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榮耀標識品牌升級避坑指南
不是所有品牌的升級都能像好利來、李寧一樣，既有聲量也有銷量。即使是他們也花了好幾年的時間才真正升級成功。有可能在剛升完級的時候，品牌的綜合表現還不如升級之前。下面這篇文章作者關于品牌升級提出了詳細的解決方案，希望對你有所幫助。
凡經歷過品牌升級的伙伴們，往往會發現升完級后好像還是感覺哪兒不對，說不清道不明，有時候就像醫生給注射了一劑速效救心丸，只管用一會兒。
我們每年有一半時間在為不同的品牌進行升級，3年、10年、百年都有經歷，有好有壞，更有一些交過學費的小經驗，希望能幫到那些打算升級或正在進行升級的品牌們。
整篇文章按照順序，依次是升級前、升級中、升級后，每個階段對應不同問題。
升級前，品牌需要清醒的對升級有整體認知，和心理預期。當然，最核心的是你需要搞清楚，自己為什么要升級？
一、升級前
1. 為什么要升級？
“我的品牌太老土了，你幫我做一個新的VI吧”
我想這是絕大部分設計公司，最常接到、聽到的一個訴求。
如果我們接著往下問。
- 你們覺得老土在哪？
- 是用戶變了嗎？
- 還是渠道變了？
- 未來的市場是？
- 為什么想改這個LOGO？
如果這些問題已經梳理、思考的非常清楚了，是好事，那確實是需要設計。
但現實往往是，當品牌認為視覺有問題的時候，有可能是更上層的東西沒理清楚。
定位是否要調整？策略是什么？未來的戰略方向是什么？包括品牌理念的一些問題沒有解決。但因為視覺更顯性，就容易認為是視覺出了問題。
所以，品牌升級首先要明確自己為什么要升級，要解決哪些問題，才能對癥下藥。
而老品牌升級，所需要解決的問題，往往是復雜多元的。
它可能會涉及到幾乎所有的方面：用戶、策略、設計、產品、空間、陳列、渠道、營銷、制作等，都需要調整。
從省事的角度出發，誰都想找一家公司解決所有問題。但以我的從業經歷來看，很少有1家公司可以一條龍解決。
越到項目后期落地的時候，越能感受到。
比如品牌升級旗艦店里的陳列部分，往往會認為空間設計可以解決，但其實這是陳列設計的專業，對應的，陳列設計師又會帶有她的專業供應商。
升級是個綜合工作，需要多方團隊配合，不要圖省事，理想化的只找一家公司解決。
2. 升級的麻痹性
在各種升級官宣的氛圍下，我們往往期望通過一次升級，一次性把所有問題都解決掉，擁抱新的用戶和市場，實現全方位的品牌煥新。
想法沒錯，但容易產生過高預期和不切實際的幻想。
尤其在后期落地時容易心理預期失衡，只看到那些沒有徹底解決的問題，而忽略一些有成效的勝果，和最開始的核心訴求。
所以，在打算升級前，得看清在各種媒體平臺狂轟亂炸下的升級“麻痹性”。
麻痹性之一：品牌升級不是必然成功的。
不是所有品牌的升級都能像好利來、李寧一樣，既有聲量也有銷量。即使是他們也花了好幾年的時間才真正升級成功。
有可能在剛升完級的時候，品牌的綜合表現還不如升級之前。
這么多年的積累，用戶和市場的認知不容易一下就調整過來，尤其是改動比較大的情況下，可能用戶群體都會產生變化。
都希望通過升級獲得收益，但收益往往是伴隨著風險的。
客觀理性的說，如果升級解決了最初設置的核心問題，那么它已經算是在當前階段成功了的。
所以，理性預期，不要過高期待，也不要把所有問題畢其功于一役。
麻痹性之二：成功的升級，也不是馬上就看得出“成效”。
誰都喜歡一次品牌升級亮相時的高光時刻，收獲競品的欣賞、用戶的贊許乃至營收的全面提升。
但真實的升級成效，是沒辦法用亮相時的那一刻來判斷，你是不是真的升級到位了？
這很像西醫和中醫的區別。
有的升級，治的是標，見效快，但后勁不足。
例如，近幾年不少品牌為了迎合年輕人和市場潮流，換套“衣服”，它不一定符合品牌核心價值和長期戰略方向。
它也許當下會見效，讓品牌得以度過目前的困境，只是可能無法為品牌積累持續的資產。
有的升級，治的是本，調整的是根上的東西，它可能就沒那么快有效果，需要一段時間之后，回過頭來看，發現當時的升級確實是對的。
