下，可能用戶群體都會產生變化。

都希望通過升級獲得收益，但收益往往是伴隨著風險的。

客觀理性的說，如果升級解決了最初設置的核心問題，那么它已經算是在當前階段成功了的。

所以，理性預期，不要過高期待，也不要把所有問題畢其功于一役。

麻痹性之二：成功的升級，也不是馬上就看得出“成效”。

誰都喜歡一次品牌升級亮相時的高光時刻，收獲競品的欣賞、用戶的贊許乃至營收的全面提升。

但真實的升級成效，是沒辦法用亮相時的那一刻來判斷，你是不是真的升級到位了？

這很像西醫和中醫的區別。

有的升級，治的是標，見效快，但后勁不足。

例如，近幾年不少品牌為了迎合年輕人和市場潮流，換套“衣服”，它不一定符合品牌核心價值和長期戰略方向。

它也許當下會見效，讓品牌得以度過目前的困境，只是可能無法為品牌積累持續的資產。

有的升級，治的是本，調整的是根上的東西，它可能就沒那么快有效果，需要一段時間之后，回過頭來看，發現當時的升級確實是對的。

例如，有的升級是為了解挖掘和建立出，獨屬于自己的核心價值和文化內容，它就需要團隊長期去澆灌它，慢慢的讓這個顆樹長出來，開花結果。

對于這種類型來說，升級就是為了種下那顆“種子”，團隊用時間去耕耘。

3. 錨定對標

面對不確定的環境因素，我們會想著走一步看一步，先開始再說。

但品牌升級不能。它需要在開始前就有個大致的整體投入。

你最初想為這次升級投入多少時間、費用和人力，會決定這件事最后的樣子。

可能你會說，中間有很多變數??？

正是因為可能有變數，才需要有整體投入的概念。

你得知道在升級的不同版塊大致要投入多少，才能在變數來的時候，總體分配，而不是來一點變化，就在不考慮整體的情況下，隨意去調整投入。

一般來說，大致的動作和成本有這些。

但很多團隊對投入可能沒有概念，特別是老品牌，對年輕市場不熟悉，不好把握。

這時候，錨定一個對標，在前期是很重要的，能讓外部和內部團隊都能快速有比較具象的感知。

但錨定對標，并不是簡單的叫出一兩個品牌名就結束了。

錨定對標的核心是知彼知己。

它在一段周期里，做了哪些事？

它做到了什么程度？導致了什么樣的結果？

它用什么樣的團隊做了這些事？

它做這些事，花費了多少時間和費用成本？

小到一個包裝、一次Campaign，大到一個線下體驗店。

只有大致搞清楚這些，才知道你目前離它有多少距離。

拿一個香氛品牌來舉例，假設你錨定的就是觀夏。

至少需要在觀夏的店里，多次停留駐足，感受它品牌和用戶的關系，它的體驗環節、服務話術和產品塑造等。

先感受，再分析。

另外很重要的是得搞清楚，錨定對標的核心驅動力是什么？是內容、渠道還是產品？

如果是內容。那么觀夏在這方面的團隊架構是怎么樣的？每次內容的大體投入？新品研發的路徑和上新邏輯和你有什么不同？觀夏線下店的選址邏輯、租金大致是？

甚至，如果你還能有一些它的產品、包材、內容制作供應商的資源，相信你對這次升級的投入分配，會更有把握。

這些事，最好屬于你自己的第一手信息，不假手他人。

或許為你提供品牌升級的合作方會去了解，但這和你自己在1線體驗帶來的實感，印象深刻程度就弱了很多。

其實，很多品牌在初創的時候，這些工作做的事無巨細，甚至還會“潛伏”進對標對象。但升級的時候，這些準備工作，反而容易疏忽。

以上這些，會讓你對升級的難度和時間有心理預期，遇到困難不至于手足無措。

4. 整體研發

我們經常在初次和升級項目委托方的溝通會上就提前說明，品牌升級就是一次整體研發。

不只是產品的研發，升級后整個品牌的模型，不管是小升級，還是大的調整，嚴格來說，都算是一次研發。

新的理念、產品、包裝、語言、供應鏈等，都屬于品牌升級研發中的一環。

既然是研發，就會遇到困難。首當其沖的是內部的迭代困難。

3年前，一個壽司品牌的創始人和我們交流，當時他的品牌在全國應該有幾百家門店，來之前，他認為品牌需要一次升級，來適應當下的用戶。

我們交流完之后，他說了一句話：

“少康，如果做了品牌升級，可能我的內部團隊是接不住的，后續也很難運作，即便升級做的再好，也不屬于我們?！?/strong>