例如，有的升級是為了解挖掘和建立出，獨屬于自己的核心價值和文化內容，它就需要團隊長期去澆灌它，慢慢的讓這個顆樹長出來，開花結果。
對于這種類型來說，升級就是為了種下那顆“種子”，團隊用時間去耕耘。
3. 錨定對標
面對不確定的環境因素，我們會想著走一步看一步，先開始再說。
但品牌升級不能。它需要在開始前就有個大致的整體投入。
你最初想為這次升級投入多少時間、費用和人力，會決定這件事最后的樣子。
可能你會說，中間有很多變數啊？
正是因為可能有變數，才需要有整體投入的概念。
你得知道在升級的不同版塊大致要投入多少，才能在變數來的時候，總體分配，而不是來一點變化，就在不考慮整體的情況下，隨意去調整投入。
一般來說，大致的動作和成本有這些。
但很多團隊對投入可能沒有概念，特別是老品牌，對年輕市場不熟悉，不好把握。
這時候，錨定一個對標，在前期是很重要的，能讓外部和內部團隊都能快速有比較具象的感知。
但錨定對標，并不是簡單的叫出一兩個品牌名就結束了。
錨定對標的核心是知彼知己。
它在一段周期里，做了哪些事？
它做到了什么程度？導致了什么樣的結果？
它用什么樣的團隊做了這些事？
它做這些事，花費了多少時間和費用成本？
小到一個包裝、一次Campaign，大到一個線下體驗店。
只有大致搞清楚這些，才知道你目前離它有多少距離。
拿一個香氛品牌來舉例，假設你錨定的就是觀夏。
至少需要在觀夏的店里，多次停留駐足，感受它品牌和用戶的關系，它的體驗環節、服務話術和產品塑造等。
先感受，再分析。
另外很重要的是得搞清楚，錨定對標的核心驅動力是什么？是內容、渠道還是產品？
如果是內容。那么觀夏在這方面的團隊架構是怎么樣的？每次內容的大體投入？新品研發的路徑和上新邏輯和你有什么不同？觀夏線下店的選址邏輯、租金大致是？
甚至，如果你還能有一些它的產品、包材、內容制作供應商的資源，相信你對這次升級的投入分配，會更有把握。
這些事，最好屬于你自己的第一手信息，不假手他人。
或許為你提供品牌升級的合作方會去了解，但這和你自己在1線體驗帶來的實感，印象深刻程度就弱了很多。
其實，很多品牌在初創的時候，這些工作做的事無巨細，甚至還會“潛伏”進對標對象。但升級的時候，這些準備工作，反而容易疏忽。
以上這些，會讓你對升級的難度和時間有心理預期，遇到困難不至于手足無措。
4. 整體研發
我們經常在初次和升級項目委托方的溝通會上就提前說明，品牌升級就是一次整體研發。
不只是產品的研發，升級后整個品牌的模型，不管是小升級，還是大的調整，嚴格來說，都算是一次研發。
新的理念、產品、包裝、語言、供應鏈等，都屬于品牌升級研發中的一環。
既然是研發，就會遇到困難。首當其沖的是內部的迭代困難。
3年前，一個壽司品牌的創始人和我們交流，當時他的品牌在全國應該有幾百家門店，來之前，他認為品牌需要一次升級，來適應當下的用戶。
我們交流完之后，他說了一句話：
“少康，如果做了品牌升級，可能我的內部團隊是接不住的，后續也很難運作，即便升級做的再好，也不屬于我們?！?/strong>
回過頭來看，這位創始人很清醒。
他說的團隊接不住，具體是怎么個接不住？
這個情況，主要發生在升級過程中和升級后，我們先往下聊。
二、升級中
1. 立竿見影的差距
目標和方案會決定我們需要達到的呈現標準。
特別是升級和方案目標是如下幾種：
- “全面提升品牌質感與體驗”
- “挖掘和重塑品牌核心價值”
- “建立品牌內容體系”
- “視覺與包裝升級”
對用戶來說，這其實不亞于一個新品牌的面世，需要有立竿見影的差距。
品牌升級雖然不是推翻重來，但對絕大部分的升級來說，你只比原來好一點點，是不夠的。
你看，往往只有大品牌的升級，才會看起來像沒升級…因為它們本來就已經很好。
熟悉你的用戶，期待你的改變，甚至需要超出預期的驚喜。你想吸引的新用戶，此時還不知道你是誰。
新品牌亮相的機會往往只有一次，有時品牌升級亮相的機會也只有一次。
但以往的經驗告訴我們，這個呈現標準會在實現方案的過程中，被不斷閹割，內部和外部的原因都有。
2. 實現方案，遇到困境
一個升級方案，往往需要多方團隊配合才能完成，但我們經常會遇到如下情況。
（1）產品
產品需要進行迭代升級，但產品研發的思路還停留在之前，又或者是研發的人手不足，導致進展緩慢，落地前期又急著上線，應付了事。最后其它方面的升級到位，但產品口碑一路下滑，差評率飆升，用戶認為徒有其表。
團隊開始懷疑升級的意義，士氣低迷。
（2）包裝
包裝需要提升品質和體驗，但團隊對“品質”的認知不統一，對包裝成本缺乏概念，繼續選擇之前合作的低價供應商。
最后工藝不達標，面對新的要求，整體質感和細節始終無法達到滿意效果，甚至有大量的廢品率和損耗。
（3）時間
調研、方案、設計、包裝、產品都花了很久，最后臨門一腳的批量落地，沒時間了，趕著上線，結果發生各種問題。
（4）門店
門店升級，空間設計方要求的是旗艦店的品質，而品牌長期合作的施工方，習慣了標準輸出，達不到落地標準。
（5）咨詢
咨詢公司對品牌實力和稟賦把握不到位，給出的方案，只滿足了創始人的喜好，又或者只滿足了“年輕人”的喜好，脫離了品牌優劣勢，后期團隊無法落地和應用，內部產生矛盾。
這里面有內部團隊迭代、長期的供應商關系戶和外部服務商等多方的問題。
也就正是那位壽司品牌的創始人所擔心的。
有些問題確實要試錯，付出升級的成本和代價。
但大部分問題是可以解決規避的。
首先，升級前的錨定對標可以讓多方團隊，盡可能有統一的呈現要求，也會讓品牌方與創始人有接近真實的時間、成本概念。
最大避免升級進行中，方案被逐漸“閹割”。
第二，選擇的服務商團隊，一般都帶有與之匹配的供應商，既然升級是一次研發，為什么不試著開放的心態，去接受新的合作伙伴？
第三，升級本來就不單是“品牌外部”的升級，內部團隊的升級也同樣重要。
一個是在過程中，內部團隊就可以開始接受外部團隊的信息，讓伙伴們充分統一升級的核心邏輯，這樣才能在升級后的日常運營中合理運用。
另一個是，有些新的要求，原有團隊確實無法滿足，那么在升級中期的時候，就應當考慮招募一些合適的人才，作為承上啟下的新血液。
最后，創始人在全局的協調至關重要，這一點相信我不必多說。
3. 開始獲益
讀到這里其實你會發現。
當經過無數次討論的升級方向是對的時候，其實品牌就已經開始獲益了。
包括但不限于：戰略明確、思路清晰、脫離內卷、團隊迭代、供應商更新…
三、升級后
1. 從落地到日常
這是一句老生常談：
品牌升級落地的那一刻，并不是結束，而是開始。
如果把升級前的品牌稱為1.0，那么升級落地的那一刻，意味著你所有的品牌運營工作躍進到了2.0，并且，2.0將成為日常。
2. 會用是核心
品牌升級成功后，團隊是否真的能消化掉升級的邏輯，并運用在后續的工作中？
我們經?？吹絻煞N情況。
一種是不會用。
可能過了半年之后品牌的核心內容、視覺、產品，還是停留在升級的那一套，沒有發生什么變化。
另一種是用跑偏。
這往往發生在視覺設計部分，有時候即使交付了VI手冊，如果設計師沒有掌握背后的邏輯，或者是水平不到，也很難延續下去。
這兩種問題要么通過內部或外部培訓來解決，要么就是看在升級中的時候，團隊的血液更新是否有跟上。
3. 持續迭代
升級落地的那一刻，必然伴隨著問題產生。
就像IOS每一次的大版本更新，基本上2周內，又會有一次小更新，去修復這些bug。
所以，即使多方團隊再怎么考慮萬全，也必定會有遺漏，可能這會影響士氣、甚至生意，但請不要著急，一個個點來優化迭代就好。
為什么有些咨詢公司是收取年度的服務費，也是因為，每一次項目落地后，都需要持續的優化，才能達到最終的目標。
升級是一次研發，研發需要不斷迭代。
也許這樣的迭代需要從2.1，持續到3.0，但只要是往好的方向，能給用戶更好的價值，它就值得。
所有你看到很成功的落地，以及持續成功的后續運作，他們的內部也都經歷了無數次大大小小的迭代。
作者：少康愛燒腦；來源公眾號：少康Blake（ID：shaokang92）
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